Janson Seah: Управление краж и синие воротнички, выбор рынка и вход, а также рост продукта в зависимости от движения на рынок-E355
«Сначала мы смотрим на это с системной точки зрения, сравнивайте его с офисными работниками или работниками белых воротничков, где большая часть управления основана на результатах. К сожалению, для многих фронтлистов, ключевой основной частью их вознаграждения является основанная на времени или то, что мы называем вознаграждением на основе выхода. То, что происходит каждые дополнительные часы, каждая дополнительная минута-часы в этом смысле. Я не снимаюсь. Намеренно, если не участвует плохой актер, но это максимизирует экономику личных интересов на то, за что вам платят больше. - Янсон Си
确定？
РЕДАКТИРОВАТЬ
«Мы говорим о персонажах с точки зрения клиентской базы сначала. А потом, во -вторых, мы говорим о отдельных актерах и о людях в организации. Мы также поняли, что разные уровни личностей ищут различные ценности продукта при использовании продукта. Некоторые люди ищут непосредственный рост продуктивности. Это то, что мы считаем повышение производительности с точки зрения рабочи Труд и соотношение доходов. - Янсон Си
确定？
РЕДАКТИРОВАТЬ
«С точки зрения продукта, я не думаю, что существует огромная разница для наших крупных клиентов или небольших клиентов. У нас есть один основной продукт. Мы являемся компанией SaaS. Мы не делаем конкретные, индивидуальные проекты по внедрению. Но с точки зрения дизайна, потому что мы работаем с гораздо большим количеством лидеров, гораздо больше пожилых людей, например, в F & Bs, вы смотрите на сингапур, вы видите пожилые люди, которые вы можете содержать, когда вы смотрите в малах, когда мы не сможем, что мы не сможем, что и в Male Whis Imansiais. Индонезия, нам также необходимо учитывать спецификации мобильных телефонов или, так как в интернете.
确定？
РЕДАКТИРОВАТЬ
Янсон Сих , соучредитель штабани , и Джереми Ау рассказали о трех основных темах:
1. Время кражи и голубых воротничков Управление рабочей силой: Янсон поделился динамикой управления работниками синих воротничков и представил концепцию «кражи времени» и ее последствия для производительности, подотчетности и стимулирующих структур в организациях. Он подчеркнул необходимость реструктурированного подхода к управлению рабочей силой, сосредоточившись на вознаграждениях и результатах, основанных на эффективности, а не только на метриках, основанных на времени. Он считает, что этот подход будет мотивировать сотрудников взять на себя ответственность за свою работу и привести к лучшим результатам как для сотрудников, так и для организации.
2. Выбор и вход на рынке: Янсон подчеркнул проблемы, связанные с расширением в различных странах Юго -Восточной Азии. Он подчеркнул важность понимания различных характеристик различных сегментов клиентов, особенно малых и средних предприятий (МСП). Он отметил, что многие малые предприятия на развивающихся рынках могут не иметь технологической инфраструктуры для обработки крупных, сложных программных решений, которые были бы распространены в США.
3. Рост, возглавляемый продуктом, против рыночного движения: Янсон объяснил сложности реализации стратегий выхода на рынок в регионе. Он подчеркнул, что стратегии роста под руководством продукта в США не переводятся эффективно в различных отраслях и географиях в Юго-Восточной Азии, в отличие от того, что вы можете прочитать на Supack от американского основателя или венчурного капитала. Он также подчеркнул важность для понимания местных рыночных условий, предпочтений клиентов и бизнес-практики, которые часто требуют более практического подхода, основанного на отношениях, чем то, что может быть типичным в США.
Они также рассказали о том, как культурные и операционные нормы влияют на бизнес -стратегии, необходимость цифровизации и эффективных инструментов управления в МСП, взаимосвязи между технологиями и человеческим трудом, а также критическую роль лидерства в масштабировании бизнеса.
确定？
Поддерживается технология ACME
Вы владелец бизнеса, финансовый директор или инженерный лидер, который устал от борьбы с устаревшими финансовыми процессами? Вы разочарованы в высоких затратах на платежи за карты или обнаруживаете, что ручные финансовые задачи? Пришло время перемен. Встретить технологию ACME. Наше программное обеспечение позволяет вам напрямую подключаться к выбранному вами банке для автоматизации всех ваших финансов и платежных процессов. Наслаждайтесь примирением в реальном времени и прямыми банковскими платежами и выплатами. Нет длительной интеграции. Превратите свой банковский опыт в странный опыт. Все с легкой интеграцией с помощью оптимизированных API. Узнайте больше на www.tryacme.com
确定？
(02:13) Джереми Ау:
Привет, Янсон, счастлив, что ты на шоу. У нас был замечательный обед, и, как я уже сказал, нам придется сделать подкаст и поделиться некоторыми идей, о которых мы говорили. Итак, Джансон, не могли бы вы просто представиться очень быстро?
(02:24) Янсон Си:
Эй, Джереми. Приятно познакомиться с вами снова после долгого времени.
(02:27) Янсон Си:
Я Янсон, один из соучредителей штабани, и я начал свое путешествие в технологии, потому что у меня была возможность быть в США в рамках программы NUS Overseas College. И у меня была возможность наткнуться на сцену технического стартапа, работающего под опекой моих наставников из Scrum Ventures Takmiyada, Остина, Оренсберга и всего, и именно здесь меня укусили, как технология может быть таким ключевым фактором, чтобы решить большие проблемы в мире.
Я начал штат, потому что, прежде чем отправиться в технологии между временем, когда все сингапурские парни служили военной национальной службе в университете, между ними существует период разрыва. И то, что произошло в этот период разрыва, было то, что я работал в ресторане и напитках. И я раньше делал все: от выбора системы продажи, выбора побуждения, обслуживания клиентов, чистки туалетов.
(03:16) Янсон Си:
И я начал штат, потому что я сталкиваюсь с личной проблемой управления почасовыми работниками. И в этот момент, хотя у нас есть действительно хорошие технологии, касающиеся других частей бизнес -процессов, не было ничего, что было специально разработано для почасовых работников, работников голубых воротничков, работников линии фронта.
Многие инструменты будут сосредоточены на белом воротнике для офисных работников для крупных компаний. Но мы видим, что существует огромный разрыв с точки зрения портного продукта для почасовых работников. И это немного иронично, потому что почасовые работники, работники линии фронта, на самом деле являются основной частью нашей рабочей силы, где, если сегодня вы путешествуете между выбором своих детей или вообще, держу пари с вами, что вы на самом деле взаимодействуете с гораздо большим количеством фронтальных работников в кафе, на заправочных станциях, в розничных выходах, в центрах по уходу за детьми и Whethnot. Поэтому я думаю, что это действительно значимая проблема для нашей команды решить, и, следовательно, когда я учился в этом зарубежном колледже NUS с моими основателями CO Kaiyi, Jerememy и Eugene, мы вместе сформировали команду, чтобы начать эту проблему, в то время как в США и вернули эту техническую культуру, вдохновленную в области залива, чтобы начать наш собственный маленький стартап, вызванный персоналом в четырех годах назад.
(04:25) Джереми Ау:
Как вы столкнулись с этой проблемой лично?
(04:28) Янсон Сих: Итак, когда я управлял баром, мне пришлось иметь дело со многими работниками ауди, особенно таймеры. И в этот момент инструменты торговли были действительно простыми. Большинство вещей по -прежнему являются электронными таблицами. Некоторые из мест все еще используют перфокарты или датчики отпечатков пальцев и еще много чего. И лично мне, к сожалению, мне было привилегии поймать одного из моих сотрудников, пытающихся обмануть вовремя.
(04:50) Янсон Си:
Мы называем это кражей времени в отрасли. Так что, в основном, произошло то, что мы должны открыть ресторан в 4 или 5 часов вечера, чтобы создать этот район, сделать некоторую подготовительную работу, подготовить бар и еще много чего. Но случилось, что персонал, который отвечал за открытие магазина, не было там, но он утверждал, что он был там, и он отправил в WhatsApp Group, и это похоже на эй, все в тот день, на самом деле, я был в баре. Поэтому я спустился в бар, я посмотрел через окно, и оно было закрыто. Никто не был внутри.
Вы знаете, я открыл бар, я вошел, сел, а затем схватил себя на пинту, и я ждал, пока этот персонал действительно медленно входит на работу. Итак, я быстро понял, что управление почасовыми работниками, из -за инструментов прошлого, которые мы используем, приводит к тому, что мы называем либо, что вы должны быть физически там, смотреть на видеонаблюдения и такого своего рода рабочие процессы в области микроуправления, и мы думаем, что будущее работы не должно быть таким случаем, когда есть такая проблема.
(05:37) Янсон Си:
Удивительная способность цифровать, облако обеспечивает такие процессы и имеет лучшее управление рабочей силой, которое связано не только с управлением персоналом, но и на улучшение других бизнес -результатов, таких как производительность, затраты на рабочую силу и еще много чего.
(05:50) Джереми Ау:
Мне нравится фраза Time Taft. Что такое Time Taft и как он играет с вашей точки зрения? Это как научно-фантастический роман
(05:55) Янсон Си:
В основном воровство времени означает, что это не так сложно. Это в основном, когда вам платят ежечасно, вы либо часы, либо потом, либо позже, несмотря на то, что вы не находитесь в смене или не участвуете в работе. И иногда это неоднозначно. Иногда это не воровство времени. Иногда персонал на самом деле там делает этот дополнительный час. И мы должны вознаградить персонал и за их часы. Таким образом, в штате мы защищаем обе стороны как владельцев бизнеса, так и сотрудников. Если сотрудники пришли рано, мы можем фактически попросить, чтобы это ранняя смена, или это дополнительные часы, над которыми они работают по причинам, когда владельцы бизнеса могут одобрить. И в этом случае, надеюсь, кража времени будет сведена к минимуму в отрасли, которую мы служим сегодня.
(06:33) Джереми Ау:
Как вы думаете о том, почему это происходит с вашей точки зрения?
(06:36) Янсон Си:
Сначала мы рассмотрим это с точки зрения систем, сравниваем его с офисными работниками или работниками белых воротничков, где большая часть управления основана на результате. К сожалению, для многих фронтлистов, основная часть их вознаграждения основана на времени или на то, что мы называем вознаграждением на основе вывода. Так что это происходит, так это то, что каждый дополнительный час каждую дополнительную минуту платят часы в этом смысле. И из -за этого будет какая -то стимулирование, чтобы наклониться на стороне серого. И я бы не сказал, что это намеренно крадет, если не участвует плохой актер, но это максимизирует экономику личного интереса к тому, за что вам платят больше.
(07:14) Янсон Си:
И то, что мы очень сильно чувствуем, что в нашем путешествии и прочее, и в последние пять лет мы пытаемся побудить отрасль уйти от чисто листа времени, вознаграждения, основанной на времени, чтобы вознаградить людей за результаты на основе эффективности.
И поэтому, вы знаете, одна из вещей, над которыми мы много работали, это то, как мы можем работать? Как мы можем вознаградить работников за достижение таких целей, как достижение цели продаж на целый день? Как мы можем, вы знаете, вознаградить работников за то, что он получил этот пятизвездочный обзор в Google для вашего ресторана, который, вы знаете, мы обедаем в среду.
Такие вещи гораздо больше движутся в результате, а не время. И хотя мы являемся управлением рабочей силой, и нам все еще нужно измерить время, я думаю, что у нас есть много возможностей взглянуть на полезных передовых работников, почасовые работники, основанные на выходе, в зависимости от результатов, чем просто на основе времени.
(08:02) Джереми Ау:
Я думаю, что это интересно, потому что, вы знаете, время похоже на ресурс, верно? То, как мы это определяем, особенно как фраза Time Taft. И, очевидно, существует такая динамика, где есть фиксированное количество времени, которое развертывается, очевидно, 24 часа в день. Вы знаете, как правило, восемь часов в день, например, в некоторую работу.
Как вы об этом думаете? Динамика, сколько это повышение производительности? Насколько это похоже на то, чтобы лучше учитывать время?
(08:23) Джереми Ау:
Вы вернулись? О, ты скучаешь по мне? Привет. Ты слышишь меня? Ты слышишь меня? Привет. Привет. ты меня слышишь? Ты слышишь меня? Тестирование одного, двух, трех. Тестирование одного, двух, трех.
Ага. Есть много знаний, которыми вы делитесь об управлении рабочей силой, особенно на уровне синих воротничков.
(08:37) Джереми Ау:
Каковы были некоторые мифы или заблуждения, которые у вас были? Потому что, вы знаете, у вас был этот опыт, а затем вы начали строить его за последние шесть лет. Так что, очевидно, есть хорошая часть времени.
Что вы узнали по пути?
(08:45) Янсон Си:
На самом деле, то, что мы узнали по пути, есть много вещей, которые мы узнали на этом пути. Я не думаю, что смогу охватить их все за это короткое время с вами. Но одна вещь, которую мы действительно узнали, и мы чувствуем многое, это то, что мы действительно верим, что почасовые работники - это то, что для них не так много инструментов и ресурсов.
И я думаю, что мы можем сделать гораздо больше, чтобы расширить возможности почасовых работников двигаться вперед. Я также думаю, что это не вина владельцев бизнеса. Я думаю, что владельцы бизнеса изо всех сил стараются обеспечить как инклюзивную, так и лучшую рабочую среду для работников голубых воротничков. Я просто думаю, что в этот момент времени можно сделать гораздо больше с обеих сторон, верно?
Что касается деловых вещей, как мы можем сделать больше для почасовых работников? В то же время, как почасовые работники также могут делать больше для предприятий? Так что в конце дня бизнес добивается успеха, а затем это победа для всех сторон. Второе, что мы очень быстро узнали, это то, что многие продукты, предназначенные для небольших, средних предприятий, не так, как я бы сказал, в этот момент, по крайней мере, в Юго -Восточной Азии не так намеренно спроектировано, как, возможно, предприятие крупных решений.
Таким образом, мы видим здесь много возможностей, чтобы дать возможность небольшим, средним предприятиям с меньшими годовыми бюджетами, чтобы дать им возможность цифровать и использовать использование технологий. Делать намного больше с меньшими затратами.
(09:58) Джереми Ау:
Не могли бы вы больше рассказать о том, что значит разрабатывать по -разному для небольшого среднего предприятия? Потому что я думаю, что некоторые люди, очевидно, более новые, будут смотреть на это как, хорошо, B2B - B2B. Так что это один. Конечно, люди больше, чем, очевидно, будут смотреть на это скорее, хорошо, есть разница, но что вы думаете в контексте Юго -Восточной Азии для управления рабочей силой?
(10:16) Янсон Си:
Мы считаем, что в настоящее время мы обслуживаем многое из того, что мы называем небольшими клиентами среднего бизнеса для среднего рынка. Такие, как пузырьковая чайная цепочка, такие как кофейные цепи Lee Ho, такие как Dimbula Coffee, вы знаете, местные кофейные цепи, такие как Ya Kun, и все такое. В этой категории предприятий одна вещь, которая довольно очевидно, - это номер один, у них нет огромного годового бюджета оцифровки, как бы крупные предприятия были бы в этом смысле, в этом смысле большая часть охвата, которые мы можем обеспечить для них, необходимо скорректироваться таким образом, чтобы это было уникальным экономически обоснованным для их бюджетов, так и внедрения.
Поэтому, если мы посмотрим на продукт Enterprise Y, где ACV намного больше, намного больше, он будет немного более непрактичным, чтобы пройти через дверь. В то же время многие из этого среднего рынка и малых средних предприятий стремятся к этой цифровизации. И многие из них на самом деле предшественники.
Например, я думаю, что если вы пойдете в Якун, вы увидите, что у них есть собственное платежное приложение, которое они разработали с некоторыми другими партнерами, которые вы можете увидеть непосредственно из приложения. На самом деле многие из этих рынков, маленькие, средние предприятия стремятся оцифровать, но иногда осознание того, какие варианты доступны на том, какой этап может быть не полностью для них.
Итак, одна вещь, которую мы быстро адаптировали и узнали, - это как мы можем рассказывать больше о лучших практиках. Как мы можем на самом деле принести концепции, которые используют более крупные предприятия? Например, цепочки быстрого питания, которые они используют, как концепции, эй, можем ли мы управлять нашей рабочей силой по концепции, называемой продажами на рабочие часы или продажам в течение всего часа?
Мне нужно сказать, что каждый раз, когда у вас есть смена. Что касается дохода, вы получаете, какие затраты на рабочую силу вы должны проецировать изо дня в день? Итак, как мы можем принести эти знания поделиться этим небольшим, средним бизнес -и средним рынку, чтобы сказать им, что, на самом деле, такие концепции не сложно реализовать.
Вам легко знать, быть уполномоченным и использовать такие рамки для вашего собственного бизнеса для повышения прибыльности, а также результатов в бизнесе.
(12:05) Джереми Ау:
Как это оказывается с точки зрения дизайна продукта? Вы знаете, это как разные цвета шрифта, размеры шрифтов? Например, как это появляется с точки зрения продукта?
(12:13) Янсон Си:
С точки зрения продукта, я не думаю, что есть огромная разница. Для наших крупных клиентов или небольших клиентов на самом деле это то же самое. Любой продукт для нас. У нас есть один основной продукт. Мы саас -компания. Мы не выполняем конкретные индивидуальные проекты внедрения, но с точки зрения дизайна, потому что мы работаем с гораздо большим количеством фронтлайров, гораздо больше пожилых людей, например, в F FMBS, вы смотрите, в Сингапуре вы видите пожилые люди, несущие основной удар по этой ответственности. Кроме того, когда мы обслуживаем клиентов Юго -Восточной Азии в Малайзии и Индонезии, нам также необходимо учитывать спецификации мобильных телефонов или подобных, скорость в Интернете и еще много чего. Так что часто наш дизайн должен быть намного легче, то, что мы называем, реализуем, загружаем. И это некоторые из вещей, которые нам нужны для обеспечения в наших процессах проектирования, если вы ссылаетесь на то, как наш SMB, подобный продукту, отличается от корпоративного продукта.
(12:57) Джереми Ау:
Ага. Так что, я думаю, я думаю, что ни один гигабайт для загрузки для размера приложения.
(13:01) Янсон Си:
Да, это будет довольно сложно, точно.
(13:03) Джереми Ау:
是啊
(13:03) Джереми Ау:
Так что я думаю, что интересно, очевидно, что вы говорите, вы знаете, разные персонажи, верно? Таким образом, у вас есть передний лайнер, у вас есть менеджер, у вас есть менеджер цепочки среднего размера, а затем вы также начали говорить, вы знаете, о различных географиях.
Давайте начнем первым с разных ролей. Как вы думаете, что, вы знаете, мотивации? Каковы ключевые атрибуты, которые, как вы знаете, каждый из этих людей или пользователей имеет для вашего приложения?
(13:26) Янсон Си: Итак, я собираюсь разбить вопросы на две части. Сначала мы говорим о персонажах с точки зрения клиентской базы, а затем, во -вторых, мы говорим о отдельных актерах и о людях в организации. Таким образом, мы смотрим на персонажа для нас, мы также понимаем, что существуют разные уровни персонажей, которые ищут различную ценность продукта при использовании продукта, подобного тому, как сначала есть люди, которые ищут немедленную повышение производительности, где, эй, я могу сделать свое планирование и составать лучше, быстрее?
И более прозрачный или видимый. Могу ли я сделать свой расписание более точно и тратить меньше времени во время сезона заработной платы? Это то, что мы называем, как повышение производительности с точки зрения рабочих мест, которые должны быть выполнены стороны. Можем ли мы сделать вас более эффективными и продуктивными в качестве организации? Второй слой, который мы видим, - это больше целей бизнес -результата, которые у них есть.
Цели результата бизнеса будут включать в себя такие вещи, как повышение производительности с точки зрения стоимости труда и соотношения доходов. Так что это одна из вещей, которые я упомянул только сейчас с точки зрения, показатель, который бизнес хотел бы отслеживать здесь вторую область, которую люди хотели бы отслеживать, конечно, с точки зрения бизнес -результата, будут такие вещи, как скорость истощения.
Я проводил больше времени на работу и обучение, чем заставлять людей удерживать, оставаться и быть счастливыми и выступать намного лучше? Так что это еще один результат бизнеса, что другой набор персонажей будет гоняться намного больше по сравнению с ростом производительности, и или это больше показателей, основанных на результатах, таких как производительность с точки зрения коэффициентов труда и продаж, а также то, что мы называем, вы знаете, показатели истощения и таковые такие вещи.
Другие вещи будут добавлены и добавлены компетентность. Например, некоторые персонажи, некоторые из туристических достопримечательностей, которые они хотят делать такие вещи, как создание своего собственного пула труда, где они могут использовать, где они могут тренировать и обеспечить качество. Таким образом, такой продукт, как Staffany, сможет позволить вам иметь свой собственный пул неполный рабочий день, который вы создаете.
Это немного отличается от сторонних агентств, где они уже используют, чтобы дополнить свой случайный труд, а также свою рабочую силу. Поскольку вы знаете, то, что мы делаем в Staffany, является скорее внутренним управлением, где в системе управляются ваши часы, полные таймеры и еще много чего.
Таким образом, каждый из этих уровней с точки зрения создания бизнес -ценности, с точки зрения производительности, производительности с точки зрения вас, времени, потраченного на определенные действия. Производительность бизнеса, удержание бизнеса, основные компетенции. Это то, что вы знаете, отличаются с точки зрения различных ICP или персонажей, которые используют сотрудники и.
Теперь мы говорили о разных пользователях на платформе NE. Мы быстро видим это снова, владелец бизнеса обычно склоняется к таким показателям и такого рода целям производительности бизнеса. Менеджеры, одна обработка HR, обработка тарифов заработной платы и еще много чего, управляющий операциями, они гораздо больше заботятся о производительности.
Таким образом, продукт должен уделять время тому, что для них важно. Он должен сделать тяжелую работу, чтобы они просто делали чеки расхождений и еще много чего. И NLD для работников голубых воротничков на данный момент. Что им требуется, так это продукт номер один, который очень прост в использовании, который вам не нужно проходить через сложные адаптации и еще много чего.
Надежность необходимо работать. Это не может быть, эй, я не могу, например, наставать. И последнее, но не менее важное, информация. Например, из их рабочих данных, часовых входов и выхода или каких -либо объявлений от предприятий или некоторых смен, которые были одобрены и со временем должны быть обратной связью с сотрудниками в режиме реального времени.
Таким образом, у каждого из них есть разные, вы знаете, задания JTBD должны быть выполнены, и, вы знаете, ключевые драйверы или рычаги, чтобы получить большую ценность продукта.
(16:27) Янсон Си:
И, следовательно, вы знаете, это немного сложно, когда мы разрабатываем наш продукт для каждого из этих различных актеров.
(16:31) Джереми Ау ：
Ага. И здесь есть интересная динамика, где вы говорили, вы знаете, производительность, верно. И, очевидно, ценность повышения производительности с точки зрения, вы знаете, стоимость этого. Итак, мы начали немного говорить о географии, верно? И мы говорили об этом в прошлом, что различные географии имеют разные затраты на труд, верно?
Есть ВВП на душу населения, очевидно, который сводится к размеру вашей рабочей силы для синего воротника и так далее. Так как вы думаете об этом? Вы знаете, как, вы знаете, производительность против, вы знаете, стоимость труда, особенно в разных географиях, и я думаю, что и разные отрасли.
(17:01) Янсон Си:
Верно. Таким образом, наверняка этого креста географического расширения и клиентов, честных, мы находимся в этом учебном пути в прошлом году, более глубоко понимая некоторые основные требования в JTPD, которые необходимы в определенных географиях и отраслях. Так что одна вещь, которую мы быстро выучили для соседних рынков из Сингапура, например, в Индонезии и Малайзии, где у нас больше, вы знаете, клиентская база заключается в том, что есть много внимания к индивидуумам, что мы называем производительности персонала.
Таким образом, вместо производительности в линзе долларовой стоимости, с точки зрения того, сколько денег я трачу на час или на основе смены, это больше о том, как мы можем иметь лучшую надежность и производительность персонала. Таким образом, надежность и производительность персонала. Будут такие вещи, как, вы знаете, опоздание, такие вещи, как, вы знаете, нет шоу, в последнюю минуту они не появились на смену или подобно таким, как, вы знаете, не оставаться в рабочей силе и выполнять работу на концерте, вы знаете, на сайте, вы знаете, и тому подобное.
Таким образом, большое внимание в наших соседних странах уделяется успеваемости индивидуального персонала и отслеживании этого и для того, чтобы предприятия могли расширить возможности морковки и стимуляции, стимулирования, а также об этом стимулировании для определенного поведения и выполнено на рабочем месте.
(18:06) Джереми Ау:
Я думаю, это интересно, верно? Потому что, вы знаете, это меняет ту динамичную, когда вы знаете, вы становитесь все в одном, верно, в этом смысле, потому что вы создаете разные модули или управление, а также то, что есть с ценностными предложениями, которые есть. С вашей точки зрения вы упомянули об Индонезии и Малайзии.
Также я думаю, что я уверен, что индустрия также отличается, верно? Я имею в виду, что я потерял FMB - это то же самое во многих местах, но как вы видите, что этот микс отличается от вашей перспективы?
(18:28) Янсон Си:
Для нас одним из наших знаний, которые у нас были за последние несколько лет построения продукта, заключается в том, что мы изначально хотели создать наш продукт для каждого фронтлайта и каждого почасового работника. Это немного больше как первый раз, когда основатель согласился, верно? Мы хотим построить продукт, который имеет чрезвычайно большой TAM, когда мы смотрим на почасовые оценки работников и предприятия во время почасовых работников огромны. А потом мы стараемся обслуживать все эти отрасли промышленности за один раз. И тогда мы быстро узнаем, что существуют определенные отрасли, которые имеют лучшее использование продукта, привлечение продукта, удержание, NDR и еще много чего. И мы узнали, что в значительной степени трудный путь за последние два года, когда мы видим это, эй, рынок продуктов питания и напитков для продукта, как Staffany, например, отрицательный отток, вы знаете, положительный NDR.
Тем не менее, если мы посмотрим на остальных, в то время как он достаточно хорош с точки зрения технологического оттока S & B, он все еще не так хорош, как сектор F & B, например, по всей нашей географии. Таким образом, мы быстро сосредоточились на терминах, например, на нашей стратегии продукта. А потом мы сделали то, что мы сосредоточимся, эй, вы знаете, если мы перейдем на новый рынок, новый, как город, новая география или вообще, давайте начнем с того, где мы знаем, что мы лучше или сильнее всего.
Давайте сначала перейдем к еде и напиткам, а затем мы переходим к другой вертикали. Для нас на самом деле есть широкий спектр вертикалей, которые используют наш продукт. У нас есть люди, которые, например, из Naturalland, что, как я думаю, один из спа -салонов, который вы знаете, массаж в Сингапуре, самый большой, и я думаю, что они действительно хорошо.
Продукт и услуги там. У нас есть здравоохранение. Так, например, как Минмет. Minmet является одним из крупнейших операторов из вас, как во время COVID, где они проводят вакцинацию и тесты, а также что -то в этом роде, имея большую цепь клиник, а также я скажу, что выездные лечения для здоровья, сестринское дело и еще много чего.
У нас также есть строительство. У нас также есть определенное производство, например, цветочная фабрика в Индонезии и тому подобное. Так что на самом деле у нас в конце дня есть довольно разнообразный пул пользователей. Но мы должны делать то, что, по нашему мнению, было смелым решением, потому что вам пришлось отказаться от первоначального краткосрочного дохода, чтобы сказать «нет» определенным отраслям или вертикали, чтобы мы могли немного глубже сосредоточиться на идеальных профилях клиентов, которые мы служим в первую очередь.
Так что мы развиваемся с точки зрения направления нашего продукта, а не давайте перейдем к нескольким вертикальным веществам. Давайте сосредоточимся на том, чтобы сделать небольшую группу вертикальной любви вас, как в первую очередь. Прежде чем мы откроем больше вертикали, и один за другим сделаем больше их, как глубоко любить вас, а не широкую вертикаль всех, как, да, это не плохой продукт.
(20:37) Янсон Си:
Все в порядке, вы знаете подобные вещи.
(20:38) Джереми Ау:
Ага. Как вы об этом думаете? Потому что, вы знаете, как вы сказали, вы знаете, каждый раз, когда первый раз проходит основатель, как общий адресной размер рынка McKinsey Report, вы знаете, x миллиард долларов, верно? Так что общее, верно? Как вы понимаете, как, вы знаете, какой сегмент клиентов полюбит вас?
Это скорее итеративный процесс, где вам нравится проработать через это? Или это больше похоже, вы знаете, вы должны были узнать себя?
(20:58) Янсон Си:
Есть смесь обоих настольных вторичных исследований, а также итерации его и выяснить это самостоятельно. Есть определенные вещи, которые вы могли бы сделать очень быстрыми оценками, например, сколько ресторанных предприятий в Сингапуре? Сколько ресторанных предприятий в Юго -Восточной Азии? Я думаю, что одним из неправильных в этой первоначальной оценке является слишком зацикленная на эту супер большую температуру на вашей первой итерации продукта. Не поймите меня неправильно. Это должно быть в видении каждой компании. Это должно быть видение персонала в любом случае, как мы можем расширить возможности более маленьких средних предприятий во всех различных отраслях, вы знаете, в 7 -м году, год, вы знаете, где мы становимся масштабным, верным, а не более ранним стартапом. Я думаю, что то, что я имел в виду, сосредоточившись на лазере, это больше о первых нескольких шагах, первых двух GTM, а затем мы учимся и расширяем наш охват и еще много чего. Начните с конца. Прежде чем мы уменьшим, что это за первый шаг, на который мы хотим действовать на технической дорожной карте. Что касается итерации, знаем ли мы, что F & B был сектором, который мы хотели бы первым?
Честно говоря, было немного исторического происхождения кормления основателей, верно? Основатели имели опыт работы в этой отрасли немного лучше. У нас было несколько человек, которых мы могли взять интервью, итерация с ними гораздо больше. Мы могли бы запустить наш продукт с определенными MVP и сначала получить доступ к этим людям.
Таким образом, мы решили, что, эй, с достаточно большим размером рынка, по крайней мере, для первой итерации, чтобы доставить нас на следующий этап создания продукта и роста продукта, мы должны, вы, знаете, получить определенные доказательства, получив плотную долю рынка определенной вертикали или промышленности. Так, например, здесь, теперь обслуживает около 5, 10 процентов рынка продуктов питания и напитков.
И это, по нашему мнению, является доказательством того, что это работает в одной конкретной вертикали. Можем ли мы тогда доказать, что можем донести его до нескольких географических регионов одной и той же вертикали? Так что именно поэтому последние шесть -девять месяцев я проводил много времени в Индонезии и мой основатель CO Eugene в Малайзии, чтобы подтолкнуть эту стратегию расширения, чтобы иметь это доказательство для следующего этапа доказательства.
(22:39) Джереми Ау:
Потрясающий. Не могли бы вы рассказать о времени человека, когда вы были кратким? Верно.
(22:45) Янсон Си:
В стартап -путешествии много раз мы были смелыми, и я думаю, что одна из историй, которые я упомянул вам, заключалась в том, чтобы решить идеальные профили клиентов и корректировку этой дорожной карты продукта на организационном уровне. Но, как основатели, мы всегда должны принимать смелые решения, даже если это может быть неправильно.
Самое важное - это корректировка и поворот и итерация из нее быстрее, чем вы знаете, позволяя этому, как, эй, настаивая на этих неправильных решениях и еще много чего. Итак, я думаю, что самый последний случай для нас, что мы были смелыми как организация, заключался в том, что мы потратили много времени и усилий в создание вещей, которые мне нужно, чтобы быть тем, что мы называем Self Free Freemium на основе движения GTM.
И мы вложили много времени и усилий. Я думаю, что хорошо, вы знаете, шесть месяцев аналогичной глубокой работы, крупных инженерных ресурсов, маркетинговых ресурсов и еще много чего. И в то время как мы запустили его, и это самообслуживание сегодня. Это не принесло результатов, которые мы желаем с точки зрения повышения приобретения клиентов, а также снижения затрат на САПР, справа, затрат на привлечение клиентов.
Таким образом, одна из смелых вещей, которые нам пришлось сделать, заключалась в том, что нам пришлось глубоко оценить, как, вы знаете, лидерство, а также наши члены совета директоров и наши советники. И мы должны были принять решение сказать, эй, мы хотим удвоить это? У нас это есть? Смелость сказать, что, эй, Юго -Восточная Азия, давайте продолжим этот рабочий процесс Freemium.
Мы думаем, что B2B Freemium PLG Workflow работает в Юго -Восточной Азии. Или мы достаточно смелы, чтобы сказать это, эй, может быть, это не так. Мы сделали все возможное, мы дали себе x вехи, x график и ресурсы Y и еще много чего? Мы старались изо всех сил, и мы не можем взломать его, потому что, возможно, продукт просто не имеет генетики, как продукт для самообслуживания, такой как Loom, где, вы знаете, есть много встроенного эффекта вируса и еще много чего.
Таким образом, мы приняли решение в качестве организации в начале этого года, чтобы мы сосредоточились на том, что работало, чтобы оказаться большим количеством продаж, и используя это целое, которое, как вы знаете, в качестве помощи продукции в качестве помощи, а не как основное движение. И мы должны были сделать это стержень в начале этого года, а не вы знаете, позволяя ему продолжаться до конца времени.
Итак, вы знаете, мы, это было очень трудное решение, потому что вы знаете, вы знаете, мы принимаем решение в качестве основателей, верно? А потом мы должны рассказать всей нашей компании, эй, ребята, мы испортили. Мы, вероятно, приняли неправильное решение, данные сообщают нам об этом, мы пытались это сделать, мы итералировали, мы пытались исправить это, это не работает.
А что мы узнали, верно? Было слишком поздно? Может быть, но это лучше поздно, чем никогда. И это было смело? По нашему мнению, нам пришлось поговорить не только о себе, но и ответить на остальную часть компании на определенные решения, которые мы приняли.
(24:51) Джереми Ау:
Не могли бы вы поделиться немного больше об этом рынке продукта, вы знаете, динамично, верно? Потому что, как вы сказали, вы знаете, у вас была эта точка зрения, сильная точка зрения. Вы чувствовали, что это было правильно. Вы настаивали на этом, и вы, должно быть, стоили вам шесть месяцев. Верно. По крайней мере, для такого рода, а затем входят числа.
Так ты можешь немного провести меня о том, на что это похоже? Ага.
(25:11) Янсон Си:
Итак, мы пошли полностью, как, уверенность, верно? Эй, Северная Америка, продукты SaaS, самообслуживание. Много продуктов, достигающих всего этого движения PLG из Covid, Zoom и еще чего. И мы были как, эй, давайте сделаем это. И здесь произошло много времени на это много времени.
Способность рабочего процесса, гарантируя, что люди могут работать, использовать на вещах, испытывать ценность продукта, даже не разговаривая ни с кем, хорошо? И это путешествие было красивым, это занимает много времени, верно? Это занимает много времени, потому что это не так, как вы дизайнете, и вы создаете, а затем вы отпустите это, верно?
Вы знаете, вы дизайнете, вы строите. А потом вы возвращаетесь, например, ваши данные, вы знаете, чтобы проверить, как, эй, в зависимости от количества людей, которые приходят в воронку, куда они бросили? Они достигли определенных очков активации? Они запланировали персонал? Они опубликовали смену? Они часа в посох?
Они добавили, как десять человек? Вы знаете, а потом мы всегда пытались итерации на этой северной звезде, верно? Мол, что именно это на переломном моменте, где создается стоимость продукта и люди удерживают и остаются. На этой стороне вещей это чрезвычайно трудоемкое и потребляющее усилия. Потому что каждый продукт также очень отличается с точки зрения драйверов создания стоимости.
И нам пришлось выяснить, какую часть нашей линейки продуктов мы хотели бы подтолкнуть нашу вас знать, пользователи Freemium или пользователи PLG, чтобы прийти на борт. Итак, этот процесс занял у нас много усилий и времени. Измените этот рабочий процесс, измените этот рабочий процесс. Сначала мобильный, мобильный push to web перешел на мобильный.
Когда мы заставляем человека войти? Как происходит вмешательство человека? Как проходит многоканальный подход по электронной почте во всем этом путешествии? А что нет. В то же время для какой -либо лидирующей компании, лидера воронки, на самом деле очень важна, вы знаете, как мы можем обеспечить, чтобы крупные люди подписывались в начале, верно?
Сколько впечатлений за регистрации органично через рефералы, по другим каналам, другими партнерами и еще много чего, верно? Как мы можем это улучшить? Вы знаете, как мы пробовали стратегии, такие как вы знаете, взломы роста и еще много чего, вы знаете, продукты по боковым целям. Вы знаете, если вы посмотрите на эту литературу Hubspot о таких, как создание сообщества и рост продуктов и еще много чего, мы попробуем многое из этого.
Но мы не смогли искусственно подтолкнуть это то, что мы называем намерениями поиска, и что в этом продукте светодиодного намерения, верно? И, следовательно, в конце дня, когда мы смотрим на рентабельность инвестиций, когда мы не можем увеличить объем. И мы не можем увеличить конверсию, тогда вы не сможете получить результат, который вы прогнозировали или ожидали в начале.
Так что это было довольно математическое, как мыслительное упражнение, правильно, как, мы должны иметь этот том, у нас должно быть это преобразование, и у нас должен быть этот результат. Оба были очень трудно поднять до уровня, в котором мы были уверены, дали себе время, и тогда мы были похожи, хорошо, мы старались изо всех сил.
Это, можем ли мы пять выходов? Можем ли мы десять выходов? Нет, мы не можем. Мы можем, вероятно, два выхода в течение следующих шести месяцев. Вершина воронки. Можем ли мы два выхода? Можем ли мы выйти из пяти? Можем ли мы десять выходов? Попробуем несколько вещей. Нет. Хорошо, я думаю, что это не сработает, ребята. Это возвращается к тому, что сработало для бизнеса с точки зрения экономики подразделения, которую мы делали в прошлом.
Так что сейчас наше движение PLG все еще существует, но не наши основные инвестиции. Мы используем его как способ помочь нашим движению продаж. Как способ использовать производительность, а также эффективность нашей команды GTM. Это добавка, а не основной толчок, как стратегия AA Direct GTM на данный момент.
(27:53) Джереми Ау:
Потрясающий. Большое спасибо за то, что поделились. Я бы хотел подвести итог трех больших выводов, которые я получил в этом разговоре. Прежде всего, большое спасибо за то, что поделились динамикой управления рабочей силой, особенно для синего воротника, а также за FMB. Я был удивлен концепцией кражи времени, но я думаю, что это имеет большой смысл, хотя я все еще думаю, что это отличный роман или научный фильм о фильме.
Но я думаю, что фундаментальная структура связана с тем, что вы сказали, верно, о том, что такое подотчетность, какова производительность, какова структура стимулов. И поэтому воровство времени является лишь симптомом того, как общая структура организована и как вы пытаетесь там организовать. Во -вторых, большое спасибо за то, что вы поделились с добавлением географического расширения, а также о сегментах клиентов, вы знаете, небольшое предприятие, среднее предприятие, особенно по всему, вы знаете, Сингапур, Малайзия, Индонезия.
Это было много измерений о том, как вы должны нацелиться и быть вдумчивым, вы знаете, персонажа клиента, а также, вы знаете, что, вы знаете, принципы дизайна продукта, которые вы идете, в том числе не убедиться, что у вас нет, вы знаете, размер загрузки файла гигабита. Наконец, большое спасибо за то, что вы смелые и разделили о том, как вы были смелы с точки зрения выяснения вашего движения на рынок.
Нелегко иметь диссертация, и я думаю, что все читали американские подмаказы о том, как на самом деле идет американская, вы знаете, рост продукта и как это удивительно, и правда в том, что это не работает, вы знаете, многие отрасли и много географии, верно? И поэтому я подумал, что было бы удивительно слышать о том, как вы приблизились к нему, и решить это, и признавать, что, вы знаете, это был эксперимент, который не имел результатов, которые вы хотели. И так вы повернули оттуда. Так что большое спасибо, Янсон за то, что поделился своей точкой зрения и историей.
(29:22) Янсон Си:
Спасибо, Джереми. Очень ценю время с вами.
(29:23) Джереми Ау:
Хорошо. Это хорошо.