Эшвин Пурушоттам на рыночных пусковых установках против генеральных менеджеров, запуск до прибыльности и сотрудничество с регуляторами - E47
Перевод различных стилей управления в успешную команду и рабочую культуру не всегда всегда происходит плавно. И выяснить, как вы можете переходить, или находиться на местах в течение некоторого времени, чтобы вы понимали эти нюансы управления, может абсолютно сделать или сломать предприятие. - Эшвин Пурушоттам
Эшвин Пурушоттам был предпринимателем в резиденции с предпринимателем первым , ведущим мировым инвестором талантов. Его роль закончилась в октябре 2020 года.
В качестве генерального директора по Lime и Deliveroo , Эшвин контролировал операции, отношения с правительством, маркетинг, развитие бизнеса и рекрутинг. Ранее он также возглавлял команду Business Insights в Shopee . Построив облачные кухни в Сингапуре и создав склады в Германии, его роль постоянно развивается.
Эшвин имеет степень бакалавра с отличием в биотехнологии в Университете Виндзора и MBA в Insead . Он любит работать над потрясающими продуктами быстрого устранения, чтобы создать значимую работу для индийских женщин из обездоленных слоев.
Вы можете найти наши дискуссии в сообществе в эпизоде подкаста в
请转发本见解或邀请朋友访问https://whatsapp.com/channel/0029vakr55x6bieluevkn02e
Джереми Ау: [00:00:00] Рад тебя видеть.
Эшвин Пурушоттам: [00:00:00] Хорошо быть здесь, Джереми, спасибо.
Джереми Ау: [00:00:00] Ну, я рад поделиться своим опытом. Я думаю, что я действительно уважал количество географии и рынков, которые вы запустили с различными предприятиями, и я рад поделиться вашим опытом со всеми.
Эшвин Пурушоттам: [00:00:16] Абсолютно, да. Пожалуйста, продолжайте. Что бы я ни мог повысить ценность, я бы хотел.
Джереми Ау: [00:00:22] Расскажи нам больше самому для тех, кто тебя не знает.
Эшвин Пурушоттам: [00:00:24] Да, конечно. Я сын дипломата, поэтому моя мама в основном перемещалась каждые три года моей жизни с пяти лет. Поэтому я отправился в Бельгию в возрасте пяти лет и в Китае и вернулся в Индию, которая по иронии судьбы было самым сложным переходом для меня, а затем отправился прямо в Канаду для моего бакалавра. Поэтому я провел всю свою жизнь, просто прыгая между географией, понимая различные культуры и просто выясняя, как смешать. Я думаю, что это быстрое введение в это мои предыдущие годы. А потом, конечно, впоследствии я закончил тем, что пошел в Маккинси , провел там очень плодотворные три года, начал в офисе Индии. Некоторое время и в Сан -Франциско также оказалось в Латинской Америке и Коста -Рике в течение года, что было фантастическим опытом, меняющим жизнь. Как раз те люди, которых я встретил, и переживания, которые у меня были там. А затем взял типичный маршрут MBA с Insead и оказался в Юго -Восточной Азии, у которой был свой собственный набор проблем и наград. Я думаю, что мы поговорим больше об этом в течение следующих 30 минут.
Джереми Ау: [00:01:23] Так что расскажите нам больше о том, что вы сделали после MBA Insead.
Эшвин Пурушоттам: [00:01:28] Да, так что Insead - это бизнес -школа, где вы находитесь, и вы находитесь через год, это дает вам большую гибкость, особенно если вы консультант по карьере перехода. Для кого -то вроде меня, который был очень заинтересован в отборе выборки Юго -Восточной Азии, будучи ближе к дому, но не обязательно вернулся в Индию, где есть несколько личных и профессиональных преимуществ пребывания в Сингапуре. Который находится в пятичасовом полете от дома, но в то же время имеет непревзойденные варианты работы. Мы говорим о 2014 году, когда я закончил. Кимберли Кларк была моим первым прыжком, и у меня было много этого после этого, что я принимаю. Но Кимберли Кларк была лидерской программой, очень структурированной, по крайней мере, на поверхности. Это дало мне огромное воздействие на Вьетнам, Индонезию, Сингапур и даже Тайвань в некоторой степени, и Кореи. И отчетность в главу стратегии, а также генеральный директор Asia Pacific.
Таким образом, есть огромная кривая обучения, но, как и в случае с большинством товаров для потребителей или быстро перемещающихся рабочих мест для потребительских товаров, она очень медленная. Потому что это от девяти до пяти, и это подходит некоторым людям. А для других, если вы ищете быструю траекторию обучения и участвовать в более происходящей отрасли, к которой вы можете относиться, такую как электронная коммерция или технология, такая как я, это было не подходящее место. Так что я буду честен, это помогло отдать ссуды всем, кто находится из бизнес -школы, которая находится на моей вершине, но впоследствии я очень хотел попробовать технологии. И это то, что привело меня к магазину, который был предпринимателем в роли резиденции, они подключали и играли в Тайваньский бизнес, их бизнес Джакарты, их вьетнамский бизнес. Таким образом, это было фантастическое, очень быстрое воздействие компании, которая сейчас является частью IPO, под руководством Garena или Sea Group . И в основном сделал то, что Amazon сделал за первые 10 лет, что было уже так быстро, за три или четыре.
Это огромная экспозиция, очень уникальная культура, это очень география. И я всегда шучу, что я был единственным разнообразием, когда у вас есть индийский мужчина в качестве вашего разнообразия, это то, что вам нужно изучать. Но это был фантастический опыт, и я узнал огромное количество. Это также привело меня к доставке впоследствии. Доставка была чем -то, что стучало в дверь, и я думаю, что это, вероятно, одно из самых плодотворных знаний, которые у меня были на протяжении всей моей жизни. Два удивительных года, только что работающие в Сингапуре, немного работая и в Гонконге, и сосредотачиваясь только на облачном кухонном бизнесе. Это была моя главная вещь. Мы запустили 17 различных кухонь в трех разных местах в Сингапуре, еще до того, как они назывались облачными кухнями. Я был первым наймом команды. Вот где я действительно получил первый вкус роли генерального менеджера, где вы управляете чем -то с нуля. Вы создаете команду, вы начинаете свою собственную культуру в рамках правил всеобъемлющего бизнеса, но вы все еще отчитываете менеджер страны.
Но у вас есть большая гибкость в вашем маркетинге, ваших операциях, то, как вы запускаете новые идеи в том же бизнесе, потому что он настолько не сформулирован. Так что это был удивительный опыт, я тоже рад поговорить об этом позже. А потом, конечно, Лайм, базирующаяся в Сан -Франциско. Все слышали об этом. У каждого есть мнение, вы либо любите его, либо ненавидите его. В Сингапуре у нас было много проблем, я видел новости об этом с EMD. здесь запретили Управление земельного транспорта Но впоследствии меня перешли в Мюнхен, где я был гроссмейстером для этого бизнеса. Это был фантастический опыт, который просто увидел правительство в обоих местах, работающих с ними так внимательно, запуская эти скутеры и просто увидев немедленную тягу, которую вы получаете, потому что это принципиально очень симпатичный продукт, в зависимости от места, в котором вы находитесь. Поэтому я думаю, что длинная история, это эффективно то, что я делал в Южной Азии.
Джереми Ау: [00:05:08] Есть удивительно. Вы действительно сделали что -то довольно примечательное, что удваивается и сделает несколько раз, что я называю, запуск рынка и запуск бизнес -единицы. Особенно в контексте Юго -Восточной Азии, что является редким навыком. И я имею в виду, что большинство людей делают только один повторение, но вы эффективно затем три повторения с достаточной достопримечательностью прогресса, вплоть до первого дня. Так что, полагаю, мне любопытно, когда вы смотрите на эти роли, вы, очевидно, сделали смесь запуска бизнес -единицы, запуска рынка и GM. Как бы вы посмотрели на них и сказали, как они похожи, для кого -то вроде вас, и как они также отличаются с точки зрения масштаба?
Эшвин Пурушоттам: [00:05:53] Во -первых, я выставлю одну огромную разницу между, скажем, пусковой установкой и генеральным менеджером. И я сосредоточусь на этих двух правилах, потому что, бизнес -установка, это всегда ваш бизнес. Являетесь ли вы GM или Market Launcher, вы всегда работаете над новыми предприятиями, выращивают их и т. Д. Это такие новые отрасли. Будь то доставка еды или электронные скутеры, или даже электронная коммерция. Итак, GM против пусковой установки. Прежде всего, как пусковая установка, вы сосредотачиваетесь на очень бинарных KPI. Вы запускаете или не запускаете, у вас есть свидание, вы встречаете его или не встречаете. И я думаю, что здесь, в лжи, огромная проблема для предприятий, потому что вы должны сделать переход, и вам нужно случайным образом или очень быстро перейти к своему следующему бизнесу. И то, что я видел, очень часто происходит, особенно извести, это стимулы пусковых установок не соответствуют долгосрочной выгоде. Например, аренда склада, вам необходимо арендовать его на определенную дату, не имеет значения, находится ли он в пределах 10 километров или 50 километров от вашей самой переселенной зоны с вашими скутерами. Вам просто нужно иметь там скутер.
И тогда вы фактически в конечном итоге ставите кого -то еще в горячий суп. Таким образом, наличие нюансов KPI против очень бинарных KPI является огромной разницей между пусковой установкой и GM. И, конечно же, у GM есть лестница, которая представляет собой нюансы KPI. Но чтобы привести пример, когда вы смотрите на GM, вы смотрите на маркетинг, вы смотрите на свою стоимость за приобретение, вы смотрите на операционную эффективность, вы смотрите на свои государственные отношения и, конечно, вы смотрите на свои KPI продаж. Так что это одна непосредственная разница, вторая - это только гравитация роли. С GM, доллар останавливается с вами. Таким образом, успешно ли вы или потерпите неудачу как бизнес, вы несете ответственность за это. Вы несете ответственность за весь найм, в то время как с рыночными пусковыми установками все еще есть чувство, хорошо, я сделал бинарный запуск, а затем чужую проблему. И я тоже это сделал. Я в некоторой степени сделал запуск в Мюнхене, и я надеюсь, что я не создал чужую проблему, потому что я был очень чувствителен к тому факту, что раньше я был на месте этого человека, пытаясь создать устойчивый бизнес. Но это одна огромная разница, и это приводит меня к окончательному моменту, а это прибыльность.
Особенно с Covid, даже до Covid с большим бюстом, с большим количеством софтбанком , венчурные капиталисты стали более консервативными. Теперь все дело в экономике подразделения, вы также собираете средства, Джереми. В течение первого разговора вы начнете слышать, когда планируете стать таким позитивным или еще до того, как услышите, что это позитивно. И это что -то вроде GM, вы должны сосредоточиться с первого дня. Вы не можете просто использовать все ресурсы компании, чтобы запустить, а затем ожидать получить свой бонус или создать выгодный бизнес, в какой бы вы ни работали. Вы должны быть внимательны с первого дня, что вы вкладываете процессы и SOP, которые также будут испытывать время и со временем прибыльше. Я думаю, что это три больших вещах, KPI, общий менталитет долгосрочного успеха, а также прибыльность.
Джереми Ау: [00:08:42] Это так правда. Я думаю, что это интересно, потому что тип людей, которые нанимают для рыночных пусковых установок, и GM, как правило, выглядят относительно схожими. Я скажу, что GM, возможно, выглядят так, как будто они более опытны на уровне города, еще несколько лет опыта. Чувствуете ли вы, что рекрутеры, ищут рыночные запуска и GM, ищут одно и то же ведро людей?
Эшвин Пурушоттам: [00:09:07] Нет, на самом деле. Очень часто, когда меня приближаются к роли GM, что чаще всего сейчас. Люди ищут пребывание в должности, и они ищут опытных управляющих команд под хаосом. Таким образом, они хотят, чтобы у вас были не только прямые отчеты и в некоторой степени масштабируют бизнес, но и показали, что вы можете сделать это под расплывчатыми стойками ворот, что очень часто случается с технологиями. Потому что очень часто сама компания строится, воссоздавая себя каждые шесть месяцев, а также с полным хаосом, будь то его бюджет или направление или изменение лидерства, что так часто встречается в этих компаниях.
Так что я думаю, что это то, что рекрутеры действительно ищут, для GM. Принимая во внимание, что для рыночных пусковых установок это больше просто выглядит, у вас есть этот консультант, или Goldman Sachs , или инвестиционный банкир, или прямо из предыстории бизнес -школы? Вы хастлер? Можете ли вы даже встретиться с теми же бинарными KPI, о которых я говорил, и просто сделать дерьмо? В некотором смысле. И извините за язык. И вы на самом деле слышите это в заявлении миссии, этой самой линии, очень часто от компаний, особенно для пусковых установок. Так что я думаю, что между ними есть большая разница.
Джереми Ау: [00:10:12] Да, я думаю, это имеет смысл. Я думаю, что вы видите, что рыночные пусковые установки являются ступенькой, чтобы потенциально стать GM. Если вы можете добавить эту дополнительную мудрость вокруг дополнительных KPI и новых знаний о географии. Итак, давайте увеличим масштаб для тех, кто смотрит на вашу первую в истории роли запуска на рынке и посмотрит на JD и говорит, выпустите рынок для американской компании, китайской компании, европейской компании, в любой части мира, например, Юго -Восточной Азии или Сингапура и Таиланда. Как они должны думать о роли, как они узнают, является ли это хорошей ролью или нет?
Эшвин Пурушоттам: [00:10:51] Я всегда говорю, что очень трудно взглянуть на JD и выяснить, что от вас ожидается. Если это то, что требует немного самоанализа, вы в порядке с двусмысленностью, номер один ? Потому что, скорее всего, если вы первый человек на земле, это будет очень неоднозначным. Вы не знаете связей с правительством, вы не знаете, каков процесс продаж, вы даже не знаете, нравится ли клиенту ваш продукт. Вы делаете предположение обо всех этих вещах. Итак, номер один, вы можете справиться с двусмысленностью, и это то, что не может. Итак, давайте предположим, что вы можете, номер два, посмотрите в KPI . И под этим я не имею в виду, что компания передает вам, потому что, как я уже упоминал, они могут быть очень черными или белыми. Ожидается, что вы будете вести бизнес в долгосрочной перспективе? Если да, вы должны задавать такие вопросы, как, как определяется мой успех в течение шести и 12 месяцев, а не только запустить и выяснить, кто является правительственными отношениями заинтересованных сторон.
Так что посмотрите за пределы того, что дается вам с первого дня, потому что, скорее всего, компания не задумывается об этом, и это вернется, чтобы кусать вас в задней части, в будущем, когда вы поймете, что никто из вас не задумался, и теперь это здесь. И номер три, как я узнал об трудном пути, является правилами . И независимо от того, находитесь ли вы в микрофильме или Fintech, или REG Tech, большинство отраслей на развитых рынках сильно регулируются, что означает, что если вы нарушаете, вы будете ежемесячно выступать против правительственных чиновников. И это может стать огромным блокатором для вашего успеха. Так что сделайте домашнее задание еще до того, как вы присоединитесь. Посмотрите на JD, выясните, является ли он совершенно законным, или есть какой -то огромный барьер для успеха, который не изучали ваши американские или ваши британские рекрутеры.
Это то, что вы должны изучать, рассматривая JD, и будь вы подходящим или нет, или вы прыгнули на корабль.
Джереми Ау: [00:12:39] Итак, давайте просто скажем, что кто -то говорит, перейдем к JD и говорит, что мне нравится компания, мне нравится продукт, я вижу будущее. И я думаю, что правила сейчас нечеткие вокруг этой категории продукта или все еще находятся в режиме политики во всем мире. Поскольку этой компании не существовало или этой категории не существовала полностью два года назад, что так верно для многих стартапов, масштабирующихся по всему миру. Итак, как следует подходить к роли на рынке, и мы поговорили о этапе подготовки, но как бы вы подготовили их или дали им советы о том, как добиться успеха в этой роли? Особенно я думаю, что мы говорили о запуске самого рынка и механики, а затем поговорим о отношениях с правительством в следующем вопросе.
Эшвин Пурушоттам: [00:13:25] Конечно. Прежде всего, булавки никогда не будут выстроены так, как вы также выразили их. Так что всегда будет что -то немного отключенное, и это также последнее. Если бы это был пьеса все время, не было бы веселья, не было бы для вас. Но номер один, определенно используйте знание других, не пытайтесь заново изобрести колесо. В вашей компании уже определенно есть пусковые установки, поговорите с ними, выясните, где они облажались, и это важнее, чем где они преуспели. Потому что это будет частью пьесы, которая передается вам. Итак, выясните, где они споткнулись, и стараются избегать этих ошибок, потому что, скорее всего, вы сделаете те же ошибки, вы не увидите, как они приходят. Учиться у окружающих - это такая заниженная вещь в стартапах, и этого не происходит достаточно. У вас есть слабые , у вас так много инструментов, вы должны иметь возможность звонить хотя бы один или два раза в день в течение первого месяца, с людьми, которые делают именно то, что вы делаете, пытаясь выяснить, что вы должны избегать или делать чаще и т. Д.
Так что это одна огромная вещь, на которой вы должны сосредоточиться, как только все эти другие факторы будут на месте. Номер два, я имею в виду, что это также ощущение обучения ежедневно, что -то новое и каждый рынок, который вы запускаете, будет иметь для вас новое обучение, независимо от того, сколько игровых книг вы читаете или сколько людей вы говорите. И это всего лишь часть путешествия, и вы вроде как идете, и вы учитесь, когда проходите между географией. Так что да, я думаю, что это довольно короткий ответ от меня, который учится у окружающих, которые уже сделали это, определенно. И номер два, просто наслаждайтесь путешествием, потому что вы будете продолжать делать ошибки, и это часть процесса. И вы хотите просто взять на себя удары и быстро набрать себя и перейти к следующей роли, потому что большинство стартапов будут прощать для этой роли, потому что это очень неоднозначное место.
Джереми Ау: [00:15:01] Как люди думают о том, чтобы преодолеть двусмысленность? Таким образом, многие люди замерзают, когда на рыночной роли запуска, потому что есть так много двусмысленности. Это новый продукт для себя, это новая география для компании, и вы должны, у всех вас не хватает кусочков головоломки. Так как же эта встреча идет или такая разговор, где одна сторона не знает географии и не смотрит на вас на руководство, и вы не полностью понимаете продукт и механику компании, или вы знаете географию. Как это собрание должно быть сделано с точки зрения повестки дня или подготовки, или разговора о решении?
Эшвин Пурушоттам: [00:15:37] Теперь это отличный вопрос. Это может быть отличной проблемой разочарования, особенно когда вы имеете дело со штаб -квартирой компаний на другой части мира. Но, скорее всего, они не понимают бизнес и культурные нюансы управления тем, что они делают, в Сингапуре, в Юго -Восточной Азии, или в Индии или Китае. И я думаю, что это привело к некоторым очень громким неудачам, независимо от того, говорите ли вы о Uber в Юго -Восточной Азии или в Китае, или Amazon все еще не может запустить. И причина, по которой я упомянул, что это очень важно, чтобы запуска была двухсторонняя обратная связь. И я думаю, что найдены пусковые установки, и то, что я видел, например, много, например, в Lime, легче просто пойти с потоком. Вам дали бинарный запуск KPI, но вы получите свой бонус, пока вы это сделаете. Во всяком случае, вы могли бы даже поставить на запястье за то, что он отказался от обратной связи, что все идет не в соответствии с планом, части головоломки отсутствуют, вы не получаете необходимой поддержки.
Мой личный взгляд на это, это совсем другой подход, чем многие пусковые установки, вам нужно всегда быть согласованным с долгосрочным успехом вашего бизнеса. Это означает, что да, вы можете просто встретить свой бинарный KPI и покончить с этим, но либо вы, либо кто -то еще придется поднять слабину. Ваша репутация обосновалась, она предшествует вам в вашей следующей роли или в той же компании в следующей географии, в которую вы идете. Поэтому я бы лично сказал, выложите свою дорожную карту. Так что с первого дня у вас не будет все знания, но выясните, что вам нужно сделать. В зависимости от интервьюеров, с которыми вы говорили, как я уже упоминал, в зависимости от собственной пьесы компании, в зависимости от заинтересованных сторон, с которыми вы говорили в течение первых нескольких недель вашей роли, установите эту дорожную карту, а затем выясните в шаг -пути, что у вас есть и что у вас нет.
Из того, чего у вас нет, выясните, может ли это предоставить вам ваша компания, и стоит ли бороться, если они могут предоставить вам то, о чем вы просите. И если они не могут предоставить его вам, кто может его предоставить? И если это даже необходимо или вам просто нужно обойти это. Таким образом, вам нужно сломать запуск в кусках, а затем из тех кусков выяснить, где вы можете или не можете получить поддержку, и когда вы можете получить поддержку, стоит ли просить об этом, потому что помните, у вас есть только пара карт, в которые вы можете играть. Так стоит ли борьба? И я думаю, что это решения, которые вы будете принимать ежедневно в качестве пусковой установки, и это то, что никогда не стимулирует эту роль, потому что это всегда постоянный хаос и беспокойный.
Джереми Ау: [00:17:53] Спасибо, что поделились реальной реальностью, стоящей за этой конференц -звонкой, я могу себе представить. Я думаю, что одна из больших тем, которые, очевидно, появляются, и я ранее поделился, о чем мы поговорим, - это государственные отношения. Что является большой частью этого. Рыночный запуск уже является бинарным графиком KPI для достижения связи с штаб -квартирой. И я думаю, что слон в комнате - это правила и как приблизиться к этим отношениям. Я бы не сказал, что сам по себе это рабочий лист, но само по себе это, безусловно, огромная переменная, которая может предсказать успех или неудачу, совершенно независимо от всего, о чем мы только что говорили, о хорошей повестке дня, на котором работают работа в долгосрочной перспективе. Итак, как люди должны думать о попытке понять проблему правительственных отношений?
Эшвин Пурушоттам: [00:18:38] Это такая огромная область, и я ни в коем случае не являюсь экспертом. Я был своего рода натягиванием в это в извести, и в некоторой степени это также в Deliveroo. Но я как бы использую два опыта, чтобы подчеркнуть то, что я узнал из этого, и ни в коем случае не я в каком -то смысле лоббист. Но в обеих ролях я был непосредственно ответственен за разговор с министрами и их различными подчиненными, в различных департаментах сингапурца и в правительстве Германии. И я просто сравню их, поэтому и Сингапур, и Германия известны строго внедрением правил, и имели очень тщательную пьесу для любой новой специально новой отрасли, которая запущена. Вы просто не можете обойти правительство, и то, что индейцы, как я, любят назвать термином под названием Jugaad, который в основном делает вещи. И поиск способов сделать это не применяется в этих двух к географии, но вы должны играть по книге, или вас запрещены.
Так что это одно сходство между ними, но где я видел огромное различие, Германия охватывает новые технологии с очень строгими правилами, тогда как в Сингапуре есть очень четкий способ получить ответ, но они гораздо более консервативны в последнем ответе. И мы видели это как с электронными скутерами, так и с облачными кухнями, и моя жена в Fintech. Очень часто я не буду говорить от ее имени, но она также встретилась с некоторыми регулирующими препятствиями. И я приведу вам несколько примеров, но очень кратко. Сингапур скажет вам, что с департаментами нужно поговорить, и это тендерные процессы или кандидаты, которые вам нужно сделать, но в конце концов, шансы получить успешный ответ несколько ограничены, потому что они будут очень консервативными в своем подходе. Все разные заинтересованные стороны.
Германия сделает то же самое, они проведут этот путь для вас, но они хотят принять новые технологии. Они хотят быть готовыми, они уже позиционируют себя против лондонского, они хотят, чтобы Берлин был следующим стартапом. И этот огонь действительно для них, и вы увидите, что они одобряют различные законы, будь то облачные кухни или микромобильность, или Fintech быстрее, и даже если есть какая -то двусмысленность на месте. Я думаю, что есть разница в комфорте для неоднозначности между двумя географическими регионами, что я определенно заметил, что мой подход. Так что я думаю, что это номер один. Я думаю, что номер два - это правительственные отношения - это то, что требуется огромное количество такта. Это люди, которые по -прежнему поддерживают много звания в своем файле, и вы должны уважать это.
Это не работает как стартап, вы не можете пойти туда, одетый определенным образом, говоря определенным образом. Вам все еще нужно уважать этот способ ведения бизнеса. И я думаю, что очень часто, в зависимости от вашего культурного происхождения, вы увидите, что разрушается в Юго -Восточной Азии, но вы увидите, что некоторые культуры слишком случайны в этом, и это огромная ошибка. Даже в Германии, не только в Юго -Восточной Азии. Поэтому я думаю, что понимание культурных нюансов и тот факт, что правительства работают определенным образом, настолько важно для того, чтобы создать или разбить свой бизнес с первого дня, и я не могу задумать это так же. Я думаю, что это две большие вещи.
Джереми Ау: [00:21:29] В конце дня каждая страна имеет особые различия в том, как они принимают решения, и я думаю, что если вы не знаете о карте того, как текут решения, то лучше быть осторожным и уважительным. И открыть вопросы лично, начните этот разговор кататься и спросите, что такое карта, а затем посмотрите, куда он идет оттуда. Принимая во внимание, что я иногда видел, коллеги, немного с парашютом в куче кирпичей и говорят: эй, это работало здесь раньше, и это снова будет работать. Это не заканчивается часто, потому что некоторые заинтересованные стороны, которые должны убедиться, что выровнены. В любой ситуации я думаю, что иногда люди забывают, сколько культурного контекста они несут. И то, что они будут успешными в другой географии, это не означает, что они снова будут успешными.
К сожалению, я думаю, что именно здесь дело доходит до разговора, который позволяет представлять, как вы думаете, что люди должны быть умными в отношении политических правительственных правил по всей географии. Например, США, очевидно, составляют 300 миллионов человек, относительно последовательное решение на федеральном уровне или в некотором штате по штатам и местности. Но Юго -Восточная Азия, это куча разных стран, с очень разными культурами и законами. Законы тоже на разных языках. Итак, как люди должны быть умными в регионе, если они были в парашютировании?
Эшвин Пурушоттам: [00:23:00] Это вопрос, на самом деле также добавить что -то к вашему предыдущему вопросу, пока я отвечаю на это, вы упомянули США прямо сейчас, и очень важно подчеркнуть разницу. У США есть лобби, это является принципиально важным аспектом всех их бизнеса там. И я бы услышал от моих пожилых людей, почему бы вам не пойти лоббировать правительство Сингапура хотя бы раз в неделю. Любой, кто ступил в Сингапуре, знает, что вы не лоббируете правительство Сингапура, у них есть правила, и вы соблюдаете их. Если вы хотите создать новый сегмент или новый бизнес, вы можете применить тендеры, и правительство, безусловно, рассмотрит его, но лоббирование - это просто не концепция, если вы не действительно масштабная компания. И тогда вы можете использовать VCS и т. Д., Чтобы иметь эту лоббистскую руку. Таким образом, номер один - когда вы приближаетесь к Юго -Восточной Азии, будь то Вьетнам, Таиланд, Сингапур или Малайзию, вы должны рассмотреть совершенно другой подход к выполнению вещей.
Этот типичный лоббистский менталитет не тот же, будь то Сингапур или любая другая страна в Юго -Восточной Азии. Так что это номер один, огромная разница для более крупных компаний, участвующих в Юго -Восточной Азии, что просто не работает так же. Во -вторых, нет ярлыков, чтобы проводить время в этой стране и нанимать местных жителей, которые могут вам посоветовать. И я думаю, что очень часто происходит, западная компания увидит рынок, они подумают о АСЕАН или Юго -Восточной Азии, и они подумают, что одна перчатка подходит для всех. И они попытаются просто запустить с общим подходом. И я думаю, что электронные скутеры-хороший пример, где различные компании похожи на критическую плотность населения, и эти многие могут себе это позволить. Почему бы тебе просто не пойти и запустить в Джакарте? И это, кстати, не лгало, так что этого не произошло, но я слышал это от своих конкурентов.
И один из них сделал именно это, и в течение нескольких недель в Джакарте были погибшие. И это прекрасный пример того, что вам нужно не только взглянуть на лоббистскую вещь, которую я упомянул, но, например, местные нюансы, например, есть пути для электронных скутеров. У Сингапура их, Малайзия имеет их в некоторой степени. Ни одна другая страна не имеет их. И это то, что должен смотреть каждый бизнес, будь то электронная коммерция или что-то в этом роде. И нет ярлыков, нужно нанимать местных жителей, возможно, даже говорить с местным правительством, либо лоббировать, либо агентство, подобное тому, что может консультировать вас вначале, и помочь вам, даже если они взимают вам дорогую плату. Они помогут вам избежать этих очень критических трудоемких PR, разрушающих ошибки, которые могут быть неизбежны в течение следующих шести -12 месяцев, если бы вы не консультировались с ними.
Так что примите долгий подход к конкретному подходу вашей страны и поговорите с местными жителями, которые знают, о чем они говорят.
Джереми Ау: [00:25:40] Я думаю, что именно здесь мы оба согласны, что мы много говорим о том, чтобы воспринимать этот среднесрочный и долгосрочный взгляд, который вместо того, как мы можем запустить как можно быстрее, по сравнению с, как мы можем сделать это устойчивым, созданием ценности, даже более выгодным подразделением компании? Который является скорее менталитетом GM. Я думаю, что много новых пусковых установок, у них есть этот путь для них. В конечном итоге они могут стать ГМ географии, которую они запускают, или они могли видеть, как они выращивают навыки, чтобы стать гроссмейстером в этом подразделении или в другой географии. Что им нужно делать явно по -другому, чтобы попасть в роль GM, или, по крайней мере, иметь навыки GM?
Эшвин Пурушоттам: [00:26:20] Конечно. Поэтому я думаю, что одним из относительно нематериальных аспектов является управление людьми. Когда вы находитесь в роли запуска, да, вы можете управлять определенными людьми, но, как правило, это более короткая степень. И, как я уже упоминал, KPI намного проще, например, запуск, достигают определенного количества продаж и т. Д. Номер один, можете ли вы увеличить эту команду, а также управлять более широким разнообразием вертикалей, будь то от операций продаж до маркетинга, как я упоминал ранее . Можете ли вы действительно управлять всеми этими вещами и двойным, тройным, четырехкратным, чем в разных аспектах бизнеса, в отличие от простого сосредоточения, казалось бы, операций и рыночных продаж. Так что это номер один, аспект управления командой, будь то культура, которую вы создаете, или KPI, на которые вы смотрите, абсолютно критичен. И вы должны доказать в своей предыдущей роли, что вы можете делать это очень часто. Это немного похоже на консалтинг, прежде чем вы получите повышение к менеджеру проекта или ассоциированному директору или как вы хотите его назвать, вы должны на некоторое время выполнять эту роль с вашим текущим назначением, или вы получаете формальное движение.
Так что это номер один. Номер два всегда имеет смирение , и я думаю, что многие проектные пусковые установки, которые попадают в поле GM, которые будут иметь множество прав, и все внезапно вам не нужно будет испачкать руки. И я вижу, что это происходит не раз, где это похоже на ждать, вы все равно ожидаете, что я выполню задачу XYZ, когда я г -м? И я думаю, что понимание вашего клиента, быть на местах, - это то, что еще более важно, когда вы GM. И поддержание этого уровня подключения в обеих ролях имеет решающее значение. Таким образом, вам нужно постоянно связываться со своим клиентом в качестве запуска проекта, и убедиться, что вы приносите эти идеи в свою работу, и вы можете перейти к более крупной команде, выполняющей это как GM. Это номер два. Да, я думаю, что, наконец, чтобы по -настоящему сделать этот прыжок, вы должны быть в состоянии доказать, что вы можете понять оба, это звучит как клише, но вы оба оба на 20 000 футов, а также 20 -футовый вид . Именно здесь вы можете смотреть на всеобъемлющие бизнес -метрики, прибыльность, EBIT и т. Д., А также на фактическую эксплуатацию.
Какова ваша пропускная способность, что происходит на относительно уровне доставки, если вы занимаетесь пищевым бизнесом, или электронной коммерции в точке уровня доставки, где операции разрушаются, а также делегирование? Что является частью этого третьего пункта, но вы находитесь на 20 000 футов, вы не можете быть вовлечены ни во что. Принимая во внимание, что в рыночной установке вы должны быть вовлечены во все. Но этот переключатель немного сложно для многих людей, это было сложно для меня, потому что мне пришлось сделать это наоборот, перейдя от вида 20 000 футов до очень руки. Я думаю, что не все могут сделать этот успешный переход, некоторые люди по -прежнему склонны к микроуправлению, и они теряют более широкую картину, другие, как правило, слишком отданы, и они не понимают, что делают клиенты. Так что да, я думаю, что эти три вещи очень важны при прыжке от пусковой установки к роли GM.
Джереми Ау: [00:29:06] Да, я думаю, что это так верно, потому что есть так много движущихся вещей, которые, как есть нематериальные активы, есть, область изменения меняется, и состояние игры меняется, во время этого перехода. Я бы хотел услышать немного больше, как мы, гайки и болты. Ранее вы упомянули о том, как стремление к прибыльности, которая является изменением KPI с бинарного языка на устойчивость, жизнеспособность, прибыльность города. И, например, вы упомянули, что запуска встают, но они не думают о погибших или безопасности, или не о себе, а руководителях. Но поскольку это подразумевается как сломанный из -за KPI, что похоже на то, что давайте спешите запустить по сравнению с другим способом, а как мы делаем, скажем, Индонезия или Сингапур, как жизнеспособная часть головоломки для компании? Как люди должны думать об этой прибыльности и жизнеспособности, я думаю, что вы начали упоминать некоторые из этих вещей, такие как воспитание связей с правительством, создание другой команды, продумывание прибыльности. Итак, как они должны пройти через эти механики размышлений о том, что это за KPI?
Эшвин Пурушоттам: [00:30:13] Я постараюсь подвести итог это как можно кратко, потому что такой длинный вопрос. Номер один, ваш фундаментальный продукт или саму услугу, является очень коммодитизированным, и в этом случае прибыльность является очень долгосрочным аспектом . Вы должны сосредоточиться на приобретении клиентов, и для этого вам требуются скидки. Суровая реальность, независимо от того, в Сингапуре, где на душу населения выше или во Вьетнаме, люди любят скидки. И они любят скидки больше, чем другая работа, и, возможно, единственными другими конкурентами являются Индия. Они даже не Китай. Так насколько защищен ваш продукт и насколько высоки барьеры? Это номер один. Это определенно повлияет на вашу безубыточность. Номер два - это ваши первоначальные инвестиции, и это относится к любому бизнесу. Это общий момент, но в то же время он сейчас так занижен. Если вы строите облачную кухню, вам нужно инвестировать, например, аванс, в многие активы, где ваш капекс очень тяжелый, ваш безубыточный вариант отложен на гораздо более позднее срок, и это ожидание, что вам необходимо установить.
И, возможно, первые KPI когда -либо сломаются даже или только ваши повседневные переменные расходы, если это намного дальше. Но если вы инвестируете в что-то вроде, скажем, электронные скутеры, да, это производство или покупка скутера-это ваша стоимость, но это фактически ваша единственная стоимость. После этого немного повседневной работы, во многих из которых передается на аутсорсинг, чтобы вернуть скутеров и зарядить их. И это те KPI, на которые вам действительно нужно сосредоточиться, поэтому сама ваша бизнес -модель значительно примет решение о уровне EBITA, или вы знаете, на какую прибыль вы идете. Я думаю, что это основные, и я думаю, что одна вещь, которую я действительно хотел бы подчеркнуть, когда дело доходит до прибыльности, - это понимание того, как ваша компания просто делает бухгалтерский учет. И это то, что я думаю, что любой, кто работал в технологической компании, любой технологической компании. Это от всего пути от IPO до Ubers, в зависимости от того, что придется раскрывать свои финансовые показатели, чтобы недавно создали компании.
Метрики настолько расплывчаты, что на самом деле не знаете, что происходит, это мои накладные расходы, - это то, что складские расходы даже измеряют, вы понятия не имеете. Но просто понимание и время, чтобы по -настоящему сесть со своей финансовой командой, и знать, что вы измеряете, имеет решающее значение. И я приведу пример, в одной из моих технологических компаний, никто и буквально на этом континенте знал, что на самом деле включает этот показатель для прибыльности. И пока на самом деле не звонит с финансовым директором, и человек упомянул, о, на самом деле, эта линия не является его частью, и это так, как все в комнате были похожи, о. Это было похоже на момент, когда на нас задействовался свет. Просто знайте, что вы имеете в виду, когда вам говорят, чтобы сосредоточиться на прибыльности, потому что есть вероятность, что ваши пожилые люди этого не делают. Так что понимание того, что является частью этого, так важно и так занижено.
Джереми Ау: [00:32:57] Это заставляет меня смеяться, но это так правда. Вы должны действительно всегда знать это, я думаю, что зная, что я называю операционными рычагами. Подумайте об этом от нашего сырья, до нашей обработки, до нашего руководства. Я думаю, что это очень линейно, когда мы понимаем, как затраты добавляются в процессе, но я думаю, что люди не интуитивно понятны, чтобы разбить их, такие как мои фиксированные расходы, по сравнению с моими косвенными затратами, а затем ваши переменные затраты, а затем все были прямыми затратами и косвенными затратами. И кто из них на самом деле играет в игре для этой географии по сравнению с более широкой компанией и этой линейкой продуктов. Я думаю, что если вы не можете продумать эти три слоя разговора о прибыльности, то именно здесь вы теряете отслеживание того, где находятся метрики, а затем вы теряете отслеживание того, где находятся ваши KPI. И я думаю, что самое важное, я думаю, что вы упомянули, это обычно, где это сводится к тому, что, как только эта формула снижается, становится совершенно ясно, почему две или три операционные меры, которые действительно важны для вас.
Все управляют эксплуатационными показателями. Вы не собираетесь менять сумму налогов, которые происходят в местной географии, вы не собираетесь менять фундаментальную стоимость проданных товаров, потому что это сделано в основном штаб -квартире, но между ними есть некоторые рычаги, которые на самом деле обладаете властью как GM или в качестве рыночного пускового установки. Я думаю, что я хотел бы услышать от вас, как люди должны управлять своей психологией вокруг этой роли? Там так много двусмысленности, что так много движений, вы работаете в разных часовых поясах, как они должны управлять своими, я бы не назвал его рабочим балансом жизни, но как они поддерживают равновесие в этом процессе?
Эшвин Пурушоттам: [00:34:36] Поэтому я расскажу вам что -то общее, что я заметил на всем запусках рынка, и я не соответствую многим из этих критериев. Я хотел бы начать с того, что я женат, у нас только что был ребенок. Но то, что вы найдете в типичном рыночном пусковом установке, они одиноки, и они находятся в середине 20 -х годов. И причина, по которой я упомянул, это требует частой географической мобильности, вы живете из чемодана в отеле. И я имею в виду, а не два чемодана, потому что у вас нет такого багажного пособия. И это важно, вы поймете, что, как только вы путешествуете, будь то консультант или пусковой установка. Вы должны быть в состоянии проснуться в 3 часа ночи утра для тех еженедельных звонков, которые произошли в Сан -Франциско или когда вы находитесь в Тайбэе.
Вы должны быть гибкими с таким образом жизни, и это может изнашиваться на многих людях, особенно если они немного старше, если у них есть семьи, если у них есть обязательства. Это то, что нужно спросить, - это те жертвы, которые вы готовы принести в качестве жизни. И я чувствую, что если вы находитесь на правильной стадии своей жизни, этот опыт не имеет себе равных. Наличие такого рода знакомства с различными культурами, разными бизнес -моделями и просто в том, чтобы учиться на своих успехах и своих неудачах, это так сложно получить в любой другой отрасли, даже в консалтинге . Поэтому я бы сказал, задавайте себе эти вопросы, готовы ли вы принести эти жертвы. Если да, это окупается щедро, и это того стоит.
Джереми Ау: [00:35:52] Так что будьте осознаем, какая вы персона, какой вид жизни вам в порядке, подождите, прежде чем войти?
Эшвин Пурушоттам: [00:35:59] Абсолютно, и это действительно может сделать или сломать ваш опыт. А также, возможно, просто чтобы немного рассказать о стрессе, один из самых больших рычагов для стресса - я упомянул, что GM - это своего рода конец линии, с точки зрения ответственности, но пусковая установка - шоу с одной женщиной. Это одна женщина или одно мужское шоу. Это означает, что, хотя у вас есть бинарные KPI, которые более просты, если вы терпите неудачу, это довольно драматично, вы не запускаете, весь бизнес терпит неудачу. И весь этот вес на ваших плечах, многие люди не обязательно так хорошо справляются с этим. Я не косвенно слышал о пусковых установках, это было слишком для них, и я полностью понимаю, что иногда это чувствовал. Когда крайний срок быстро приближался, у вас нет элементов на месте, и у вас не обязательно есть никого, кого можно винить в тот момент, это все, что вы. Итак, можете ли вы справиться с этим географическим давлением, давлением крайнего срока и тем фактом, что вы - одна женщина, которую показывают один мужчина? Это еще раз, личные вопросы, которые вам нужны, чтобы просто задать себе.
Джереми Ау: [00:36:53] Как вы думаете, что с первого дня, явно с первого дня, была тенденция, а теперь и технические стартапы, переезжающие в Юго -Восточную Азию, создавая офисы. Очевидно, я думаю, что мы видим разделение ролей между такими же, как, скажем, инженерные команды часто придерживаются штаб -квартиры или их отдаленным старшим руководством в одном месте, спутниковым офисом. Как мы должны думать об оптимальном расположении для такого рода динамики, или как кто -то следует ориентироваться в динамике, чтобы быть эквивалентом спутникового офиса? Одним из примеров, который мы слышали, является причина, по которой Grab смог соревноваться Uber, заключалась в том, что Grab смог мобилизовать свои инженерные ресурсы в гораздо большем внимании, чем Uber. Таким образом, значки изменились бы, язык и локализация, даже так же, как развертывание, как вы сказали, функции и рекламные акции с этой различной динамикой. В некоторой степени мы видели, что этот разговор произошел в Uber, в Rocket Internet, так как вы об этом думаете?
Эшвин Пурушоттам: [00:37:56] Да, я заберу из нескольких очков из того, что я упоминал ранее. Номер один, и есть бесчисленные примеры, возможно, я могу просто немного подчеркнуть их, просто чтобы показать, насколько это универсально здесь. Будь то eBay 2007 года, который проиграл сейчас гигантскую, Alibaba. Убер , проигрывая Диди или захватить, Uber Eats, проигрывая Zomato в Индии и Швеции. Примеры бесчисленны, где гораздо лучше финансируется и гораздо более известный американский или европейский коллега пытался запустить в любой из азиатских стран, и просто потеряно в течение трех лет. Я чувствую, что они, кажется, не учитываются на этом, потому что вы видите те же ошибки, которые совершаются снова и снова. И это сводится к номеру один, локализация. Локализация - это большая часть только в инженерных источниках, потому что инженеры являются вашим последним узким местом между восприятием идеи или получением информации о клиенте, и ее проявляют себя в реальном ощутимом изменении продукта.
И то, что вы найдете во многих американских и британских технологических компаниях, - это их технические команды, расположенные в этих географиях, и они сосредоточены исключительно на этих географиях. И у них нет понимания, и у них нет менеджеров по продуктам на рынках Юго -Восточной Азии или Индии или Китая, чтобы вернуть эти идеи или, если у них есть руководитель проекта, у них недостаточно технических людей, посвященных конвертации. И я думаю, что все, кто работал в этой географии, чувствовали это разочарование в какой -то момент времени. Таким образом, локализация с точки зрения отсутствия менеджеров по продуктам или отсутствия технических инженеров, или этого отсутствия людей, проводящих информацию о клиентах или опросы клиентов, является одним из самых больших барьеров для успеха для западных компаний, приезжающих в Юго -Восточную Азию, из -за этого отсутствия локализации. Номер два, я не буду подчеркнуть об этом слишком много, но правила, которые мы уже говорили об этом.
Вам нужно понять каждый, нет ярлыка. Вы должны просто нанять людей на местах или агентствах, чтобы понять это, иначе это будет сделать или сломать. Как и все примеры, которые я упоминал ранее, я узнал на их соответствующих работах. И, наконец, управление. Я думаю, что генеральный директор Netflix Рид Хастингс затрагивает это в своей новой книге, и мы все испытали это в той или иной форме. Американский или европейский стиль, и европейский - это большое ведро. Немцы принципиально отличаются от французского, от Великобритании после британцев, переводя эти стили управления в успешную команду, а культура труда не всегда всегда случаются плавно. И выяснить, как вы можете переходить, я бы не сказал, но эта способность управлять местными жителями или быть на местах в течение количества времени, чтобы вы понимали эти нюансы управления, может абсолютно сделать или сломать предприятие.
И я видел, как это происходит между индейцами и юго -восточной азиатской странами, я видел, как это происходит между американцами и индейцами, американцами и юго -восточными азиатами. Существует огромный культурный разрыв между тем, как вы работаете дома, и тем, как вы делаете вещи, и то, как люди получают обратную связь, и как это работает здесь. Он может абсолютно создать или сломать ваш бизнес, и понимание этого быстрого и адаптации ваших путей, или поиск кого -то другого, кто знает эти пути лучше вас, является огромным фактором марки или разрыва в локализации для западных компаний, стремящихся двигаться на восток.
Джереми Ау: [00:41:02] Это так правдиво, и я думаю, что суть тех компаний, которые добиваются успеха, расширяются регионально и глобально, а не те, которые этого не делают. И я думаю, что крупные многонациональные корпорации, такие как Shell, нефтегазовые фирмы, они в значительной степени делают все эти вещи. У них есть инженеры, у них есть штаб -квартира, у них есть очень вращательные программы по географии. Поэтому я думаю, что у них сейчас есть эта ДНК, чтобы бороться за этот глобальный кусочек. Я думаю, что для технических стартапов они всегда вновь открывают открытие впервые, запуская новый рынок в вашем регионе, как часть процесса. Я предполагаю, что последний вопрос, который у меня есть для вас, сейчас, когда мы думаем о жизненных путях, с точки зрения того, что я посоветовался консалтингом, я сделал запуск рынка, я сыграл роль GM. Что, по вашему мнению, были чрезвычайно полезными книгами или ресурсами, которые, по вашему мнению, были полезны для вашего путешествия до сих пор?
Эшвин Пурушоттам: [00:42:02] О, это сложно. Я читаю много книг, и очень часто я нахожу между ними много общего контента, так как любой, кто читает много книг о том, является ли это управлением, лидерством, или техническими стартапами. Поэтому трудно точно определить любые два или три, но я бы сделал шаг назад от погружения прямо в книги управления и, возможно, посмотрел на что -то, что может помочь людям, начинающим свою карьеру, или даже на полпути через карьеру, такую как я, или на ранних этапах. Который фокусируется на ваших ценностях или ваших принципах, и я чувствую, что, как только у вас появится какая -то идея, и они также изменится со временем. Некоторые идеи, где они будут стоять, это как бы устанавливает фильтр для принятия решений. И этот фильтр относится как к вашей личной, так и к вашей профессиональной жизни.
И одна книга, которую я нашел, что очень широко доступно, многие люди, которые ее читают, - это принципы Рэя Далио . Он, конечно, перечисляет свои собственные принципы, и вам не обязательно соглашаться с ними, но это скорее понимание мыслительного процесса того, как вы можете придумать фильтр для принятия решений, что настолько критическое, и принципиально изменило способ, которым я подхожу к решению проблем, после прочтения этой книги. Так что это один действительно большой. Кроме того, недавно я прочитал очень тревожную книгу на самом деле от генерального директора Netflix Call, без правил, правил . Это только выйдет. И причина, по которой я упомянул, это, конечно, потому что это свежо, но потому, что у Netflix такой радикальный подход к построению талантов. И это заставило меня потеть, просто читая книгу, думая, как, черт возьми, вы реализуете эти изменения?
Например, не имея политики отпуска или разрешения наиболее младшей ступени принимать решения о многомиллионных сделках, не консультируясь с вашим старшим. Все это, конечно, сводится к высокой плотности талантов, и я думаю, что создание такой культуры - очень активный стиль управления, и это то, что я хотел бы сделать, и я думаю, что чтение этой книги великолепна. А потом, наконец, радикальная откровенность . Я на самом деле читал только первую половину радикальной откровенности, я не читал полную книгу. Это очень клише, вы найдете ее в каждой книге управления, которую вы в значительной степени читали сейчас. По какой -то причине, что один конкретный действительно застрял со мной, когда я прочитал его около четырех или пяти лет назад, и я лично пытался реализовать радикальную откровенность или как вы хотите ее назвать, радикальной прозрачности, во всех моих командах. И это делает много культур очень неудобными, многие люди очень неудобными, но я чувствую в целом, это в интересах личного и профессионального роста. Поэтому я думаю, что если бы мне просто пришлось вздрогнуть две или три книги, это определенно все было в порядке.
Джереми Ау: [00:44:23] Потрясающе, хорошо спасибо за то, что поделились своими вдумчивыми размышлениями и советами.
Эшвин Пурушоттам: [00:44:30] Спасибо, что заставил меня здесь, Джереми. Действительно ценю это.