Шон Лоу на соучредите цифровой ипотечный единорог, используя лидерство и не подчиненные жизни - E25
Подумайте о своих товарищах по команде, членам вашей команды и ваших сотрудникам как LPS. Вместо того, чтобы давать вам финансовый капитал, они люди, которые дают вам человеческий капитал, и это часть вашей работы в качестве лидера, чтобы погасить это с интересом. - Шон Лоу
Shawn Low является соучредителем Better.com и является частью основного руководства, которое создало и интегрировала техническую компанию по владению домом (ипотека, недвижимость, страхование) от нуля до более чем 500 миллионов годовых доходов. С момента своего создания, Better заработал более 15 миллиардов займов и сделала владение домом более доступным для тысяч американцев. Better.com поддерживается группой инвесторов, в том числе Goldman Sachs , KPCB , Ping AN, Amex , Ally Bank и Citigroup . Лучше был назван в Forbes Fintech 50 , CNBC Disruptor 50 и указан как Fortune , так и Crains как лучшее место для работы. Шон недавно начал переход от лучшего, чтобы быть ближе к семье в Сингапуре, и в настоящее время он является советником исполнительной команды. За эти годы он носил много шляп в лучшем. В своей непосредственной предыдущей роли в качестве главы по операциям он наблюдал за ростом доходов в 10 раз за два года, одновременно улучшая маржу и прибыльность.
Он отвечал за основу глобальной рабочей силы Better, состоящей в 2500 плюс профессионалах по лучшей ипотеке , которая выполняет продажи и выполнение кредитов, лучшую недвижимость , оффшорные услуги, а также бизнес -операции и стратегия. Помимо лучшего, Шон является соучредителем проекта Black Belt, общественной инициативы, которая обучает детей в детском доме Ватсалии в Индии в отмеченные наградами черные пояса каратэ. Ранее он также стал соучредителем Audible Hearts , платформой поддержки кризиса сверстников для использования в Сингапуре. В свободное время можно найти Шона, играя в нью -йоркскую лигу сквош, преподавая кантонские занятия по китайскому кварталу и готовить Сингапур и деликатесы на его кухне.
Вы можете найти наше обсуждение сообщества в этом эпизоде подкаста в
请转发此见解或邀请朋友https://whatsapp.com/channel/0029vakr55x6bieluevkn02e
Джереми Ау: [00:02:25] Эй, Шон, так приятно видеть тебя снова из консалтинговых и слышимых сердец.
Шон Лоу: [00:02:31] Эй, Джереми, это здорово быть здесь. Спасибо, что имели меня.
Джереми Ау: [00:02:33] Это забавно, мы начали работать на сцене социального предпринимательства вместе, а затем видим, как мы оба также проводят консалтинговые и стартапы.
Шон Лоу: [00:02:44] Да. Наши пути были очень похожи.
Джереми Ау: [00:02:46] Я всегда помню, чуть меньше, чем полгоды назад, мы наслаждаемся сингапурской едой в Нью -Йорке, а мир просто так быстро переворачивается.
Шон Лоу: [00:02:57] Да. Я помню это. Трудно поверить, что на самом деле в том же году.
Джереми Ау: [00:03:01] Ну, для тех, кто не знает, насколько вы невероятны лидером и основателем, возможно, было бы здорово, если бы вы могли поделиться тем, каким было ваше путешествие до сих пор.
Шон Лоу: [00:03:11] Да, конечно. Поэтому я вышел из колледжа, действительно, без очень четкого представления о том, что я хотел сделать. Я был специалистом по биологии в колледже, провел большую часть своего времени в лаборатории. А потом, когда я решил, что не хочу ходить в школу в медицинской школе, я не хотел ходить в аспирантуру, и я хотел заниматься бизнесом, я подумал, что мне нужно какой -то способ получить некоторые практические навыки.
Итак, в течение первых нескольких лет после колледжа я пошел в консультацию с BCG , это было похоже на мою версию MBA. Я делал это в течение нескольких лет, и, по иронии судьбы, на самом деле это был один из моих последних проектов в BCG, которые убедили меня, что мне нужно уйти, чтобы присоединиться к миру стартапа. И этот проект действительно был я, обеспечивающим поддержку ООН на Эболу.
Это была команда, которую мы базировались в Гане, это было в 2014 году, это были первые дни ответа на Эболу, и мы координировали различные агентства ООН для оказания поддержки. И это был первый раз за три с половиной года в консультации, где я понял, что я очень увлечен тем, что я делал. Часы были действительно длинными, но это не имело значения. Это было очень сосредоточено на влиянии, это было о том, что мы могли сделать. Я бы позвонил офицеру здравоохранения в Либерии, понял, что больница была опущена; У них было четыре генератора, трое были вниз, и они были до их последнего, и я смог бы связаться с кем -то, чтобы отправить им генератор, чтобы они могли продолжать в больнице, и что зараженные люди не возвращались в свои деревни.
Это было очень реально. Мне казалось, что это было очень сосредоточено на ударе. Для тех людей, которые знакомы с консалтингом, это было очень отличается: «О, измените этот размер шрифта, измените этот тип шрифта, сделайте это больше, разделяйте точки пуль, изменяйте цвет». И я понял, что мне очень понравилось внимание на том, что действительно имело значение, чувство срочности и сосредоточение внимания на перемещении иглы. И поэтому я переехал в 2014 году, чтобы начать стартапы. И в этот момент я присоединился ... Я был в команде -основателе лучшего. Лучше было, в первые дни очень хаотично. Итак, я присоединился с самого начала и был частью основания компании. И в дни от нуля до одного, это было все, о чем вы читали в прессе. Это были дни исправления туалета, соберите свой собственный стол.
Я думаю, что в какой -то момент я был нашей главой отдела продаж, я был нашей головой со стратегией, я узнал больше о контроле качества с кредитами, в какой -то момент, чем я когда -либо хотел сделать. Я получил лицензию в качестве кредитного сотрудника, который был своего рода дни с нулевым до одного, одетый в множество разных шляп. А потом, где -то, около 2018 года, лучше действительно начал расти, и я перешел в другую фазу лидерства, где это было на самом деле: «Хорошо, мы получили от нуля к одному, как мы перейдем от одного до 100?» И на этом этапе было, когда мы увидели, что организация расти с одного до 200 человек до более чем 3000 человек сегодня, у нас был один или два офиса, и теперь мы поселились в пяти офисах. Компания сегодня составляет 500 миллионов годовых доходов, оценивается в миллиарды. Честно говоря, было честью иметь возможность руководить организацией через всю эту фазу нулевого до 100, но это также дало мне возможность, действительно, расти как лидер и многому научиться в процессе.
Джереми Ау: [00:06:27] Это удивительная дуга. Как вы лично начали быть противоположным?
Шон Лоу: [00:06:33] Отличный вопрос. Поэтому, если я вспомню свои более формирующие годы, так что колледж, предварительный колледж, во время армии, когда нас призвали в Сингапуре, я думаю, что две вещи всегда выделялись мне; Одним из них было, я никогда не чувствовал себя очень комфортно в ситуациях, когда был очень определенный путь, где кто -то сказал: «Эй, тебе нужно сделать это, а затем после этого ты это сделаешь, а затем после того, как ты это сделаешь». Конечно, я мог бы потечь и сделать это, но это сделало меня, принципиально, очень неудобно. Так что, было ли это в школе, где у вас была школьная работа, а потом у вас были внеклассные занятия, я всегда был учеником, который был похож на: «Ну, как насчет этих других вещей за пределами школьной среды? А как насчет того, чтобы делать что -то в реальном мире?» Я думаю, я запустил серию общественных проектов.
На одном этапе, вместе с парой друзей, мы взяли кредит на 9 000 долларов, чтобы в основном купить конфеты как 17-летних и перепродав, которые могут быть подходящими для благотворительной организации на улицах Сингапура. Мы заработали около 40 000 долларов, что в тот момент было сумасшедшим. Но я помню, что в качестве студента было несколько недель, когда я все еще собирался показывать лекции, разделы и учебные пособия, а затем беспокоиться о том, что «если мы не сможем погасить 9000 долларов», что, как 17-летний, был большим количеством денег.
Другая вещь, которая, я думаю, была большой темой для меня в те годы, я всегда чувствовал необходимость оказать некоторую степень социального воздействия. Я думаю, что социальное влияние и идея вернуть сообщество всегда были темой в моей жизни, и это было очень важно для меня, когда я пережил годы. Это та же причина, по которой проект Эбола был довольно интересным для меня, это та же причина, по которой мне пришлось запустить слышимые сердца или проект Черного пояса. Это проекты, которые, я думаю, говорят о том, что это то, что я ценю.
Джереми Ау: [00:08:19] Вы видели лидерство в действии во многих местах, от социального предпринимательства до консалтинга, стартапов. Как вы видели это, на самом деле в действии в лучшем?
Шон Лоу: [00:08:33] Итак, я думаю, когда кто -то присоединяется к компании, они присоединяются по многим разным причинам; Для некоторых это зарплата, для других это потому, что они верят в вашу миссию, или она даст им возможности для профессионального развития. И это особенно верно для стартапов, вы просите людей поверить в вашу идею, полагать, что компания будет стоить намного больше, чем сегодня. Так что, помимо того, что они просто накладывают еду на стол, они действительно смотрят: «Как это принесет мне пользу как в финансовом и профессиональном, так и профессиональном?»
И я думаю, что способ подумать об этом - это действительно думать о ваших товарищах по команде, членам вашей команды и ваших сотрудникам как LPS. Вместо того, чтобы давать вам финансовый капитал, они люди, которые дают вам человеческий капитал, и это часть вашей работы, как лидер, я думаю, чтобы погасить это с интересом. И я думаю, что в своей роли в лучшем виде, я думаю, что всегда остро осознавал это. Особенно к концу времени, когда я был лучше, я управлял этой командой, а не только 2500 человек в моей организации, но, честно говоря, полные 3000 человек в лучшем виде, с ответственностью за то, чтобы они могли принести свои лучшие самих себя на работе, были счастливы в нашем сообществе и были справедливо.
К вашему предыдущему вопросу, я думаю, что истинное испытание лидеров, как говорится, это не тогда, когда дела идут хорошо, это когда дела идут не хорошо. Это, что вы делаете, когда ваша скорость сжигания слишком высока, и вам нужно сократить стоимость? Что происходит, когда у вас есть обвинения в преследованиях в офисе? Как вы управляете потребностями своих сотрудников, когда мир поражен глобальной пандемией? Эти решения, которые вы принимаете, и как вы передаете эти решения, значительно важны для вашей компании, сотрудникам. И люди полагаются на лидеров, чтобы иметь возможность принимать правильные решения, основываясь на хороших суждениях в этих ситуациях .
Джереми Ау: [00:10:09] Похоже, вы прошли довольно много проблем и преодолели их. Не могли бы вы поделиться немного больше о том, что вы видели?
Шон Лоу: [00:10:19] Да, конечно. Я думаю, что самым большим препятствием, которое у меня было лучше, было, честно говоря, масштабирование вместе с компанией. Я думаю, что в Startup Land есть общее высказывание: «Различные этапы компании требуют разных людей». Компания масштабируется три раза в год в течение трех лет, она внезапно в 30 раз больше, чем там, где вы были три года назад. Эта эволюция действительно требовала, чтобы я катился. И конкретный для меня, я думаю, что это потребовало, чтобы я не просто думал, как будто я консультировался с тем, что нужно сделать, особенно когда вы управляете большими группами людей, это находит способы быть подлинными, находя способы общения в масштабе, используя эмоциональное лидерство. Это было очень большое обучение, я думаю, для меня в управлении большими командами.
И я думаю, что многие из проблем, которые я видел, как лучше, помогал людям масштабироваться вместе с компанией и предоставлять им возможности расти. Одна вещь, которую делают некоторые компании, - это то, что вариант по умолчанию, особенно многие венчурные капиталисты, они любят рекомендовать: «О, компания проходит через другую фазу, вы должны просто отложить этого человека, вы должны просто нанять над ними». И в некоторых случаях это имеет смысл, но чаще всего, чем я нашел правдой, было: « Если вы нанимаете хорошо, и люди, которых вы нанимаете в самом начале, если они могут расти, и они могут расти, помогая им расти и подталкивать их к росту, в конечном итоге помогут вашему стартапу и ваш предприятие . И в том темпе, когда вы растете, за шесть месяцев или 12 месяцев, когда кому -то нужно прийти в эксплуатационный контекст, я думаю, что это очень долго.
И это действительно было ключевым обучением, которое у меня было во всем этом путешествии по шкале Блица для лучшего, то есть, что мне нужно было расти. И для меня рост означал эмоциональное лидерство, но тогда мне нужно было взглянуть на лидеров, которых я принес, и выяснить: «Как мне помочь им расти? Где их блокируют?» Для некоторых других людей это может быть не эмоциональное лидерство. Для других людей это может быть, они действительно естественно одарены этим, так что тогда это, возможно, им нужно понять, как выглядят хорошие системы управления. Для других людей, может быть, им нужно научиться лучше делегировать. Я считаю, что если вам удастся помочь людям масштабировать, естественно, многие другие проблемы, тактические проблемы, связанные с набором, финансами, маркетингом, все эти вещи, естественно, позаботятся о себе, и это был мой опыт там.
Джереми Ау: [00:12:37] Есть много людей, которые задаются вопросом, стать консультантом по управлению, и есть много консультантов по управлению, которые говорят, что хотят стать частью технологического сектора в качестве руководителей или основателей, так что, по вашему мнению, является ценностью управления консультированием кого -то в своей карьере?
Шон Лоу: [00:12:57] Итак, как я видел консалтинг по управлению, аналогия, которую я люблю давать людям, это как ходить в спортзал. Представьте себе, что если вы были олимпийским спортсменом, тренажерный зал великолепен, потому что он позволяет вам наращивать различные мышцы, мышцы ног, мышцы бедра, руку, мышцы, мышцы груди. Это немного похоже на то, как консалтинг разоблачает вас во многих различных отраслях и множестве различных проблем, с которыми сталкивается предприятия. Вы можете столкнуться с реструктуризацией, в некоторых случаях вы можете ценить компанию, так что это похоже на создание всех этих мышц. И некоторые люди решают, что это то, что они хотят сделать, поэтому у вас есть бодибилдеры, у вас есть люди, которые решают, что это профессионально, что они заинтересованы в том, чтобы делать. Но есть и другие люди, которые говорят: «Вы знаете, что? Я действительно хочу стать пловцом мирового класса», или «Я хочу стать спортсменом мирового класса», а затем сделать это. В этих случаях, если вам нужно стать пловцом, возможно, вам действительно нужно больше работать над правильной структурой плавания.
Таким образом, я не думаю, что это так удивительно. Я имею в виду, что консалтинг имеет эту репутацию для людей, которые приходят, делают это в течение двух лет, три года, а затем уходят, чтобы найти что -то. На мой взгляд, это неплохо. И я думаю, что это на самом деле работает, даже для консалтинговых фирм. Для меня это хорошо, потому что это означает, что этот тренажерный зал действительно успешный, он помог создать это сообщество людей, которые понимают многие аспекты бизнеса, и поэтому, когда они начинают свой собственный бизнес, особенно в первые дни лучших, я был главой продаж, я также руководил оперативной командой, занимаясь качеством, я также управлял оценками, и в некотором смысле я стал нашим главой, и я не знаю, что не понимает, что не так и в этом.
Но в первые дни стартапа, от нуля до одного, как я уверен, что вы знаете, Джереми, речь идет не о том, чтобы он был идеальным, а о том, чтобы получить его достаточно хорошо, чтобы вы могли перейти к следующему, и в конечном итоге у вас будут специалисты, которые придут. Но в первые дни, когда вы являетесь единственным человеком, и вы внезапно поймаете: «Хорошо, как вы дизайнеру? Это тот опыт, который у меня был в BCG, который оказался неоценимым, особенно в первые дни начала своей работы.
Джереми Ау: [00:14:54] Теперь, что интересно, мы оба были консультантами по управлению, и мы оба люди, которые выросли в Сингапуре и в итоге имели значительный опыт работы с технологическим опытом в США, как вы нашли этот переход?
Шон Лоу: [00:15:11] В моей голове было два перехода. Я думаю, что в Сингапуре произошел переход от рабочей среды к рабочей среде в США. А потом был отдельный переход, который, я думаю, был от корпоративной Америки в стартап -земли. Я думаю, что первый переход перехода из Сингапура в США; Я думаю, что США в целом, мое личное мнение состоит в том, что, поскольку экономика намного более динамична, возможности, я думаю, вы получаете влияние на более широкий спектр вещей, просто структурно, я думаю, это правда.
Другая вещь, которая, я думаю, правда, и я хочу быть немного осмотрительным, говоря это, но я думаю, что США имеют тенденцию быть намного менее иерархическими, «вам нужно идти по этому пути, вам нужно ноть линию». Это во многом: «О, вы думаете, что можете сделать лучше? Иди, сделай это. Не беспокойся об иерархии. Почти будьте немного более склонны сломать вещи, чтобы сделать новую вещь». И я думаю, что это поддается тем, что люди будут немного более восприимчивы к новым идеям, новым способам заниматься делами, новыми решениями для решения всех бизнес -проблем. Второй переход, который был из Корпоративной Америки в стартап -земли, не чувствовал, что все должно быть для этого баланса ...
И выступая в качестве бывшего консультанта, я немного виновен в том, что за то, что он анализировал вещи и пытаюсь: «О, мне нужно выяснить, что именно правильный ответ на эту вещь». Но, честно говоря, когда я был в Индии, и мне нужно было найти новое место для посадки нашего нового офиса, у меня нет трех месяцев, чтобы сделать анализ местоположения, какова заработная плата труда в разных местах; Возможно, у меня есть три недели, чтобы выбрать место, а затем начать перемещать людей там и начать нанимать в этих местах. Так что это становится, что можно сделать за три месяца, также может быть сделано за один час, это вопрос, какое время для инвестирования? Понимание того, что в этом есть компромисс. Если я провожу час, я, очевидно, не буду уверен в ответе, но, возможно, мне это не нужно.
И я думаю, что это было большое изменение. Большое изменение, оно не должно быть идеальным. Иногда, на самом деле, лучше, если это не идеально, потому что это не то, на что вы оптимизируете. В некоторых случаях вы оптимизируете для скорости, в некоторых случаях вы оптимизируете, чтобы иметь возможность распределять ресурсы и делать много вещей одновременно. Если эти вещи важны, то иногда вам приходится пожертвовать некоторой степенью качества.
Джереми Ау: [00:17:29] Одна вещь, которая всегда впечатляла меня, - это ваша постоянная способность учиться и адаптироваться. Вы всегда думаете и приносите эти сильные стороны в новую вещь, а также создаете новые навыки как раз вовремя. Как ты это делаешь?
Шон Лоу: [00:17:48] Честно говоря, я не знаю. Поэтому я думаю, что одна из вещей, которые я нашел очень полезной, - это всегда сохранять непредвзятость и не быть догматичным в отношении ваших перспектив, ваших мнений, о том, как все делается. Это легче сказать, чем сделать, потому что я думаю, что многие люди стремятся сделать это, но если вы на самом деле поговорите с ними, и они потратят время на размышления, они обнаружат, что, на самом деле, на практике я не думаю, что это на самом деле правда. Я думаю, что чаще всего люди на самом деле очень приглашены на свои идеи, так нужно сделать все. И я думаю, что в некоторых конкретных случаях, как Apple, я не думаю, что это было бы таким, каким оно есть, или Amazon был бы таким, как это, если бы не их харизматические и ртутные основатели, которые были очень настойчивы на то, как все делалось.
И я думаю, что в этом что -то есть, особенно когда речь идет о разработке продуктов, развитии обслуживания клиентов. Но когда дело доходит до вас, личное развитие, я думаю, что мы всегда должны быть открыты для людей от людей, чтобы развиваться как лидер, чтобы масштабировать компанию от серии A до серии D. По пути я на самом деле получил личный тренер, исполнительный тренер, который работает со мной еженедельно, отзыво о моих отчетах от других людей в компании и помогает мне расти. Первоначально я, откровенно говоря, был немного пренебрежительным, потому что я сказал: «Нет времени для этого, это не имеет смысла». Но потом я понял, особенно в том масштабе, когда мы росли; Во -первых, если бы я на самом деле не масштабировал вместе с компанией, я не улучшил себя, что я бы оставил себя позади, кто -то заменил бы меня, потому что я просто не делал хорошую работу.
И я думаю, что возможность иметь коучинг, я думаю, была для меня невероятно ценной, и я бы на самом деле поощрял других основателей, других руководителей в быстрорастущих стартапах рассматривать это как вариант. Это не правильный вариант для всех, но, по крайней мере, в моем случае это было невероятно ценно, и я думаю, что я вышел из этого процесса намного лучше, как лидер и как человек.
Джереми А.У: [00:19:53] Что бы вы сказали, что вы сказали о росте компании с нуля до одного, до 100, до единорога?
Шон Лоу: [00:20:01] О, у меня длинный список их. Я собираюсь попытаться сделать быстрый огонь, и тогда мы сможем рассказать, какие из них интересны. Одним из них является идея, что великие предприниматели или великие основатели должны иметь большие аппетиты риска. Итак, Малкольм Гладуэлл фактически опубликовал действительно хорошую статью в «Нью -Йорке» под названием « Конечная вещь », и я думаю, что он это сделал, я думаю, в 2010 году. И он рассказывает об истории Теда Тернера и о том, как все говорят о Теде Тернере как о большом возвращении. Но когда он на самом деле уточняет историю, вы понимаете, что на самом деле до того, как Тед Тернер попал в бизнес телевизионной сети, его семья уже владела всеми рекламными щитами в регионе. И поэтому, когда он начал телевизионную сеть, он просто рекламировал ее на всех этих рекламных щитах.
Он дал пару примеров. Он привел этот пример, он привнес еще один пример трейдера, который сделал действительно большую ставку на кредит по умолчанию в последнем финансовом кризисе. И вся его смысл заключался в том, что настоящие предприниматели, да, они готовы рисковать, но действительно великие сделки привлекают сделки, которые, честно говоря, не имеют риска, потому что они могут видеть и ценить вещи немного иначе, чем обычные люди, или, по крайней мере, традиционную мудрость. И я думаю, что это очень ключевое понимание, которое я лично нашел правдивым даже в работе с нашим основателем Вишалом . Самое большое понимание-не потому, что мы чувствовали риск или хотели просто рискнуть и сделать что-то сделать; Нет, это потому, что мы увидели, что была огромная возможность. Мы провели наше исследование, мы знали, что там был огромный арбитраж, и поэтому, как только время будет правильным, мы просто вошли.
Он делает это заявление в статье под названием « Великие предприниматели на самом деле похожи на великих хищников, они понимают время, они понимают, что это верная ставка, а затем, когда время верно, они идут на убийство ».
Джереми Ау: [00:21:52] Это само по себе. Я имею в виду, я думаю, что вы совершенно инкапсулировали, почему великие основатели несут ответственность за систематическую дефект бизнеса и, как вы сказали, входите за убийство. Каковы другие заблуждения, о которых вы думаете?
Шон Лоу: [00:22:09] Другая вещь, которая, по моему мнению, является правдой, по крайней мере, на стартап -земле, кажется, что ты как -то должен быть уколом, чтобы добиться успеха. Я на самом деле лично нашел наоборот, чтобы быть правдой. Я думаю, что лучшие вещи в жизни, как правило, происходят из вещей, которые со временем со временем. И это верно для финансовых инвестиций, я думаю, что это верно в отношении отношений в целом, сети, связей, которые вы устанавливаете с людьми. Если вы относитесь к людям с честностью, справедливо, эти отношения со временем будут усугубить, и я думаю, что в долгосрочной перспективе предоставит вам больше возможностей для успеха. Еще один, который я видел много, - это опыт и то, как люди ценят опыт. Я думаю, что опыт важен, но я склонен думать, что опыт, как правило, немного переоценен и, честно говоря, немного переоценен, этот определенно верен в лучшем.
Прежде чем лучше прийти, кредитные сотрудники в отрасли были в основном заказаны. Поэтому, когда вы берете ипотечный кредит в банке, обычно сотрудник по кредиту получал 1% комиссии. Таким образом, по кредиту в размере 300 000 долларов, кредитный сотрудник получает 3000 долларов в качестве комиссии. И поэтому, когда мы пришли и сказали: «Что, если мы выведем людей из колледжа, которые находятся в совершенно разных областях и обучают их быть кредитными сотрудниками, чтобы мы могли разорвать эту плесень и выяснить,« Офицер отраслевого кредита получила свою комиссию в размере 3000 долларов, потому что они действительно генерировали этот объем опыта или мы могли найти лучшую модель, которая обслуживает клиенту лучше? »
Таким образом, мы работали как не комиссионная модель, мы обучили наших кредитных сотрудников с нуля. Поэтому нам нравится привести это в качестве примера, на самом деле, людям, которые хотят инвестировать в нашу компанию. Наш средний кредитный сотрудник в Better закрывает примерно 50 ссуд в месяц, если не больше. Офицер среднего кредита в отрасли закрывает около четырех кредитов в месяц. И, кстати, это все публичная информация. Каждый закрытый кредит в США, есть электронная база данных, вы можете пойти ... и то, что мы видели на самом деле за последние два года, так это то, что если вы посмотрите на лучших в отрасли, вы получите все люди отрасли, но затем вы внезапно начнете видеть все эти 25, 26, 27 -летние, которые лучше обучались, которые внезапно возлагают эти япочки -ссуды .
И я думаю, что ключевой урок, опять же, заключается не в том, что опыт не имеет значения, но это то, что, по крайней мере, то, как наше сообщество, наше общество в целом, я думаю, что было построено, что, я думаю, мы иногда придают ему слишком большую ценность. И я думаю, что из -за этого стоит всегда возвращать вещи к первым принципам и спрашивать: «Какова реальная ценность, создаваемая этой работой? И какова реальная ценность, которая генерируется из этого опыта, и есть ли лучший способ сделать это? » И в нашем случае мы обнаружили, что на самом деле есть, на самом деле есть лучший способ сделать это, и это значит, что не к тому, что мы. Экономия сотни, если не тысячи долларов, не нужно платить эти комиссии. Я думаю, это были пара больших самородков, которые я забрал из опыта
Джереми Ау: [00:25:05] Одним из заблуждений, что у людей было то, что вы должны сжигать отношения и сжигать свою личную жизнь, чтобы добиться успеха в стартапах. Что вы думаете об этом, от одного женатого мужчины до другого?
Шон Лоу: [00:25:19] Вау, это сложно. Я могу говорить только из своего опыта в лучшем, и мне трудно обобщать. Но я скажу, что начать компанию очень сложно. Итак, прежде чем лучше, у меня были все эти другие общественные проекты, над которыми я работал, и я играл намного больше сквоша, и я занимался всеми этими увлечениями и интересами. А потом, когда я начал работать лучше и все больше, когда стал все больше и больше участвовать в компании, это действительно в конечном итоге, откровенно говоря, личное время с моей семьей и моей женой. И со временем, я думаю, я пытался найти баланс. Но реальность такова, что, я думаю, особенно когда вы начинаете, я думаю, что есть уменьшающаяся доходность ... Вы не можете работать 24/7, в какой -то момент вы собираетесь сгореть, и это тоже не полезно.
Но я думаю, что если вы планируете создать компанию, вы, вероятно, должны быть готовы дать свое сердце и душу и некоторое время сделать его огромным приоритетом. Это не должно быть навсегда. Опять же, большинство очень высокопроизводительных стартапов растут в три-пять-восемь раз в год. Если вы растете в этом темпе, я думаю, что для вас, вероятно, важно не отвлекаться и действительно сосредоточиться на том, чтобы просто делать это. А потом, конечно, не делай этого вечно. Вот почему я думаю, что многие люди, которые участвуют в стартапах с высоким ростом, они делают это в течение короткого концентрированного периода времени, а затем в какой-то момент, надеюсь, бизнес достигает определенного масштаба, где вы начинаете приносить профессиональный уровень управления, вы начинаете снимать, вы получаете время, бла-блах.
Но, особенно на ранних этапах, так же, как я бы сказал: «Убедитесь, что у вас есть баланс между работой и личной жизнью», я думаю, что это постоянный вызов, что вам придется договориться. И я думаю, что основатели стартапов будут отлично служить, не пытаясь делать слишком много вещей, например, на то, чтобы быть очень сосредоточенными на ... конечно, позаботьтесь о своей личной жизни, семья всегда на первом месте, не идите на компромисс по этому поводу. И это моя личная вера, не ипение на компромисс в отношении своих отношений, не идите на компромисс на семье. Но помимо этого, если вы хотите стать основателем стартапа, это похоже на: «О, у меня есть стартап, и я пытаюсь его вырастить, но я также пытаюсь выполнить этот другой проект сообщества, и у меня также есть одна рука, пытаясь сделать что -то другое, и это ...» люди сталкиваются с большим количеством проблем.
Джереми Ау: [00:27:42] Я думаю, что вы говорите с достоинством реальности, а именно, работа стартапа представляет собой огромное количество спринтов, и это марафон одновременно, а затем как вы сбалансируете это? И это вытесняет так много вещей, а затем вы должны действительно расставить приоритеты в нескольких оставшихся вещах. Я лично помню, что были только стартапы и моя тогдашняя подруга, которая стала моим женихом и женой, и это было все. А потом, как вы сказали, по мере того, как компания росла и начала стабилизировать исполнительным лидерством, я добавил еще одно хобби в свою жизнь, которая совершала импровизацию; Даже тогда это было единственное хобби, которое у меня было. Это так правда. А ты? Как вы видели эту дугу для себя со временем? Итак, вы сказали, что начал, вы были очень сосредоточены на стартапе, сначала семья, вы видели, как все меняется из -за этой дуги?
Шон Лоу: [00:28:34] Да. Я думаю, что на этом пути, как и во всем, я думаю, вы становитесь лучше в переговорах о своих собственных внутренних компромиссах и собственных личных проблемах. Что я нашел очень полезным, так это попытаться создать процедуры. Если для вас не подлежат обсуждению, медитация не подлежит обсуждению для вас, убедитесь, что вы расставляете приоритеты в этих вещах. Начните настраивать определенные границы. Я хотел, чтобы мои выходные были максимально не отвлекаться, и не то чтобы люди не могли связаться со мной, у меня всегда было это: «Я всегда доступен». Я думаю, что в этот момент, потому что, если я управляю массовой командой, где вещи всегда могут взорваться, особенно если вы управляете оперативными командами, вы всегда должны быть доступны. То, что я говорю командам: «Если это срочно по выходным, позвоните мне. Я не собираюсь смотреть на Slack, я не собираюсь смотреть на текстовые сообщения, если это срочно, позвоните мне», и люди делают.
И через некоторое время, я думаю, если вы настроите такие системы, чтобы помочь себе ... тактически, я перемещаю все приложения, которые имеют уведомления. Я отключаю все уведомления, вариант мой телефон. Я перемещаю все приложения, которые потенциально будут отвлекать на другом экране на вашем iPhone, так что это не первое, что когда вы разблокируете свой телефон, который вы видите. О, это все эти пузырьки, которые затем нуждаются в вашем внимании. Я думаю, что если вы предпринимаете преднамеренные усилия, чтобы контролировать свое время, то это произойдет для вас. Но если вы этого не сделаете, и вы просто позволяете с вами случиться, то вы всегда будете чувствовать себя под водой.
Другая вещь, которую я на самом деле обнаружил, - это время от времени выполнять календарные аудиты. Даже если потребуется около 15 минут, чтобы просто просмотреть ваш календарь в течение последних двух недель, пройти и сказать: «Эй, эти вещи, которые у меня не должно было». И на самом деле из этого, одной из вещей, которые я узнал в лучшем случае, было то, что я хотел больше общаться с людьми, и мне нужно было делать это на более регулярной основе. В первые дни это было похоже на: «О, всякий раз, когда я это помню, тогда я бы не забыл сделать это». Но через некоторое время это стало слишком много, и я закончил тем, что добрался до того, что у меня был один из моих помощников в основном помог мне график. Каждую неделю я делал на уровне пропуска с кем-то. Каждый день я не забываю желать одного из наших менеджеров на их день рождения с днем рождения.
Такие системы, потому что есть важные вещи, вещи, которые я хочу сделать. Но я знаю, что если я не буду программировать и автоматизировать, я не строю рутину вокруг нее, это на самом деле не произойдет. Это было понимание, которое вышло из календарного аудита.
Джереми Ау: [00:30:45] Теперь это так смешно. Я так же отключил уведомления для большинства моих приложений, и мне нравятся аудиты календаря. Это должно быть чем -то обычным делом.
Шон Лоу: [00:30:53] Да. Я думаю, что это профессиональная опасность для людей, которые когда -либо выходили из консультационного происхождения и которые все еще продолжали быть в этой сумасшедшей жизни, я думаю, я бы назвал это.
Джереми Ау: [00:31:01] Да, это так правда. Теперь последний вопрос: если вы вернетесь в время 10 лет, какой совет вы бы дали себе?
Шон Лоу: [00:31:10] Я думаю, что если бы я вернулся в время 10 лет, во -первых, я бы, наверное, сказал: «Ешьте все, что вы определенно хотите съесть в этот момент, теперь это действительно больно, когда вы это делаете». Когда вам 20, и у вас есть метаболизм 20-летнего, он совсем другой, это один совет, который я бы дал себе.
Но я думаю, что одна вещь, которую я, наверное, сказал бы, что я узнал в своем собственном опыте, и я действительно задаю как вопрос от людей, люди спрашивают меня: «Я хочу начать стартапы, и как мне выбрать правильный стартап?» Я хотел бы, чтобы я знал ... в какой -то степени, я хотел бы сказать: «Да, я выбрал лучше очень вдумчиво и методично». Нет, лучше случилось со мной. Мне повезло быть в то время, когда я действительно мало знал о мире стартапов и просто впал в него, и это как бы действительно сработало, что здорово.
Но если бы мне пришлось вернуться, я думаю, было две вещи, о которых я бы подумал по -другому. Во -первых, если вы собираетесь присоединиться к стартапу, на каком этапе стартапа вы хотите присоединиться? Опыт, который вы получаете в серии A Startup против запуска серии C, существенно отличается. То, как вы компенсируете стартап серии A и запуск серии C также сильно отличается. Люди часто, когда вы думаете: «О, эта компания выросла около 20 раз за три года», «они не думают так:« О, на самом деле люди, которые были там рано, на самом деле их инвестиции и ваш капитал росли 20 раз ».
Поэтому, когда вы на самом деле смотрите на лист COMP любой быстрорастущей компании, держу пари, что, когда вы смотрите на общую компенсацию, когда вы включаете ценность капитала и все остальное, людей, которые присоединяются даже всего на 18 или 24 месяца ранее, COMP резко отличается, потому что, когда компания растет 10 раз, стоимость капитала растет 10 раз.
Но, очевидно, не все могут сделать это обмен. В зависимости от того, где вы находитесь в жизни, каковы ваши финансовые обязательства, ваши требования к капиталу, вы, возможно, не сможете сделать этот переключатель капитала, поэтому я думаю, что люди действительно должны думать об этом. Это было не то, что было очень интуитивно для меня. Другая вещь, о которой я думаю, важно подумать, это, и это, я думаю, появилось особенно от WeWork и есть: «Для нас, действительно ли стартап действительно технический стартап?» Люди говорят: «Почему вещи называются стартапами? Разве технологический старт просто новый бизнес?» Я думаю, что мой ответ на это: «Да, технологический стартап - это новый бизнес, но причина, по которой мы называем его техническим стартапом, не только любой другой обычный новый бизнес, заключается в том, что технологический стартап ценится совсем по -другому».
Большинство предприятий, большинство отраслей, вы цените 2-3-кратные доходы. Технические стартапы оцениваются в 8, 10, 15, 20 -кратные доходы. И если вы хотите иметь такие многолетние, технологические стартапы в основном должны иметь технологическое влияние, экономика подразделения стартапа. Это меняется? Что это меняется в затратах на привлечение клиентов? Какова технология изменяется в стоимости рабочей силы? Какова технология меняется в отношении затрат на распределение? Например, если вы используете Amazon ; Амазонка, в какой -то момент, они решили перейти от ручного труда на своих складах на автоматизированный склад. Таким образом, их выбор и упаковка проходили с 50 предметов в час до 500 предметов в час, что значительно сократилось, это в 10 раз ... они использовали технологию до 10 раз снизить их затраты на рабочую силу.
Мы тренировались, и благодаря технологии нашим кредитным сотрудникам в 10 раз продуктивнее. Наши кредитные сотрудники выпускают 40-50 ссуд в месяц, в 10 раз больше, чем в отрасли. Это сила технологий, и она имеет огромные последствия для наших затрат на привлечение клиентов, огромные последствия для наших затрат на рабочую силу. Таким образом, когда люди думают о присоединении к новому стартапу, я хотел бы им представить: « Как этот технологический стартап использует свою технологию, чтобы принципиально изменить экономику транзакции и, следовательно, оправдать их 10, 15, 20 -кратные доходы многократно? ». Если они не могут этого сделать ... потому что мы работаем хорошим примером. Причина, по которой люди говорили, что WeWork не является техническим стартапом, это потому, что когда вы смотрите и разбиваете экономику подразделения, это не то, что это не хороший бизнес, это вполне может быть хорошим бизнесом, это может быть да, Келлер Уильямс, проблема в том, что это не технологический стартап, потому что он не может оправдать оценку. Возможно, это может оправдать 3 -кратную оценку, но не 8, 10, 15 -кратную оценку.
Поэтому я думаю, что это две идеи, которые у меня лично есть в свое время в лучшем случае, и я думаю, что, когда люди думают о присоединении к стартап -земле, это то, что я хотел бы знать, и это то, что я надеюсь, что люди думают, когда они думают о переходе в пространство.
Джереми Ау: [00:35:32] Спасибо, Шон. На самом деле это невероятное количество понимания.
Шон Лоу: [00:35:36] Да, рад. И спасибо, что имели меня. Это было весело.
Джереми Ау: [00:35:39] Спасибо.
Шон Лоу: [00:35:40] Да, будьте осторожны.