«Когда дело доходит до ангельского инвестирования, это соревнование олимпийского уровня, а не критерий "сдал/не сдал". Если вы заходите в спортзал, где тренируются 100 человек, моя задача как инвестора — выбрать трех лучших. Если вы четвертый или пятый, возможно, этот год не ваш, и вам нужно еще год позаниматься в спортзале, прежде чем вас выберут. Критерий — это не волшебный ингредиент, а высокая планка, по которой вы выбираете». — Джереми Ау
«Создавать компании — это действительно очень сложно. Есть разница между созданием продукта, созданием команды и созданием бизнеса. Во-первых, нужно придумать продукт, который люди действительно захотят купить. Затем нужно собрать отличную команду и привлечь её к своей миссии и видению. Наконец, необходимо перейти от роли основателя, продающего что-то, к роли генерального директора, способного разрабатывать стратегии, расставлять приоритеты и принимать взвешенные решения в сложном и постоянно меняющемся мире». — Джереми Ау
«Часто рассказывают о макроэкономической ситуации в Юго-Восточной Азии, например, о растущем среднем классе и торговле между Востоком и Западом. Однако недостаточно внимания уделяется нюансам локализации и возможностям на местном уровне. Нельзя всё обводить одним махом; Сингапур сильно отличается от Индонезии, которая, в свою очередь, сильно отличается от Малайзии и Вьетнама. В основе отраслевой стратегии лежит детальный анализ на уровне отдельных стран, с учётом уникальных сильных сторон каждой страны». — Джереми Ау
Джереми Ау присоединился к Рохиту Малхотре в программе Life Self Mastery, чтобы поговорить о переходах между позициями основателя, венчурного инвестора и руководителя, а также о том, чему на самом деле учит каждая из этих ролей. Сейчас, возглавляя Cosmetic Physician Partners Asia после работы в Bain, CozyKin, Monk's Hill Ventures и Lucence, Джереми откровенно рассказывает о том, что не всегда применимо в разных ролях.
Они затрагивают три вещи, которые каждый основатель должен сделать правильно (продукт, команда и бизнес), историю Юго-Восточной Азии, которая до сих пор не рассказана на местах, почему ангельское инвестирование — это олимпийский забег, а не экзамен по принципу «сдал/не сдал», почему коучинг и инвестирование в кого-то — это две совершенно разные вещи, а также схему, которую он использует, чтобы консультировать начинающих управляющих фондами, которые вложили капитал без прибыли.
Поддержите оригинальное шоу: «Самосовершенствование в жизни с Рохитом Малхотрой»:<https://www.youtube.com/@LifeSelfMastery>
00:00 Вступление
01:19 От основателя к венчурному инвестору, затем к оператору и обратно
03:10 Три составляющие: продукт, команда, бизнес
07:33 Масштабирование группы клиник из США в Азию
10:54 История Юго-Восточной Азии, которую никто не рассказывает
18:30 Почему региональный подход — это слишком обобщающий метод
22:20 Инвестирование через бизнес-ангелов — это олимпийская гонка, а не экзамен с оценкой «сдал/не сдал»
25:41 Коучинг против инвестирования в человека
28:08 Советы начинающим венчурным фондам, которые еще не вернули вложенный капитал
35:07 Тема обсуждения: высокоэффективные команды
41:59 Кризис комфорта и идея 2%
46:54 Что бы он сказал себе в молодости
50:20 Почему Flow Club — его любимый инструмент
52:37 Где найти Джереми
Ключевые слова: Технологическая экосистема Юго-Восточной Азии, Путь основателя стартапа, Стратегия венчурного капитала, Критерии ангельского инвестирования, Реализация бизнес-модели, Высокоэффективные команды, Локализация рынка в Азии, PropTech и HealthTech, Роли генерального директора и оператора
Хотите получать самые свежие новости, доступ к стенограммам и эксклюзивным приглашениям на мероприятия? Зарегистрируйтесь прямо сейчас — это бесплатно!
Введение
Эдрик Пун: Привет, это Эдрик, продюсер BRAVE. Прежде всего, если вы следите за подкастом BRAVE, огромное спасибо за вашу поддержку. А если вы слушаете нас впервые, пожалуйста, посмотрите наши последние эпизоды на YouTube, Spotify, Apple Podcasts или просто зайдите на наш сайт bravesea.com.
Недавно Джереми был гостем в программе Рохита Малхотры «Самосовершенствование в жизни», где рассказал о переходах между позициями основателя, венчурного инвестора и руководителя, а также о том, чему он научился на каждой из этих площадок. Мы подумали, что вам понравится этот выпуск.
Итак, два момента, на которые вам следует обратить внимание в этом подкасте, это рассуждения Рохита о том, почему руководители синдикатов, не вернувшие капитал, сейчас вкладывают средства в OpenAI и антропогенные вторичные инвестиции, и рассуждения Джереми о том, почему ангельское инвестирование — это олимпийский забег, а не экзамен по принципу «сдал/не сдал».
Они затрагивают три вещи, которые каждый основатель должен сделать правильно: продукт, команда и бизнес, историю Юго-Восточной Азии, которая не рассказывается на местах, почему коучинг и инвестиции в человека — это две совершенно разные вещи, и многое другое.
Пожалуйста, поддержите нашего друга Рохита. Зайдите на канал Life Self Mastery, подпишитесь на него и поделитесь своим мнением об эпизоде в комментариях. Приятного просмотра!.
От основателя до венчурного инвестора, затем до руководителя и обратно
Рохит Малхотра: Джереми, у вас был очень интересный путь. Вы основали CozyKin, затем стали венчурным инвестором в Monk's Hill, потом вернулись к управлению в качестве операционного директора Lucence, а теперь заняли кресло генерального директора. Что же каждый раз возвращало вас в кресло руководителя, и почему вы снова оказались в роли генерального директора?
Джереми Ау: Жизнь на самом деле сводится к тому, что ты создаешь и с кем ты это делаешь, и я думаю, что именно это всегда меня вдохновляло. Я всегда был в роли созидателя, будь то работа в Bain в консалтинге, где я изучал основы и фундаментальные принципы, или, в тот момент, я просто создавал презентации и аналитические модели.
Но с тех пор меня всегда привлекали места, где я могу что-то создавать и быть окруженным замечательной корпоративной культурой. Даже в Bain, работая консультантом по менеджменту, я был невероятно высококлассным специалистом и частью команды. И мне очень повезло, что я смог поработать во многих командах, как в стартапах, так и в создании корпоративной культуры.
Что касается упомянутых вами ролей: я был основателем стартапа в сфере образовательных технологий, который вырос от предпосевного финансирования до посевного и, наконец, до раунда финансирования серии А; занимал должность операционного директора в Lucence, занимаясь развитием компании; а также работал венчурным инвестором и руководителем аппарата в Monk's Hill Ventures, фонде венчурного финансирования серии А, помогая им расти и создавать множество внутренних систем и инструментов, а также инвестируя.
С моей точки зрения, все эти проекты предоставляли возможность и имели много общего: возможность строить, и делать это с замечательными людьми и в прекрасной корпоративной культуре.
Три составляющие: продукт, команда, бизнес
Рохит Малхотра: Вы создали CozyKin еще во время учебы в Гарварде, до того, как компанию приобрели. Чему вас научил путь основателя, чего нельзя было бы узнать, оказавшись в роли инвестора? Какие уроки вы извлекли тогда?
Джереми Ау: Я думаю, что создавать компании — это очень сложно. Я думаю, это действительно, действительно, действительно, действительно сложно.
И я думаю, что есть разница между созданием продукта, созданием команды и созданием бизнеса. И когда вы работаете на полную мощность по всем трем направлениям, тогда и начинает развиваться и расти нечто большее, чем просто продукт.
Итак, если посмотреть на все компании, в которых я работал, то очевидно, что всё начинается с создания продукта. И здесь возникает вопрос: захотят ли люди его купить? И будут ли люди за него платить? Меня поражает, как много компаний и основателей так и не решают эту проблему. Потому что это не статичная цель, она меняется. Меняются потребительские предпочтения, меняются технологии, меняется конкуренция. Поэтому поиск соответствия продукта рынку — это очень реальная задача, и в этом отношении нельзя оставаться на месте.
Думаю, создание команды — это более очевидный для многих процесс, потому что большинство из нас, кто работал в компаниях, знают, насколько важно хорошо подбирать персонал. Поэтому, я думаю, общий принцип найма людей, которые неплохо справляются со своей работой, общеизвестен. Но для стартапов сложность заключается в найме действительно талантливых людей, которые стремятся к успеху и готовы рисковать.
И это очень усложняет ситуацию, потому что, когда я был наивным студентом, я мечтал работать в Bain, или, в то время, в Bridgespan Group, которая была ведущей в мире некоммерческой консалтинговой группой. Меня привлекали бренд и престиж. Но в стартапах все обстоит совершенно наоборот: у вас есть грандиозное видение, но никто не знает, кто вы, никто не знает ваш продукт, и никто не знает, добьетесь ли вы успеха или нет, при этом вы рискуете и, вероятно, получаете не самую высокую зарплату в отрасли.
Вот в чем сложность создания отличной команды: вы понимаете эвристические принципы найма優秀ных людей, но у вас нет ни необходимых инструментов, ни бренда, чтобы упростить этот процесс поиска.
И третье – это построение успешного бизнеса, и именно здесь, как мне кажется, многие компании также испытывают трудности. У вас может быть отличный продукт и отличная команда, но если вы не продумаете свою стратегию и бизнес до конца, многие компании могут позволить себе все это потерять.
Существует широкий спектр подходов. Наиболее распространенный вариант — отсутствие стратегического мышления. А стратегия — это следствие высокой конкуренции в мире. Есть другие компании, другие команды, которые стремятся к этому, технологии развиваются. Поэтому стратегия — это то, что вы делаете, и то, чего вы не делаете. И как основатель, вы всегда думаете обо всех возможностях, о масштабном видении и обо всем остальном. Дисциплина, позволяющая говорить «нет» и действительно вкладывать ресурсы, подкрепляя меньшее количество стрел, чтобы попасть в цель, — это на самом деле очень сложная задача для многих.
Один из главных уроков, которые я усвоил в стартапах, — это переходный этап. Во-первых, нужно определить, какой продукт люди хотят купить, и тогда, по крайней мере, вы что-то продаёте. Во-вторых, нужно создать отличную команду и привлечь её к миссии и видению, что непросто, и тогда можно двигаться дальше. И наконец, переход от основателя, продающего что-то, к генеральному директору или руководителю, способному разрабатывать стратегии, расставлять приоритеты и взвешивать свои решения в очень сложном и постоянно меняющемся мире.
Это три аспекта, которые так сложно освоить, и я бы сказал, что до сих пор учусь этому.
Расширение сети клиник из США в Азию
Рохит Малхотра: Вы недавно перешли в компанию Cosmetic Physician Partners, которая выросла до более чем 85 клиник в США и Европе, и теперь вы развиваете ее из Сингапура. Что именно переносится за пределы страны в модели партнерства клиник, и что вам приходится строить с нуля, особенно в регионе АСЕАН?
Джереми Ау: Большая заслуга в этом принадлежит командам-основателям американского и европейского подразделений, которые уже разработали модель, постоянно совершенствовали ее и создали взаимовыгодное партнерство, позволяющее владельцам клиник работать вместе, сотрудничать, взаимодействовать как группа и быть сильнее вместе, а не как разрозненные отдельные клиники.
Одно из преимуществ для Азии, безусловно, заключается в том, что мы можем учиться на их передовом опыте. Их истории успеха, что нужно делать, чего не нужно делать, чему отдавать приоритет и что можно немного подождать. Эти знания действительно важны, потому что они закладывают основы бизнеса. Поэтому они легко применимы на практике.
Конечно, необходимо учитывать культурные особенности и правила здравоохранения каждого азиатского рынка. И это действительно так, потому что даже в Америке, в 50 штатах, существует 50 различных режимов регулирования здравоохранения. И, конечно, в Европе тоже есть разные режимы регулирования. Таким образом, локализация заключается в том, что в каждой стране существуют определенные кодексы и правила здравоохранения, которые необходимо учитывать. Важно тщательно учитывать культурные особенности, сети и правила, которым необходимо соответствовать при локализации.
Преимущество крупной, глобальной группы заключается в том, что соблюдение нормативных требований проще осуществлять сообща, чем по отдельности. Для владельца отдельной клиники юридические консультации и обеспечение соответствия требованиям составляют значительную часть затрат. Но для крупной группы, специализирующейся исключительно на эстетической медицине, эти затраты распределяются между всеми участниками, и, что более важно, они масштабны.
Таким образом, юридическая консультация — это не просто пункт в списке дел, который нужно обязательно выполнить, а стратегическое преимущество, поскольку это возможность, доступная всем, учитывающая опыт каждого рынка и продуманная с точки зрения необходимых действий для построения активных и конструктивных отношений с местными нормативными актами в сфере здравоохранения.
И это не только способствует росту группы, но и весьма привлекательно для владельцев отдельных клиник, которым может быть сложно справляться с вопросами соответствия нормативным требованиям, кадровой политикой, бухгалтерским учетом, финансами — всеми этими стратегическими аспектами, которые важны и полезны в больших масштабах, но не обладают такой же эффективностью и не дают таких результатов, когда вы являетесь владельцем клиники в одиночку.
История Юго-Восточной Азии, которую никто не рассказывает
Рохит Малхотра: Вы превратили подкаст BRAVE в ведущий технологический подкаст региона. Так какая же история о технологической сцене Юго-Восточной Азии до сих пор недостаточно освещается?
Джереми Ау: Я думаю, что чаще всего рассказывают о макроэкономической ситуации в Юго-Восточной Азии, и, на мой взгляд, это результат как простоты, так и интуитивности.
Есть много позитивных моментов. Очевидно, что растет средний класс, активно развивается торговля между Востоком и Западом, Юго-Восточной Азией, разными странами и культурами. Но у всех есть жаждущее население, которое хотело бы заниматься предпринимательством, подниматься по лестнице доходов и обеспечивать свои семьи, а технологии — это всего лишь инструмент для достижения этой цели. Каким бы образом это ни происходило, будь то в сельском хозяйстве, логистике, цепочках поставок или чем-то еще, технологии рассматриваются как путь к этому. И я думаю, это замечательная реальность. Кроме того, очень легко составлять отраслевые отчеты, потому что вы открываете Всемирный банк, находите цифры и видите основные показатели.
Я думаю, что истории, которые на самом деле не рассказываются, — это, я бы сказал, своего рода гантель. С одной стороны, мне кажется, недостаточно говорится о реалиях и трудностях, с которыми сталкиваются компании, развивающие свой бизнес в Юго-Восточной Азии. А с другой стороны, недостаточно внимания уделяется нюансам локализации или возможностям на низовом уровне.
Я думаю, что и то, и другое связано с недостаточным пониманием, или со временем, или, возможно, с нехваткой времени для проведения анализа такого уровня. Но также всех нас интересует, действительно ли читатель хочет углубляться в такие детали.
На низовом уровне: энергетические потрясения и выход на рынок
Джереми Ау: Итак, что я имею в виду? Давайте поговорим о трудностях. Я думаю, что в Юго-Восточной Азии существуют значительные проблемы. Выход на рынок — это большая часть. Уровень доходов — это важный фактор, который нужно учитывать. Мы смотрим на это и думаем: «Хорошо, в этом кругу миллиард человек». Но, конечно, когда вы смотрите на Индию, вы смотрите на Китай, вы должны учитывать размер среднего класса по сравнению с высшим классом, и как вы продумываете выход на рынок и так далее. Таким образом, существует много нюансов, связанных с выходом на рынок, а также с необходимостью учитывать посредников и местные властные структуры, в которых вам приходится работать и участвовать.
Кроме того, эти страны зачастую сталкиваются со значительными макроэкономическими рисками на индивидуальном уровне. В ходе недавнего энергетического кризиса мы увидели, что еще год назад никто бы не предсказал, что дефицит энергоресурсов, нефти и газа, окажет столь сильное влияние на Юго-Восточную Азию.
И теперь вы видите, что некоторые страны страдают гораздо сильнее, чем другие. Сингапур чувствует себя хорошо, потому что это хорошо развитая страна с большими запасами, являющаяся центром нефтепереработки, поэтому она продолжает иметь доступ к нефти и газу. Но на другом конце спектра находятся Филиппины, островной архипелаг, который сильно зависит от газа и определенных процессов нефтепереработки. Поэтому в их деревнях сейчас фактически аварийное электроснабжение, потому что у них нет доступа к необходимым источникам энергии.
Поэтому такие макроэкономические потрясения сложно объяснить однозначно, ведь нельзя обобщить ситуацию и сказать, что вся Юго-Восточная Азия затронута энергетическим сектором. Малайзия чувствует себя неплохо, потому что добывает нефть и газ совместно с компанией Petronas. Бруней, очевидно, тоже является производителем нефти и газа, поэтому у него нет проблем. Но у Вьетнама есть проблемы.
Поэтому проводить анализ очень сложно, потому что внезапно понимаешь: «Окей, это не совсем четкий заголовок. Китай — это X, Индия — это Y, Юго-Восточная Азия — это A1, A2, A3, A4, A5, A6». Поэтому говорить об этом становится очень трудно.
Но такой уровень нюансов необходим, потому что тогда начинаешь понимать сложности, с которыми сталкиваются эти предприятия. Ведь ваш агротехнологический бизнес, основанный на удобрениях, материалах, пластмассах и кормах для кур, внезапно оказывается жизнеспособным в одной стране, но перестает быть таковым в другой, в зависимости от того, как долго продлится этот нефтяной кризис.
Первый этаж: кондиционирование воздуха и корпоративный цветочный магазин
Джереми Ау: Таким образом, на начальном этапе существуют определенные трудности. С другой стороны, на начальном этапе также открывается множество возможностей, поскольку, очевидно, заголовки новостей посвящены моделям искусственного интеллекта, суперкомпьютерам и так далее.
Но я всегда говорю людям, что если посмотреть на ситуацию в целом, то становится ясно: такая страна, как Малайзия, будет продолжать развиваться в течение следующих 10-20 лет. Индонезия будет продолжать развиваться в течение следующих 10-20 лет. Вьетнаму также предстоит развиваться в течение следующих 10-20 лет. Таким образом, возможностей действительно много, но они будут, во-первых, более фундаментальными, а во-вторых, потребуют больше терпения. И вписывается ли это обязательно в классическую западную, или, я бы сказал, кремниевую, модель венчурного капитала?
И я думаю, в этом вся суть. Потому что у меня есть друзья, которые успешно занимаются обслуживанием кондиционеров. И правда в том, что если вы поедете в Малайзию или Вьетнам, то все сходятся во мнении, что хотят покупать больше кондиционеров. Потому что там жарко. Там тропический климат.
Рохит Малхотра: Верно. Совершенно верно.
Джереми Ау: Итак, вы знаете, что в ближайшие 10-20 лет люди будут покупать больше кондиционеров, а с увеличением количества кондиционеров возрастет и потребность в их обслуживании. Но это не будет просто дипломом магистра права. Так какой бизнес вам нужно построить в этом случае? Какое финансирование у вас есть? Какое сотрудничество у вас есть? И комфортно ли вам это делать, когда вы могли бы просто работать в Google, Meta или Apple в качестве альтернативы? Я думаю, это очень важный вопрос для многих.
И вот я встречаю в Юго-Восточной Азии много людей, которые говорят: «Хорошо, я из замечательной компании X, и я хочу построить эту замечательную технологическую компанию, но я понимаю, что не могу этого сделать, потому что компании, которые люди хотят купить, гораздо более фундаментальны, и я испытываю внутренний конфликт»
И я думаю: разве это не возможность? Если в вашем городе нет действительно хорошего флориста, который мог бы стабильно доставлять цветы в определенные сроки, с индивидуальным подходом, и делать это на корпоративном уровне? В Америке это решенная проблема. Но в Юго-Восточной Азии это не решенная проблема — корпоративные подарочные корзины. Но это совершенно другой бизнес, который нужно строить.
Итак, это три составляющие. Люди понимают общую картину, но недостаточно осведомлены о трудностях на местах, а также недостаточно терпеливы и внимательны к локальным возможностям в Азии.
Почему региональный подход к диссертации слишком поверхностен
Рохит Малхотра: Это логично. Вы также ранее говорили о притоке капитала в климатические технологии в регион. Так действительно ли климатическая отрасль станет следующей крупной категорией в Юго-Восточной Азии, или еще рано говорить о чем-то новом? Или есть какой-то сектор, где, по вашему мнению, появятся следующие крупные стартапы?
Джереми Ау: Что ж, я думаю, что отраслевую концепцию необходимо в корне анализировать на уровне отдельных стран. Юго-Восточная Азия — очень сложная категория, потому что, опять же, Сингапур сильно отличается от Индонезии, которая сильно отличается от Малайзии, которая сильно отличается от Вьетнама.
Поэтому я думаю, что написание отраслевой диссертации на региональном уровне — это, пожалуй, слишком общий подход. Это один из них.
Во-вторых, существуют определенные важные тезисы, и, с другой стороны, следует учитывать сильные стороны страны. Я бы не поехал на Северный полюс и не сказал: «Эй, я хочу построить бизнес на добыче песка». Потому что на Северном полюсе добыча песка не ведется. Думаю, это было бы запрещено. Но это просто фундаментальное несоответствие между географией и бизнес-моделью.
Поэтому, когда вы смотрите на Юго-Восточную Азию, я думаю, вы бы довольно тщательно всё обдумали и сказали: «Хорошо, если у вас есть Сингапур, каковы его сильные стороны?» Сильные стороны Сингапура — это морская отрасль, посредничество, торговля сырьевыми товарами, финансовый центр, центр безопасности, биотехнологический центр (в плане фармацевтики), здравоохранение. Поэтому нужно обдуманно сказать: «Хорошо, вот те вертикали, в которых Сингапур хорош, и я рад построить компанию, которая будет владеть именно этой вертикалью»
Например, меня очень заинтересовала группа стартапов, связанных с судоходством и морской торговлей. Я бы сказал, что это уникальная особенность Юго-Восточной Азии, поскольку через эту страну проходит огромный торговый поток. Если обратиться к временам Римской, Индийской и Китайской империй, то можно увидеть, как торговали шелком, чаем и многим другим, и большая часть этой торговли проходила через Юго-Восточную Азию. Таким образом, торговый поток через Юго-Восточную Азию существует уже тысячи и тысячи лет.
Таким образом, я могу вспомнить довольно много интересных подходов к этому вопросу от различных стартапов. Некоторые из них, например, занимаются логистикой и отслеживанием контейнеров, оперативным реагированием на различные кризисы, отслеживанием и так далее. Это один из таких примеров.
Меня также интересует очистка судов, это довольно любопытно. Исторически ракушки удаляли вручную, или приходилось заходить в док, чтобы их соскрести. Но теперь для этого можно использовать подводную робототехнику. А Сингапур — это либо первый, либо второй по величине порт в мире по грузообороту и объему перевозок. Так что это отличное место для построения глобального бизнеса по очистке судов.
Поэтому к подобным выводам, касающимся каждой страны в отдельности, нужно подходить с большой осторожностью. Малайзия, очевидно, является крупным мировым центром полупроводниковой промышленности, особенно в Пенанге и других городах. Поэтому там также формируется интересная группа стартапов в полупроводниковой отрасли.
Инвестирование через бизнес-ангелов — это олимпийская гонка, а не экзамен по системе «сдал/не сдал»
Рохит Малхотра: Понятно. Вы были инвестором через Orvel и сделали более 50 личных инвестиций на суммы более 100 000 долларов. Так что же вы отбираете на этом этапе? Вы фокусируетесь только на стартапах в области ИИ, потому что это ваша специализация? Что вы ищете, когда хотите инвестировать на ранней стадии?
Джереми Ау: Я не буду говорить ничего сверхъестественного, потому что для меня действительно важны отличная команда, отличный продукт и отличная бизнес-модель. Думаю, это тот эвристический принцип, которому я следую.
В чем я немного отличаюсь, так это в том, что сразу скажу: это соревнование олимпийского уровня, а не критерий "прошел/не прошел".
Итак, что я имею в виду? Если бы я спросил вас: «Эй, Рохит, я знаю, что ты не олимпийский тренер по плаванию, но как бы ты выбрал отличного пловца для Олимпийских игр?», вы бы, вероятно, ответили так же, как и любой тренер. А именно: «Мне нужен кто-то, кто хорош физически, кто обладает хорошей выносливостью и настроем, и, в-третьих, кто-то, с кем я смогу работать, чтобы действительно выйти на новый уровень». Я думаю, вы бы ответили примерно так же, как большинство людей.
Рохит Малхотра: Верно.
Джереми Ау: Разница в том, что на олимпийском уровне вы бы ездили на региональные соревнования, на местные соревнования, а затем искали бы "алмаз в необработанном виде". Лучших, вторых, третьих, самых перспективных.
И вот, когда речь заходит об инвестировании в стартапы, я, как человек, словно прихожу в спортзал. В этом спортзале 100 человек, все тренируются, все хотят стать сильнее, улучшить свою физическую форму и так далее. Моя задача — выбрать трех лучших из этих 100. И если вы окажетесь под номером четыре, пять или шесть, то, возможно, в этом году вас выберут не тогда. Возможно, вам нужно еще год-два поработать в спортзале, прежде чем вас выберут.
Итак, я хочу сказать, что критерии не станут волшебным ингредиентом. На самом деле, решающим фактором станет планка, по которой вы будете отбирать.
Чтобы попасть на соревнования по бодибилдингу, вам необходимы отличная верхняя часть тела, отличная нижняя часть тела и отличная харизма. У вас должны быть все три качества. Если у вас отличная верхняя часть тела, но плохая нижняя часть и ужасная улыбка, вы не сможете покорить чемпионат по бодибилдингу. Так что, если у вас есть только два из трех, вы не сможете покорить чемпионат. Вам нужны реальные шансы на победу в трех из трех соревнований.
Коучинг против инвестирования в человека
Джереми Ау: И здесь я выступаю в роли инвестора. Конечно, моя другая роль — это роль созидателя, а также человека, который любит обучать и наставлять. И здесь я примеряю свою вторую шляпу, через подкаст на bravesea.com. Там я делюсь информацией и говорю: «Вот как вам нужно совершенствоваться. Вот что вам нужно делать».
Потому что это две совершенно разные точки зрения, и люди часто путают их. Дело в том, что, когда вы инвестируете, вы инвестируете в людей, которых хотите тренировать. А затем вы тренируете людей, в которых хотите инвестировать. И это на самом деле две разные вещи.
Я всегда говорю людям: если бы я был тренером олимпийского уровня и сказал: «Я хочу помочь школьникам лучше плавать, потому что хочу отдать должное», то у вас не должно быть никаких ограничений. Вы не должны выбирать и говорить: «Кстати, вы ужасный пловец и никогда раньше не плавали. Я не хочу вас учить». Это был бы ужасный тренер по плаванию. Потому что вы хотите, чтобы у каждого, кто никогда не имел возможности плавать, была такая возможность, а потом тренируете их, и при этом у вас есть настрой, что вы просто тренируете их.
А если ваша работа заключается в том, чтобы быть их агентом на олимпийском уровне, то вы можете выбирать, но при этом тренируете их очень и очень строго, потому что вы — тренер высококлассных спортсменов в очень жесткой конкуренции.
Поэтому с моей точки зрения я стараюсь четко доносить до людей следующее: «Если я вас тренирую, то тренирую не потому, что хочу в вас инвестировать, а потому, что просто помогаю вам. Моя задача — показать вам, на каком этапе вы находитесь. А если я в вас инвестирую, то моя задача — инвестировать в вас и рассказать, как выйти на следующий уровень»
Но это две совершенно разные точки зрения. И это может сильно запутывать, потому что, когда я был основателем, это разделение мне было совершенно непонятно. Я обращался к коучу, а он хотел в меня инвестировать. В результате ты получаешь неверные советы, потому что они пронизаны мотивами инвестирования. А потом ты обращаешься к инвесторам, они хотят тебя тренировать, но на самом деле не подталкивают к следующему уровню. И вот тут-то все и запутывается.
Таким образом, это не означает, что венчурные инвесторы не могут заниматься и тем, и другим. Но я думаю, что инвесторы, обладающие таким авторитетом и интересом к роли играющего тренера, должны очень четко различать инвестиционное решение и тренерское. И эти понятия часто связаны, но не всегда совпадают, особенно когда речь идет о стрессовых ситуациях для стартапов.
Советы начинающим венчурным фондам, которые еще не вернули вложенный капитал
Рохит Малхотра: В Orvel не принято возглавлять инвестиционные раунды. Но я видел много руководителей синдикатов, которые за последние пару лет не имели ни одного успешного выхода из инвестиций, и теперь они инвестируют в вторичные сделки с Anthropic и OpenAI или участвуют в раундах серии B или C этих перспективных проектов, потому что инвесторы оказывают на них давление, опасаясь, что у них нет возможности выйти из инвестиций.
Итак, какой совет вы бы дали начинающим венчурным инвесторам? Сейчас для них непростое время для привлечения новых венчурных фондов или для руководства синдикатами. Стоит ли иметь резервный капитал, чтобы инвестировать в успешные проекты, или лучше вкладывать средства в перспективные стартапы на более поздних стадиях роста?
Джереми Ау: Я рассматриваю это как брусок два на два, для тех, кто слушает.
Есть люди, которые уже вложили большую часть своего капитала, и люди, которые, с другой стороны, стремятся привлечь средства прямо сейчас или разработать инвестиционную стратегию. Таким образом, это две группы. А еще есть группа высокоэффективных и низкоэффективных инвесторов.
Итак, если вы уже вложили свой капитал в одну сторону и уже демонстрируете высокую доходность, то вам не нужно меня слушать. У вас и так всё хорошо. Вы собираетесь привлечь средства для следующего фонда. Потому что вы уже показываете высокую доходность для вложенных денег. Зачем вам это слушать? Это одна категория, и вы отправляетесь привлекать средства для следующего фонда.
Вторая категория — это люди, которые уже вложили капитал и у которых уже низкая доходность. И я говорю людям из этой категории довольно прямо: смотрите, эта работа не для всех. Точно так же, как и работа основателя стартапа — это не работа для всех. Для меня работа консультанта в Bain была работой, которая мне подходила, но оказалось, что это не так. Не каждая работа подходит всем.
Итак, что я хочу сказать: если вы уже вложили большую часть своего капитала и не получаете прибыли, вам просто нужно осознать, что вы уже вложили 80% своего капитала. Ваша задача — сделать две вещи. Во-первых, максимально увеличить доходность вашего существующего портфеля, и во-вторых, не совершать глупостей.
То есть, если вы уже вложили большую часть своего капитала, то сейчас самое время помочь компаниям, установить контакты, наладить связи, проделать всю необходимую работу и посмотреть, как вы можете улучшить свой инвестиционный портфель.
И я видел ситуации, когда венчурные капиталисты, по сути, говорят: «Я вложил 78% своего фонда. Результаты не очень хорошие, но есть одна или две компании, которые действительно важны». Они даже говорят: «Мы не будем запрашивать оставшийся капитал. Я присоединюсь к компании и буду её развивать». Это просто безумие. Но если эта компания действительно совершит такой резкий скачок, от просто хорошего результата к почти оглушительному успеху, то этот человек совершит поистине выдающийся ход в управлении портфелем.
Я также говорю: не делайте глупостей, потому что я видел ужасные истории о людях, которые просто игнорируют указания. Они начинают делать всякие странные вещи, например, инвестировать в криптовалюту, и это заканчивается плохо, а затем они теряют всю репутацию на рынке, потому что отчаянно пытались увеличить прибыль. Они думали, что это беспроигрышная ставка, а потом оказалось, что это не так. На криптовалюту или что-то подобное. И вы думаете, что это смешно, но это действительно случалось. Я видел, как люди так делали.
Или же они полностью игнорируют указания. И самое интересное, что если это приносит свои плоды, то, как ни странно, в какой-то степени людям это прощают. Но проблема в том, что в большинстве случаев, поскольку вы действуете из отчаяния, это не срабатывает, и тогда вы теряете доверие и репутацию.
А потом ты из плохого венчурного инвестора, не очень умеющего распоряжаться капиталом (что вполне возможно, ведь всегда можно сменить работу, например, стать руководителем, основателем компании или кем-то еще – в жизни столько всего можно делать), превращаешься в человека, который отклонился от плана, от сценария или совершил что-то вводящее в заблуждение или мошенническое. И вот тут-то ты, по сути, рушишь всю свою будущую карьеру.
Итак, это два квадранта. Очевидно, есть еще один квадрант, который означает, что вы еще не вложили большую часть капитала, вы все еще находитесь на ранней стадии привлечения средств, и в данный момент вы либо показываете высокие результаты, либо низкие, но вы точно не знаете.
И я думаю, что в этой категории нужно просто использовать свои сильные стороны. На рынке есть место для множества стратегий. Не будет одной выигрышной стратегии. Достаточно посмотреть футбол, баскетбол или любую другую спортивную игру: мета меняется, и есть разные подходы.
Но что интересно в бизнесе, так это то, что он не похож на баскетбольные соревнования, где на первом, втором и третьем местах стоят только первые места. В мире стартапов каждый стартап проходит несколько раундов финансирования, и многие из них становятся «единорогами». Некоторые становятся «единорогами» постепенно, но очень эффективно используя капитал. Некоторые компании становятся «единорогами» очень быстро или даже быстрее, чем «единорогами».
Таким образом, существует множество стратегий, множество направлений, множество возможностей для получения прибыли. Некоторые предпочитают руководить, другие будут играть роль тренеров-игроков, третьи будут заниматься поиском людей с глубокими знаниями в области технологий. Некоторые будут больше сосредоточены на инвестировании на основе динамики рынка. Некоторые больше сосредоточены на поиске стартапов, соответствующих национальным приоритетам, таким как оборона, полупроводники или местные цепочки поставок.
Итак, существуют разные подходы. Я думаю, главное — использовать тот подход, в котором вы хороши, и очень хорошо сотрудничать со всеми другими венчурными инвесторами в этой сфере. Потому что сейчас, в глобальном масштабе, почти все венчурные инвесторы гораздо больше склонны к сотрудничеству. В эпоху расцвета нулевых процентных ставок венчурные инвесторы были гораздо более конкурентоспособны, потому что в системе циркулировало огромное количество ликвидности, поэтому люди не хотели делиться сделками. Но сейчас люди гораздо охотнее сотрудничают и говорят: «Хорошо, если вы хороши в маркетинге, я хорош в финансах, а кто-то другой хорош в выводе продукта на рынок, то объединение трех венчурных инвесторов для помощи этой компании будет гораздо эффективнее, чем работа одного»
Поэтому я думаю, что начинающим управляющим фондами стоит об этом задуматься.
Тема обсуждения: Высокоэффективные команды
Рохит Малхотра: Вполне логично. Джереми, когда я связался с вами, ваш профиль показался мне очень интересным. Вы служили в армии, затем работали в Bain, были основателем компании, венчурным инвестором, операционным директором биотехнологической компании, а теперь и генеральным директором. Что связывает все это воедино? И какой совет вы могли бы дать выпускникам, которые сейчас беспокоятся, что ИИ отнимет у них работу? Как вам удалось успешно перейти из одной карьеры в другую? Какие советы вы могли бы дать слушателям?
Джереми Ау: Это напоминает мне случай, когда я учился в Гарварде на программе MBA и мне довелось узнать о Bridgewater Associates, крупнейшем в мире хедж-фонде, основанном Рэем Далио.
Я не особо рассматривал хедж-фонды. Не думаю, что я специально говорил, что это имеет смысл. Но я зашел поговорить с рекрутером, который тогда посмотрел мое резюме. И я был действительно поражен, потому что этот человек сел и сказал: «Да, нам нравится ваш профиль, потому что мы заметили, что вы действительно любите работать в высокоэффективных командах и создавать их»
И тут меня осенило, потому что я даже не знал этого о себе в тот момент. До этого я очень скептически относился к Bridgewater, потому что думал: «А что это за команда?» А потом я подумал: «Подождите-ка». Этот рекрутер из их команды, поскольку они так сосредоточены на людях и талантах, уделил время, чтобы действительно изучить мое резюме, включая мой армейский опыт и все такое, и сказал что-то, что стало для меня настоящим откровением.
И я подумала: «Ух ты, этот человек знает о моих интересах больше, чем я сама о себе». И мне показалось, что это был действительно хороший момент, потому что это всегда было моей неизменной чертой: мне нравится работать в высокоэффективных командах и объединять людей в плане найма, мотивации и удержания высококвалифицированных сотрудников.
Это важно, потому что иногда в разговорах с людьми я говорю: «Послушайте, я не тренер. Я тренер по повышению эффективности». И под этим я подразумеваю, что в работе я не буду тем человеком, который говорит, что всё отлично, всё замечательно, а потом за вашей спиной говорит совсем другое.
Есть такая юношеская футбольная команда, где все получают призы за участие, все хорошо ладят, а потом люди возвращаются в раздевалку и говорят: «Ладно, этот парень плохо играет в футбол». Но именно так и должен поступать хороший футбольный тренер, потому что все хотят учиться играть в футбол. Поэтому я бы не хотел, чтобы тренер «Манчестер Юнайтед» тренировал моих детей в средней школе, потому что это было бы полным несоответствием. Я хочу, чтобы мои дети получали удовольствие от игры в футбол, а не чтобы на них кричали и ставили очень высокие оценки. Это не тот образ мышления, который я хочу видеть.
Поэтому я хочу подойти к этому вопросу очень вдумчиво, а именно, как я всегда говорю, как человек, который устраивается на работу в компанию: с кем я хочу работать? И я хочу работать с тем, кто видит мои сильные стороны, внимательно относится к ним, использует мои сильные стороны и ставит меня в команду с другими людьми, обладающими сверхспособностями, и мы работаем вместе как команда, все вместе.
И это на самом деле очень редкая культура. Шокирует, что мы можем повторять это снова и снова, и мы можем говорить об этом в каждом подкасте, и мы можем говорить об этом постоянно. И все мы за ужином в 8 вечера с друзьями за бокалом напитками обязательно найдем разговор вроде: «Ух ты, мой начальник не очень хороший», или что-то в этом роде. Есть какой-то некомпетентный человек, который разрушает всю командную культуру. Это происходит снова и снова, когда заявленные ценности нашей организации не совпадают с реальной жизнью команды.
Причин и объяснений тому множество. Но лично мне нравится работать в такой команде: я хочу быть частью высокоэффективной команды, которая вместе побеждает и использует мои сильные стороны.
И я искренне верю, что когда у нас работают замечательные люди, мотивированные, доброжелательные друг к другу и не относящиеся друг к другу с пренебрежением, они сделают компанию лучше. А когда компания находится в лучшем положении, у нее есть прибыльность и достойная оплата труда, необходимые для создания рабочей среды, которая удерживает тренеров и талантливых сотрудников. Таким образом, возникает позитивный эффект.
И плохие вещи начинают происходить совершенно очевидно, когда компания начинает показывать низкие результаты. Все говорят: «О, компания показывает низкие результаты». А потом вы понимаете: ну, это очевидно, потому что команда почему-то не работает как единое целое. А когда команда не работает как единое целое, то и компания не будет работать. Мы видели, как возникает этот порочный круг.
Для меня общая нить всего этого заключается в том, что, служа в армии, я увидел, что такое культура высокой эффективности. Меня заставляли выходить за пределы моих возможностей. Я делал то, о чём даже не мечтал в подростковом возрасте, и это меня поразило. Я никогда раньше не спускался по веревке. Я никогда не совершал марш-бросков на 30-40 километров. Я никогда раньше не стрелял из оружия и не работал с взрывчаткой. И поскольку у меня были замечательные командиры и инструкторы, которые сами прошли через это, они знали, что я тоже смогу, и они помогли мне этого добиться. И я добился успеха.
И я думаю, в этом-то и вся суть. В каждой роли, которую я занимал, я задавался вопросом: уважаю ли я и восхищаюсь этим лидером, и хочу ли я у него учиться? Хочу ли я следовать за ним и показывать лучшие результаты в этой команде? А моя задача, помогая команде показывать лучшие результаты, заключается также в том, чтобы привлекать младших коллег, которые работают со мной, сотрудничают со мной и вместе работают как единая команда.
И многое из этого кажется таким простым каждый раз, когда я это говорю, но я просто должна повторить: разрыв между тем, что утверждается в обществе, и реальностью настолько велик, что действительно хорошее, высокоэффективное рабочее место — большая редкость.
Кризис комфорта: термостат, а не температура
Рохит Малхотра: Нет, конечно. Джереми, я бы хотел быстро назвать три самые популярные книги. Какая ваша любимая книга по бизнесу?
Джереми Ау: Сейчас мой любимый автор деловых книг — Майкл Истер. Он написал несколько книг, например, «Кризис комфорта». И мне понравилась его работа, потому что он рассказывает о том, что большинство людей знают, что подниматься по лестнице полезно для здоровья, но только 2% людей действительно пользуются лестницей, хотя и знают, что это полезнее для них.
Таким образом, в некоторой степени он развивает другую очень популярную методику — «Атомные привычки»: начинайте с малого, формируйте привычки. Так что здесь есть определенное сходство.
Но мне очень помогла мысль о том, что комфорт, к которому мы, люди, стремимся и который сами создаём в своей жизни, также является причиной многих болей и страданий, с которыми мы сталкиваемся ежедневно.
Можно сказать, что многим людям трудно встать с постели. И причины этому самые разные: они лежат в постели, пользуются телефонами, чувствуют себя демотивированными и так далее.
В какой-то степени, в «Кризисе комфорта» это действительно кризис комфорта, потому что на самом деле находиться в своей постели с телефоном и получать еду на дом — это очень комфортное место. Но этот кокон комфорта фактически и породил этот кризис. Потому что исторически, когда вы просыпались, вы просыпались голодными. И из-за голода вам приходилось выходить из своей пещеры, идти на охоту за едой, бегать, охотиться, бороться и по пути получать немного витамина D и солнечного света. А потом вы убивали маленького кролика, съедали его и чувствовали себя очень счастливыми. А потом ложились спать.
И в доисторические времена вы бы никогда не допустили, чтобы кто-то весь день пролежал в постели, питаясь едой из DoorDash, Uber Eats или GrabFood.
И это оказалось полезным, потому что говорило о том, что современная рабочая среда, которую мы сами для себя создали, не обязательно сделает нас счастливыми. И на самом деле, дело не столько в счастье, сколько в стремлении к счастью, в нашей готовности преодолевать трудности, вызовы и жертвы.
Мне всегда интересно говорить: «Да, я сейчас счастлив», в отличие от «Я сейчас несчастен», что я воспринимаю просто как температуру. Температура 18 градусов Цельсия. Температура 25 градусов Цельсия. Это всего лишь температура. Но меня больше интересует термостат: придает ли это мне смысл жизни?
Потому что, когда я служил в армии, было очень много моментов, когда я был очень, очень несчастен. Могу сказать вам, что армия полна моментов, которые делают тебя очень несчастным, например, жизнь в сезон дождей, в джунглях, когда вода буквально пронизывает тебя насквозь, и ты пытаешься заснуть, когда вокруг тебя течет грязь. В такие моменты ты очень несчастен.
Но когда у тебя есть чувство цели, товарищества и братства, и у тебя есть миссия — добраться из пункта А в пункт Б, тогда это выполнимо. Это выживаемо. И через 20 лет это становится забавной историей, о которой ты рассказываешь в подкасте. И ты говоришь: «Эй, это было хорошее время», хотя в то время, могу сказать, я был очень несчастен.
Поэтому для меня важно не столько регулировать температуру, сколько вдумчиво относиться к термостату, то есть, вместо того чтобы думать о счастье и несчастье, задаваться вопросом: приносит ли это мне смысл жизни?
И поэтому для меня многое сводится к моим двум маленьким детям. У меня две маленькие девочки, четырехлетняя и шестилетняя, и они придают мне смысл жизни. И, конечно, в родительстве бывает много неприятных моментов. Приходится идти на множество жертв. Но в конце концов, они уже спят, и ты думаешь: «Ну, это того стоило». А потом, с годами, я понимаю: «Вау, да, это действительно того стоило»
Но в тот же день, вечером, ты думаешь: «Впрочем, оно того стоило». Тебе понадобится еще пара лет, чтобы снова посмотреть на мир сквозь розовые очки и сказать: «Да, было весело работать в ночную смену и все такое»
Что бы он сказал себе в молодости?
Рохит Малхотра: Совершенно верно сказано. Если бы вы могли вернуться в то время, когда вы пришли в мир стартапов, на чем бы вы сосредоточились или что бы сделали по-другому?
Джереми Ау: Если бы я мог вернуться в прошлое, я бы сказал себе молодому: «Твори и думай о структуре своей жизни».
Думаю, в юности я очень любила принадлежать к чему-то и участвовать в различных сообществах, в том смысле, что мне нравилось вступать в определенные организации, создавать, развивать, служить им и общаться с другими. И это замечательное качество, и мне до сих пор доставляет огромную радость принадлежность к различным сообществам, к которым я принадлежу.
Самой сложной частью для меня было то, что у меня также было непреодолимое творческое желание заниматься созиданием. А загвоздка в создании стартапа или новой организации, новой команды, заключается в том, что ты не становишься частью структуры сообщества, потому что тебе приходится её строить.
И поэтому я часто вспоминаю ту картинку в интернете, где изображен золотистый ретривер, очень хороший, преданный на вид, на нем ошейник и поводок, а поводок у него во рту, и он просто идет, держа поводок во рту.
И я постоянно думаю об этом образе. Потому что для меня одной из трудностей стала смена карьеры после университета и аспирантуры, когда я начала строить свою собственную карьеру, когда мне пришлось быть самой себе начальницей, когда я создала свою собственную структуру. Внезапно у тебя больше нет начальника, который устанавливает сроки. У тебя нет сроков, структуры или четких инструкций о том, что нужно делать.
В армии, когда у тебя есть четкие инструкции, ты просто их выполняешь, делаешь все до конца и превосходишь ожидания. В этом есть определенная радость. Но когда ты сам устанавливаешь эти инструкции и создаешь эту динамику, то возникает ситуация, когда ты задаешь структуру для всех остальных, что не так уж плохо, но тебе самому нужно создать свою структуру.
И поэтому со временем мне пришлось научиться устанавливать свой собственный распорядок дня. То есть, я просыпаюсь утром, потом играю с детьми 20 минут, бужу их в школу и выполняю свою работу. А потом, даже если я могу работать из дома, я просто еду в офис, который не мой дом, и работаю там. И я выделяю для этого свой календарь. Мой начальник, который является моей прошлой версией, выделил для меня это время в календаре и установил сроки, и сегодня я выполняю эти сроки и работаю. Потому что я в прошлом был начальником.
Поэтому я бы посоветовала себе создать для себя такую структуру и чувствовать себя комфортно в этой переломной точке.
Почему Flow Club — его любимый инструмент
Рохит Малхотра: Совершенно логично. А какой ваш любимый онлайн-инструмент? Например, Gmail, Slack, Zoom, ChatGPT?
Джереми Ау: Думаю, мой любимый инструмент — это Flow Club.
Рохит Малхотра: Flow Club, хорошо.
Джереми Ау: Это компания, в которую я пытался инвестировать через ангельского инвестора, но у меня не было такой возможности, однако это произошло во время пандемии. Это фантастика, потому что они делают что-то вроде Peloton, но для людей, работающих вместе онлайн. Вы подключаетесь к видеозвонку, у всех остальных есть свои списки задач, и вы должны выполнять их вместе в течение часа, двух часов, трех часов.
И я думаю, причина, по которой это работает, заключается в том, что на каком-то уровне мы все приматы. Мы все обезьяны. Обезьяна видит, обезьяна делает. И если вы находитесь в спортзале, где все тренируются, научно доказано, что в такой обстановке вы будете тренироваться усерднее, чем если бы тренировались в одиночку, потому что вы находитесь в окружении людей, в группе людей, которые усердно тренируются.
Аналогично, в армии, когда все выкладывались на 110%, это казалось нормальным, что все так делают, и поэтому мы все так делали, и все мы научились обращаться с взрывчаткой в 18 лет. Это просто невероятно. Доверили бы вы 18-летнему парню вроде меня тонны взрывчатки? Сейчас я думаю: не знаю, доверил бы я себе, в период кризиса среднего возраста, справиться с тоннами взрывчатки. Но в 18 лет я мог это сделать, потому что люди этого от меня ожидали, и мы все ожидали, что каждый из нас сможет это сделать.
Flow Club интересен тем, что, находясь дома, в путешествии или в гостиничном номере, и вам нужно что-то сделать, приятно иметь возможность подключиться к какому-нибудь месту и, по сути, погрузиться в рабочий ритм, как в SoulCycle. И каждый должен проверить электронную почту, заполнить налоговую декларацию, убрать номер — выполнить любой свой индивидуальный список задач. А затем мы одновременно отмечаем эти задачи в течение часа.
Где найти Джереми
Рохит Малхотра: Это так интересно. Я обязательно это посмотрю. Мы добавим это в описание выпуска. Джереми, как лучше всего связаться с вами и узнать больше о вашей работе, вашем подкасте BRAVE, а также о венчурной фирме Orvel, в которой вы сотрудничаете?
Джереми Ау: Просто зайдите на сайт www.bravesea.com. Это подкаст о технологиях в Юго-Восточной Азии. Я там работаю волонтером, занимаюсь созданием подкастов, преподаванием и делюсь своим мнением.
Мой главный принцип здесь, во-первых, — быть прямолинейным и откровенным. Не нужно приукрашивать действительность, потому что мы находимся в учебной среде, и я не ваш начальник, я вас не осуждаю и ничего подобного. Поэтому это безопасная среда для изучения того, что я вижу в экосистеме.
И, во-вторых, это действительно о храбрости. Храбрость — это действие в условиях страха. Потому что если ты совсем не боишься, то ты не храбр. Ты просто делаешь это, потому что... Да, я не боюсь есть чизкейк с матчей, поэтому я его ем. Никто не скажет: «Вау, Джереми, ты такой храбрый, что ешь чизкейк с матчей». Нет. Я не боялся этого. Я с нетерпением ждал этого. Это не храбрость.
Итак, храбрость требует, чтобы вы чего-то боялись. И единственное необходимое действие для проявления храбрости — это действие. Маленький шаг, большой шаг, промежуточный шаг. Но пока вы действуете, несмотря на страх, я думаю, это действительно важно. И это то, о чем я люблю говорить: храбрость в условиях технологического прогресса, а также в контексте Юго-Восточной Азии.
Рохит Малхотра: Мы добавим это в описание выпуска. Джереми, большое спасибо, что уделили нам время. Мне очень понравилась наша беседа.
