Шон Эллис: взломать рост Unicorn успех, легкие деньги против трудных времен и достижение и масштабирование продукта -рынка - 391

«Одна из причин, по которой я хотел написать книгу, заключалась в том, что тогда я увидел, что вам все еще нужно работать с таким же образом. Чтобы сделать это в позитивном рентабельности. - Шон Эллис

«Мы перемещены на ключевой вариант использования, на котором они были сосредоточены, который действовал как фильтр, чтобы привлечь только людей, которые заботились об этом варианте использования. А потом мы позаботились о том, чтобы мы быстро доставили этот вариант использования. Все, что я делаю, в конечном итоге сводится к тому, что он должен иметь посадок на продукт. А потом мне нужно понять, что подойдет продукт рынка, а затем создать двигатель роста вокруг людей, которые доставляют люди в опыт, который делает это. - Шон Эллис

«В конечном счете, подгонка рынка продукта определит ваш потенциал. Я был реалистом, и я подумал, что моя следующая компания потерпит неудачу, поэтому мне нужно выяснить, почему он потерпит неудачу. Я перевозил свою неудачу и подумал, что я действительно смогу помочь людям обнаружить и попробовать продукт, но если им не нравится продукт, мы потерпим неудачу, независимо от того, что я не выполняю, я пришел к выводу. У меня нет такого сценария, когда люди пробуют продукт, им нравится его достаточно, чтобы продолжать его использовать, я потерплю неудачу. - Шон Эллис

Шон Эллис , автор бестселлеров «рост взлома», и Джереми Ау рассказал о трех основных темах:

1. Рост взлома Unicorn успех: несмотря на то, что он не считал себя «техническим», он поделился своим переходом от традиционного маркетинга к взлому роста и помогал пять стартапов перейти к оценкам единорога в миллиард долларов. Шон обсудил стратегический поворот LogMein от оплачиваемой модели Freemium и, таким образом, внедряет внедрение ценообразования и распространения, чтобы захватить лидерство на рынке и дифференцировать и хорошо финансируемых конкурентов. Он подчеркнул отсутствие устоявшихся языков или инструментов для масштабирования компаний с рынком продукта в соответствии с его ранней карьерой и трудности в понимании нюансов того, что делает продукты незаменимым для пользователей, которые он позже заключил в свою книгу «Рост взлома».

2. Достижение и масштабирование продукта-рыночного рынка: Шон подчеркнул, что достижение посадки на продукт рынка-это смесь искусства и науки, которая требует глубокого понимания рынка, творчества и строгой проверки. Он подчеркнул критическую роль целевых, специфических для домена советов для стартапов, и что общие советы не имеют влияния понимания, адаптированных к уникальному контексту стартапа. Он также указал на важность справедливой компенсации для консультантов, подчеркивая, что те, которые предоставляют ценные, целевые советы, ведущие к ощутимым результатам, заслуживают надлежащих вознаграждений.

3. Легкие деньги против трудных времен: Шон обсуждал среда финансирования стартапов Bull & Bear, от периодов легких денег (стартапы становятся самодовольными и больше сосредоточены на быстром росте за счет эффективности и долгосрочной устойчивости) до более сложного финансового климата (что требует дисциплинированного подхода к росту, расходам, приоритетной эффективности и бережливым операциям). Он подчеркнул, что компании, которые оптимизируют ресурсы и операции, лучше всего подходят для выживания и роста независимо от наличия финансирования.

Джереми и Шон также рассказали о том, почему крупные технологические компании замедляют рост, критическую роль проверки на ранней стадии, о важности поддержания культуры, ориентированной на рост, и стратегий поддержания импульса.

请转发此见解或邀请朋友https://whatsapp.com/channel/0029vakr55x6bieluevkn02e

Присоединяйтесь к Singapore Growth & AI Summit с Шоном Эллисом!

Brave заключил партнерские отношения с Causeality и Sean Ellis, чтобы принести вам билеты на скидку на эту сингапурскую остановку на мировом турне Шона Эллиса. Книга Шона «Хакерская рост» продала более 750 000 экземпляров, и он разделяет последнюю информацию о том, как обеспечить рост прорыва. Используйте код Seanbrave7 сегодня.

(01:31) Джереми Ау:

Эй, Шон, очень рад, что ты в «Храбровом подкасте». Я был читателем вашей книги много лет назад. И я рад, что это приведет вас в эту часть города.

(01:39) Шон Эллис:

Ага. Спасибо, Джереми. Я недавно прибыл в Сингапур. Так что это здорово быть здесь. Потрясающий.

(01:43) Джереми Ау:

Итак, вы знаете, для тех, кто вас еще не знает, не могли бы вы немного поделиться о себе?

(01:47) Шон Эллис:

Ага. Я имею в виду, это всегда похоже на то, сколько вы включаете в A, во введении? Я думаю, что, вероятно, основные моменты будут в том, что я работал в стартапах на ранней стадии большей части своей карьеры. Мне посчастливилось быть в команде, которая принесла пять стартапов на рынок, которые достигают статуса единорога. И так, и большинство из них были в начале моей карьеры. Так что это показывает мне, что мне повезло, что у меня было, я попал в ситуации, когда решения, которые мы строили, были вещами, в которых люди действительно нужны. Вы знаете, сегодня мы называем этот рынок продукта подходящим. Я не думаю, что у нас действительно было имя, когда мы начинали его. Итак, у меня была подходящая рынок продукта, и поэтому я не создавал продукты, но потом я действительно помог принести их с рынком и вырастить их, и поэтому многие из этих знаний вошли в книгу, взломать рост, и мы опубликовали это в 2017 году.

И у нас есть около 750 000 экземпляров, читаемых по всему миру, что очень захватывающе. А потом, что мне делать в эти дни? Я действительно сосредоточен на попытке помочь людям в основном реализовать рекомендации из книги, взломать рост. И я делаю это оба глубоко внутри компании. Так что я потрачу, я только что закончил с компанией под названием Bounce. Это основано в Силиконовой долине, но затем переехало во время пандемии в Лиссабон, Португалия. И они сеть хранения багажа. Итак, приложение, где вы можете найти места для хранения багажа. Таким образом, у них есть некоторые места здесь, в Сингапуре, но это действительно плотная сеть в Европе и в США, более 10 000 партнеров.

И поэтому я провел там шесть месяцев, работая полный рабочий день, ничего не делая. Итак, вы знаете, обычные часы стартапа, 12, 13, 14 часов в день, просто действительно выясняя, как мы способствуем росту в этой компании? А потом я выхожу из такой глубокой роли. А потом теперь я нахожусь в мировом турне, где я пытаюсь работать с 10 компаниями одновременно. И у меня есть довольно эффективная программа, где да. Я собираю вместе функциональных лидеров в компаниях, и они проводят целый день со мной, где я по сути, проведу их через процесс принятия такого подхода к росту, который гораздо более эффективен, чем то, как большинство компаний приближаются к росту. Итак, моя большая страсть заключается в том, как я могу продолжать лучше помочь, помогая компаниям сделать переход к действительно эффективному росту.

(04:01) Джереми Ау ：

Как вы впервые вошли в мир технологий с вашей точки зрения? Все пути в тот день.

(04:06) Шон Эллис:

Да, это довольно интересно. Я как не техничный. Я не волнуюсь технологией. И я думаю, что это в некоторой степени помогло мне. Я могу сочувствовать массам, которые ищут практические решения. Поэтому я попал в это, потому что II переехал в Восточную Европу прямо из колледжа. Так что это было рано до середины девяностых, и я просто, да, не знал, что я собираюсь делать.

Только что переехал туда, но хотел перейти к интересной части мира и изначально вошел. в продаже рекламы и для деловых журналов, но мой друг начинал интернет -компанию, а в 1995 году я слышал, что он делает. Это звучало действительно интересно. Это было в игровом пространстве, но вы знаете, 1995, никто не обращал внимания на Интернет.

Итак, я просто сказал: «Человек, я собираюсь инвестировать в этих парней». Поэтому я знал, что он собирает деньги и пытался собрать деньги. И поэтому я получил 20 000 вместе от комиссий, которые я заработал от продажи рекламы, и поместил ее в компанию, а затем в итоге присоединился к компании примерно через шесть месяцев, но в итоге они в конечном итоге принесли венчурный капитал на следующей неделе.

Так что даже за неделю я вырос на 50 процентов от своих первых инвестиций в свою жизнь. И так, что это привело меня к тому, чтобы войти в себя, и на самом деле помогал компании быть успешным. И поэтому после того, как они закончили создание игр, я отправился в Нью -Йорк, чтобы сначала попытаться продать рекламу в играх. А потом, когда я разговаривал с крупнейшими в мире рекламными агентствами, они говорили мне, что они не заинтересованы в достижении, вы знаете, 350, 400, 500 человек. И это своего рода аудитория, которую мы имели в игре. Итак, я собрал голову вместе с генеральным директором и сказал, что кто -то должен сосредоточиться на этом. Я готов сделать это. И с тех пор я не оглядывался назад. Так что в основном я был ответственен за развитие игр и, как и мы, продвигаем эту историю, которая стала 10 лучшими веб -сайтами в мире с точки зрения общего времени использования. Таким образом, для рекламы, поддерживаемой недвижимостью, это действительно важный показатель.

И так, да, вот как я попал в технологии. И это было не потому, что я был особенно особенно заинтересован в технологиях, но я увидел потенциал в том, что Интернет может сделать с точки зрения преобразования нашей жизни и хотел прыгнуть на борт.

(06:20) Джереми Ау: Вы знаете, в те первые дни, что, вы упомянули, вы сказали, что в таких терминах, как подгонка рынка продукта, очевидно, что есть столько словарного запаса, которого не существует тогда. И поэтому они существуют сегодня. Мне просто любопытно, не могли бы вы рассказать о некоторых таких сложных бизнес -решениях о загадке, которые у вас были, потому что у вас даже не было языка для этого, но не могли бы вы поделиться некоторыми примерами тех первых дней? Ага.

(06:41) Шон Эллис:

Я имею в виду, так что я расскажу о второй компании, которая была Logmein. Так logmein. Мы начали в начале 2000 -х годов, и мы все еще находились в режиме разработки водопада, где мы определили, что мы считали хорошей возможностью, и я, вы знаете, у нас был другой продукт, в котором мы были в некотором роде заняты бизнесом, в то время как мы построили то, что, как мы думали, было бы долгосрочным бизнесом, который находится вокруг этого отдаленного доступа, легко использовать отдаленный доступ, но это потребовалось, что, как вы знаете, девять месяцев, возможно, на год, чтобы получить что -то, что было готовым. Итак, сегодня вы запустите MVP, вероятно, намного быстрее. И в течение этих 12 месяцев мы увидели конкурентоспособность, которая не только решила проблему, которую мы должны были решить, но и очень быстро. Они тратили 20 миллионов в месяц, запечатлев рыночную компанию, позвонив в мой компьютер или продукт под названием «Go на моем компьютере». Они фактически были приобретены за 200 миллионов компанией UH, Citrix. И, и поэтому мы наконец готовы к нашему продукту, и мы видим, как кто -то уже воспользовался этой возможностью.

Итак, я думаю, что большое важное решение, которое мы приняли в то время, заключалось в том, что мы не можем догнать их, играя в игру так же, как они. У нас не может быть точно та же самая игра и думать, что мы можем догнать их. Таким образом, мы собрали головы, и я посмотрел, хорошо, они успешны, потому что они очень просты в использовании, но они действительно дороги. Единственный другой продукт, который действительно используется многими людьми, на самом деле трудно использовать, но он бесплатно. И так, как будто с открытым исходным кодом, как VNC. Итак, я сказал, что, если мы сможем, что, если мы сможем придумать версию нашего продукта, которая легко, но и бесплатно. Итак, в то время вы действительно не видели много предприятий Freemium. Я думаю, что, может быть, было несколько из них, например, зона тревоги, возможно, была одна.

Итак, это было красиво, довольно важное решение сказать, давайте раздадим бесплатную версию нашего продукта, но потом я получил плохие новости, когда я заявил, что в качестве предположения о том, что наша стоимость на одного пользователя на этот продукт составляла 8 на пользователя в год. И чтобы поместить это в перспективу, к тому времени, когда я ушел, у нас было более 100 миллионов устройств, подключенных к нашей сети. Так что это было бы похоже на стоимость инфраструктуры 800 миллионов в год. Просто не реалистично. Затем наши инженеры вернулись, попытались выяснить, как они могут снизить эту стоимость, и фактически внедрили то, как они могли бы донести до только копейки на пользователя в год. И это позволило нам отдать его бесплатно. И много проблем и проблем выполнения на этом пути, но я думаю, что это было действительно важное решение. В конечном счете, мы настолько эффективно построили этот бизнес, что взяли на себя руководство категорией, используя бесплатную версию, чтобы по -настоящему нарушить, а затем в конечном итоге приобрели того конкурента, который был намного больше, чем когда мы начали. И Logmein в конечном итоге продал за 4 миллиарда в 2020 году.

Поэтому я думаю, что это решение, я имею в виду, трудно понять, как не пошел путь. Может быть, был еще один путь, по которому мы могли быть более успешными. Но я думаю, что ключевой урок там был только вы не можете выйти на рынок, когда у вас есть еще один лидер, и подойти к нему так же, как и они. Я не думаю, что у нас был бы шанс. Мы должны были подумать, что будет нашим отличием, чтобы решить эту проблему, чтобы мы могли решить проблему. На самом деле мы можем добиться успеха на этом рынке.

(09:53) Джереми Ау:

Я думаю, что интересно, что я помню, как изучал этот случай в Гарварде. Вы знаете, для MBA, вы знаете, мы говорили о том, чтобы записать меня и другие примеры. Я думаю, что была эта интересная тенденция, когда эти компании создавали этот первый набор инфраструктуры, я бы сказал, я думаю, что это вторая волна к тому времени. Но я думаю, что интересно увидеть этот сдвиг поколений. Знаете, что для преимуществ людей, которые слушают Logmein, каковы будут сдвиги технологии за один раз?

(10:18) Шон Эллис:

Да, я имею в виду, я думаю, может быть, я бы сказал только потому, что снова, я не технолог, поэтому я бы сказал, что думаю об этом больше как о сдвигах бизнес -модели. Так как программное обеспечение как услуга, верно? Logmein был, был программным обеспечением как модель услуг, и поэтому раньше вы в первую очередь купили что -то один раз, и у вас есть навсегда. И поэтому переход к модели подписки плюс Freemium был довольно мощной моделью. Но да, с остальной части технологии, для меня, технологии сдвигались в самом крупном технологическом смене, был сам Интернет. Ага. Так. Если я вернусь в предыдущую компанию, которую я работал в одном из самых важных решений, которые мы приняли, снова было то же самое.

Мы были компанией, основанной в Восточной Европе, и мы были игровой компанией, но мы соревнулись с Microsoft, были большими в играх. Yahoo появилась и стала большим в играх. А потом у вас была куча другой Силиконовой долины, Кляйнер Перкинс, большие, успешные компании в Силиконовой долине. И мы эту слегка финансируем восточную европейскую компанию. Итак, мы должны были быть очень креативными, в том, как мы могли бы конкурировать с ними. Итак, одна из первых вещей, которые мы сделали, - это то, что мы инвестировали в аналитическую систему. И создание дома аналитическая система, которая в конечном итоге, я думаю, дал нам представление о эффективности наших расходов, которые конкурируют с тем, что люди могут сделать сегодня. Но это было 20 с лишним лет назад. Да, более 20. Поэтому я сказал, что, к сожалению, я сказал, что я думаю, что я думаю, а затем одна из самых больших вещей для меня лично, когда я думал о развитии бизнеса, заключалась в том, что я конкурирую с этими более лучшими финансируемыми компаниями.

И я снова пытаюсь соревноваться, играя в игру по -своему, и их путь заключался в том, чтобы потратить много денег на рекламу, и я не собираюсь выигрывать эту игру, поэтому я подумал, хорошо, один, например, мы можем сделать несколько лучше, будучи действительно эффективным, но потом я подумал, ладно, как люди обнаруживают наши игры? Они нажимают на объявление, и именно так большинство людей думают об этом сегодня. Они нажимают на объявление, они приходят на наш веб -сайт, они заполняют форму, которая подписывает их для наших игр, а затем им дают возможность сыграть в игру, а затем, вау, вы даете им хороший опыт. Я подумал, вы знаете, все эти веб -сайты объединены в сеть. Почему они должны прийти на наш сайт, чтобы играть в игру? Почему бы нам не, почему бы нам не выпустить легкую версию наших игр на все эти другие веб -сайты, и они, цикл приобретения начинается с того, что они фактически играют в игру на чужом веб -сайте, а затем конвертируются. Итак, мы закончили тем, что добавили еще один поворот, который был

У нас была небольшая кнопка, в которой говорилось, добавьте эту игру на ваш сайт. А потом, но это была модель YouTube за несколько лет до того, как YouTube сделал это. Итак, мы даже, это был тот же размер. Это был JavaScript, что вы могли бы просто скопировать небольшой JavaScript на своем веб -сайте. И поэтому игра распространилась на 40 000 веб -сайтов. И у них был еще один поворот, который я был вдохновлен, увидев что -то, что Amazon делала с его партнерской программой Amazon Store, где я сказал, хорошо, а затем, если кто -то действительно приходит на наш сайт, через игру, которую они играют на вашем сайте, мы заплатим вам 50 центов за каждого человека, который приходит и играет в игру на нашем сайте.

И вот, это дало им большой стимул. Но это потребовало нашего акта, стоимость активированного пользователя до 50 центов. И это было время, когда люди тратили сумасшедшие деньги на телевизор все виды рекламы Суперкубка. И это начинало становиться, это начало становиться очень иррациональным, сколько они потратят, чтобы приобрести пользователей. И мы платили всего 50 центов. Наше смешанное среднее значение за стоимость приобретения клиентов была самой низкой из любой публично торгуемой компании для бесплатного зарегистрированного пользователя. И Yahoo считалось действительно хорошим в то время. Они были около 30 долларов. Наши были как 4,50 доллара, потому что мы смешали во всех тех, которые проходили через эту игру, а затем и через рекламу. Итак, для меня это действительно было похоже на использование, понимание сети и использование сети и участие, чтобы переосмыслить, как работает реклама. Ага.

(14:12) Джереми Ау ：

И что интересно, так это то, что вы вышли, чтобы помочь нескольким другим компаниям выращивать и масштабировать компанию. Можете ли вы поделиться только тем, кем они были?

(14:18) Шон Эллис:

Ага. Ну, позвольте мне даже сказать вам, почему это как бы изменило модель. Итак, впоследствии я начал делать гораздо более короткие занятия. И поэтому я понял, когда смотрел, как в шум, так и то, что было игровой компанией, и вошли меня в систему, так это то, что решения, которые мы приняли, и вклад, которые я лично внес в компании, были самыми важными из них, которые произошли в начале, идут на рынок. И так, как только вы вроде выясните формулу для приобретения клиентов, вы действительно выполняете эту формулу в будущем. И поэтому я подумал, ладно, это сцена, которая действительно имеет значение. И за 10 лет в этих двух компаниях я сделал это только дважды. И как я могу на самом деле получить много практики на этом этапе? И в этот момент я понял, что ни у кого не было много практики, они в основном, у них четырехлетних периодов вытягивают свои варианты. Так что, если они действительно хороши в этом, они хотят остаться на четыре года, чтобы получить компенсацию за то, что они сделали. И поэтому я на самом деле сделал краткосрочные сроки, краткосрочные роли, где я был полностью наделен через шесть месяцев. И так я мог провести много циклов, в авансом с кучей предприятий.

Итак, через шесть месяцев после того, как я покинул Logmein, я отправился в Dropbox, и они были менее чем за 10 сотрудников, выходящих из частной бета -версии. А потом я провел шесть месяцев, помогая Dropbox выходить на рынок. И многое из вещей, которые мне нужно было сделать, требовало помощи инженеров с точки зрения экспериментов, которые я хотел запустить. И поэтому остальная часть команды не могла двигаться так быстро, как я хотел двигаться. Поэтому я понял, что на самом деле могу сделать две компании одновременно. Итак, в то же время я занимался Dropbox, я также занимался Eventbrite. Итак, это были два действительно хороших, чтобы слой друг на друга. А потом, после этого, я сделал еще две компании, которые были компанией под названием Lookout, которая находится в пространстве мобильной безопасности.

(16:06) Шон Эллис:

И другая компания под названием Socialcast. И вот, трое из них достигли этой оценки в миллиард долларов. Очевидно, что Dropbox достиг, вы знаете, в десять раз, а затем четвертой была компания под названием Socialcast, и Socialcast это было похоже на Slack перед Slack. Таким образом, у вас были Yammer и Socialcast, а затем вступил Слэк, но даже Socialcast продал более ста миллионов долларов VMware. И вот, и, но самое главное для меня было то, что я действительно пытался придумать повторяющуюся формулу для выведения новых предприятий на рынок. И поэтому мы выясняем, что имеет значение, какой порядок это имеет значение, и как я могу эффективно перевести компании с такого рода предварительного рынка продуктов, где вы действительно терпеливы и усердны, и теперь у нас есть рыночный рынок, мы должны действительно быстро перейти, чтобы довести его туда, где мы выясняем, как масштабировать.

(16:59) Джереми Ау:

И что интересно, что вы принимаете набор решений об этих отдельных компаниях. Как вы даже выбрали эти компании или как они просто возможности входят?

(17:08) Шон Эллис:

Вот где я затронул раньше. Я думаю, я думаю, что мне действительно очень повезло, да, потому что в конечном итоге подгонка рынка продукта будет определять ваш потенциал для некоторого, верно? Да, но даже с подходящим рынком продукта, прежде чем я понял до того, как когда -либо услышал, как рынок продукта «Название» подходит после того, как я покинул вторую компанию, Logmein Я реалист, и в основном сказал: «Хорошо, моя следующая компания потерпит неудачу. Это просто, вы знаете, вы не делаете три единорога подряд. Поэтому мне нужно выяснить, почему это потерпит неудачу. Так что я вроде как обратно спроектировал свою неудачу, и я был похож, хорошо, я мог бы очень хорошо помочь людям обнаружить продукт. Это может быть действительно хорошо, чтобы они попробовали продукт, но если им не нравится продукт, мы потерпим неудачу, независимо от того, насколько хорошо я выполняю эти другие части. И поэтому я пришел к выводу, что если у них нет подходящего рынка продукта, хотя я этого не назвал, у них нет такого сценария, когда, когда люди пробуют продукт, им нравится его достаточно, чтобы продолжать использовать его, я потерплю неудачу. И поэтому я был довольно преднамерен в том, чтобы убедиться, что смог оценить, понравился ли им продукт или нет.

И поэтому я придумал опрос, который стал действительно популярным сейчас. Но в то время я был единственным, кто использовал его, потому что я не сделал. Я опубликовал его публично, и это было просто, я бы взял начальную партию пользователей и просто спросил их, как бы вы себя чувствовали, если бы не могли использовать этот продукт? И я даю им выбор. Очень разочарован, несколько разочарован, не разочарован, или я уже перестал использовать его. И вот я, вы знаете, сначала у меня не было теста. Это было просто, я хочу видеть, как достаточно людей, говорящих, что они будут очень разочарованы, и тогда я хочу понять этих людей, хочу понять, почему это должно иметь, и это будет важной информацией, поскольку я пытаюсь развивать бизнес. Но с теми первыми двумя компаниями, которыми я запустил, в том, что «Dropbox» и «Eventbrite» были примерно 80 процентами людей, сказали, что они будут очень разочарованы, если они больше не смогут использовать Eventbrite. Dropbox был примерно на 50%, но 50 процентов людей говорят, что будут очень разочарованы, но если они использовали варианты использования ключей на продукте. Поэтому, если они использовали только один, то это было 50%, но если они на самом деле использовали их все, поэтому они делятся файлами, они создают папки для совместной работы, они хранят свои данные синхронизированы между их устройствами, они поддерживаются в облаке. Если они воспринимают каждый из них, то Dropbox также достался 80%.

(19:26) Шон Эллис:

Итак, я был как все в порядке, теперь я начинаю видеть образец здесь. А потом, следующая компания, над которой я поработал, я провел опрос, и на самом деле они были только на 7%. Но что было круто, я потратил время, чтобы действительно учиться. Итак, 7 процентов пользователей говорят, что они будут очень разочарованы. Это что -то положительное. Это хорошо. Большинство людей в этом случае скажут, что не так с остальными 93%? Мне нужно узнать все, что могу о них, и, возможно, я смогу их сдвинуть. Но я был как, мы сделали что -то правильно на 7%. Таким образом, мы изучили эти 7 процентов, а затем, основываясь на том, что мы узнали, мы смогли переместить число до 40 процентов за две недели. Верно. Таким образом, мы в основном перемещены на ключевой вариант использования, на котором они были сосредоточены. Верно. Который действовал как фильтр, чтобы привлечь только людей, которые заботились об этом случае использования. Верно. А потом мы позаботились о том, чтобы быстро доставили этот вариант использования. Верно. Теперь, следующая группа людей, которые мы опросили, которые прошли этот процесс, это было на 40%. Шесть месяцев спустя, это было на 60 процентов всех пользователей, сказали, что они будут очень разочарованы без продукта. А потом в течение пяти лет это был мой пятый единорог. И так это было в поисках, и поэтому я думаю, что это действительно, как и все, что я делаю, в конечном итоге сводится, это должно иметь подходящую на рынке продукта. И тогда мне нужно понять, что рынок продукта подходит, а затем в конечном итоге я строю двигатель роста, который доставляю людей к опыту, который делает его обязательным.

(20:53) Джереми Ау:

Верно. И что интересно, так это то, что, вы знаете, многие основатели, я имею в виду, вы знаете, тогда не было языка для рыночного подгонка, но даже сегодня, даже существует так много ресурсов на рынке продуктов, действительно боролась с определением подгонки рынка продукта. Теперь я получил выгоду от образования в Гарварде MBA. Поэтому они на самом деле научили то, что вы построили, я думаю, что, вы знаете, сколько людей будут разочарованы и так далее. Так что спасибо за то, что вы были одним из тех слайдов, которые у нас были в этом классе, а также другие классы, на которых вы знаете. Но я просто говорю, но я думаю, что люди говорят, что, хорошо, есть какой -то волшебный момент, где есть неудача рынка продукта, но как мы туда доберемся? И я думаю, что это самая сложная часть.

(21:26) Шон Эллис:

И даже такая определение было. Я имею в виду, когда я впервые прочитал этот термин, это было в блоге Mark Andreessen, что, я думаю, это было в то время, когда он начинал Андреессен Горовиц. Поэтому он взял все свои старые посты в блоге в автономном режиме. Но, как мы знаем, ничто никогда не остается в автономном режиме. Так что через машину для пути я смог, я нашел там несколько действительно хороших вещей. И один из них был похож на все о рынке продукции. Верно. В основном, говоря, что до того, как вы получите рынок продукта, это единственное, что имеет значение. А потом вы сосредотачиваетесь на росте. Но но он определил рынок продукта, как и вы будете знать его, когда он у вас будет. Продукты только начинают летать с полки.

(22:02) Джереми Ау:

Хорошо, Анит не несправедливо.

(22:05) Шон Эллис:

Ага. Ну, это правда. То, как он описал его, подходит для рынка продукта. Но это как лучший сценарий рынка продукта. Часто это все еще требует больших усилий для меня, я думаю, что более утонченное определение со временем было изучать когорты удержания. Хорошо, и я впервые услышал о сохранении когортов из сочинений Джоша Копельмана в первом раунде, и он говорил, я думаю, что это было 2007 год, даже он писал о важности удержания когортов, и это, по сути, говорит о том же, что кто -то пытается продувать продукт, вы знаете, вы получаете сотню людей, которые пробуют продукт, сколько из них все еще используют продукт после долгого периода времени? Таким образом, ваше долгосрочное удержание, по сути, говорит, что эти люди получили достаточную ценность, что они хотят продолжать использовать ваш продукт. Так что, по сути, что подходит для рынка продукта. Проблема в том, что я только что сказал там, это долгосрочное удержание. Так что, если вы такой продукт, как Airbnb, как выглядит долгосрочное удержание? Я не буду знать это в течение 10 лет. И даже многие продукты могут понадобиться вам шесть месяцев, чтобы узнать, есть ли у вас это или даже если это два месяца. Если вы не уверены, и вы пытаетесь расти без него. Вы, вероятно, выпустите себя из бизнеса, и если это у вас есть, и вы слишком консервативны, вы, вероятно, упустите свое окно возможностей. Таким образом, становится действительно важно попытаться получить индикатор впереди, и именно здесь обзор становится действительно полезным. Если вы можете, по крайней мере, получить этот опрос, где у вас есть довольно хорошая идея, что он у вас есть, это может стимулировать это выполнение. И я также уже сказал, что выгода от опроса заключается в том, что вы начинаете понимать, почему у вас подходит рынок продукта.

Кто будет очень разочарован? Как они используют продукт? Что они использовали раньше? Теперь вы начинаете по -настоящему понимать свой целевой рынок, какой вариант использования вы пытаетесь заставить их испытать, а затем вы выполняете это. Но опять же, даже потому, что в опросе говорится, что они будут очень разочарованы без него, если бы данные в конечном итоге сказали, что большинство из них исчезают, я бы сказал, что это было бы, опрос дал вам ложную положительную позицию рынка продукта. Данные будут более важными там, но реальность такова, что большинство людей либо ждут данных, либо полностью догадываются. И лучше, лучше получить довольно хорошую идею, а затем проверить это с помощью данных с течением времени.

(24:14) Джереми Ау:

Верно. Итак, вы знаете, я думаю, что есть две персоны, верно? Поэтому я думаю, что одна персона, очевидно, основатели, которые очень заинтересованы в увеличении подходящего рынка продукта или увеличении роста. Очевидно, я думаю, что вторая персона, которая была бы больше для технологических руководителей, стремящихся сохранить рост или выяснить, как конкурировать. Итак, давайте поговорим о первой группе, вы знаете, для основателей, которые похожи на ограниченные временные ресурсы, в виде бюджетной перспективы, давайте просто скажем, что у них есть идея, у них есть концепция, у них есть колода, они думают, что у них, возможно, около 10 клиентов в голове. Что бы вы могли советуть этой группе основателей?

(24:46) Шон Эллис:

Поэтому я думаю, что действительно сложное понимание или вывод, к которому я пришел после многих лет попыток также создать свои собственные продукты. Ага. Где я придумал эту идею и в конечном итоге пытаюсь выполнить ее, заключается в том, что создание того, чего хотят люди, действительно сложно. Ага. Итак, я думаю, что в некоторой степени это немного случайно, что. Это страшно, потому что все хотят чувствовать, что у них есть особая сила, чтобы предсказать, что люди хотят, и выходить на улицу и точно знать, что создать. И поэтому отчасти это в том, что он потребует много итераций, и вы, то, что вы построите, вероятно, будет отключено, но некоторые из самых успешных компаний, которые когда -либо были построены, были построены на совершенно разных видениях. Таким образом, YouTube был сайтом знакомств, изначально Instagram был своего рода проверкой местоположения на сайте типа, но они были достаточно наблюдательными, чтобы увидеть, как люди используют продукты, которые действительно нравятся продукты, а затем используют его в качестве плацдарма для создания рынка продукта, поэтому я думаю, что это будет ключевым уроком, что вы знаете, что вам нужно инициировать видение. В идеале у вас есть хорошее представление о проблеме, которую вы решаете, а затем вы создаете решение этой проблемы. Чем больше вы понимаете эту проблему, тем больше вероятность того, что решение будет правильным. Но вам, вероятно, придется пройти через некоторые изменения и изменения, пока вы, наконец, не подойдут на рынке продукта.

Это мое понимание рынка продуктов вкратце в двух словах, как будто я не чувствую, что у меня есть какой -либо опыт в отношении кого -либо еще и добраться до туда. И именно поэтому я больше не являюсь основателем, потому что я в том возрасте, где, если бы я был основателем, я мог бы, вы знаете, еще три попытки, и я просто не хочу вращать свои колеса в течение следующих 15 лет в поисках его, где то, что я действительно хорош, помогает кому -то, кто имеет рынок продукта, подходит для того, чтобы достичь этого масштабного рынка и создавать мировые изменения, и мировые изменения, меняющиеся не на основе этого, вы. Вы должны получить много людей, испытывающих это.

(26:39) Джереми Ау:

И я думаю, что есть интересная часть, где, вы знаете, именно это, и основатели на пороге их, но многие из них часто ищут помощи, верно? Итак, вы знаете, она сказала, что основатель обратился ко мне вчера, и она была похожа на, эй, вы знаете, я ищу кого -нибудь, кто бы помог мне в полете на рынке продукта. И я был как, в моей голове, я был как, ну, как подходит один тренер по рынку продукта? Потому что как близко быть достаточно близко к этому? Вы в значительной степени сотрудник, товарищ по команде, но тогда, если вы - тренер снаружи, я просто, так что мне просто любопытно. Это выполнимо? Это выполнимо? Я не знаю.

(27:13) Шон Эллис:

Я имею в виду, я так не думаю. Ага. Я имею в виду, я думаю, что есть тренеры, но я не знаю. Я не думаю, что есть единственный тренер, который помогает с подходящим рынком продукта, который имеет победный послужной список. Верно. Потому что, если бы они это сделали, они были бы, да, они должны создавать свои собственные стартапы, потому что да, потому что он похож, у них есть набор навыков для создания этого прикосновения, создать. Да, точно.

И поэтому реальность такова, что если вы хотите построить консалтинговую практику или консультативную практику. Наверное, плохая идея сделать это в области, где вы потерпите неудачу большую часть времени. И поэтому я думаю, что это действительно сводится к тому, почему основатели зарабатывают много денег, когда они выясняют это. Это риск основателя. Это основатель плюса. Вы не можете на аутсорсинг. Вы, как основатель, вам нужно ориентироваться в этом, и если вы можете понять это, отлично. Если вы действительно думаете, что кто -то может помочь вам добраться туда, они, вероятно, должны быть основателем CO. Они должны быть кем -то с большим количеством кожи в игре. Верно. Кто -то, если он может иметь большое значение в том, чтобы добраться туда, тогда, и вы не платите им так много, или вы не даете им большой куски компании, они недостаточно выполнены, если они действительно могут изменить ситуацию.

(28:12) Джереми Ау:

Верно. Потому что это такая, вы знаете, это не линейная вещь, верно?

(28:15) Шон Эллис:

Это бинарный. Большинство из них собираются упасть с обрыва, и некоторые из них собираются сделать прыжок, и любой, кто действительно хорошо выполняет этот скачок, должен быть основателем.

(28:24) Джереми Ау:

И поэтому я думаю, что это очень интересно, потому что вы знаете, вы сказали, что именно так вы определили станцию ​​после этого, верно? Выявление компаний, которые имеют некоторый уровень рынка продукта, а затем помогают им с этим ростом, которые переосмысливают этот путь. Поэтому, когда основатели приходят к вам и говорят об этом, в какой ситуации они обычно находятся с вашей точки зрения?

(28:42) Шон Эллис:

Ну, чувак, мой самый первый вопрос - вы знаете, я пытаюсь оценить подходящую на рынке продукта, верно? Нет рынка продукта. Ага. Вернитесь ко мне, когда сможете получить данные, которые выглядят так. Ага. Если у них подходит рынок продукта, то часть вопроса становится размером с рынка. И вы знаете, вы можете подготовить рынок продукта в небольшой крошечной нише. И вообще, если я работаю напрямую с основателем, я хочу какую -то капитал. И этот капитал будет функцией, вы знаете, если вы будете быстро выбежать на рынке. И я также сказал, что не очень умею найти подгону рынка продукта. Также не думайте, что я хорошо угадаю, насколько большими рынками могут быть. Да, может быть, я есть, но я просто, я не очень уважаю себя. Вот где я использую сигнал хорошего венчурного капиталиста.

Ага. Если я вижу, что A, фирма VC Top Tier, которую я уважаю, положила в них какие -либо деньги. Они делают ставку на то, что это большой рынок. Верно. Они не делают ставки на маленькие рынки. Поэтому, если я вижу эту комбинацию проверки рынка продукта и венчурной фирмы, которая делает ставку на то, что это большой рынок, это говорит мне, что есть большая вероятность, что я хочу работать с ними. Верно. Затем я прохожу через остальную часть моего контрольного списка, что довольно долго.

Как и одна из вещей в этом контрольном списке, я чувствую, что у меня есть химия с основателями? Верно. На этом этапе все еще остается очень высокий уровень отказов. И так. Мне лучше наслаждаться путешествием, если это есть большая вероятность, что они не будут успешными, чтобы пройти через это, как будто мы преуспеваем вместе или мы терпят неудачу вместе, но вождение этого, эта хоккейная палка роста сложно, и она не гарантирована, и она будет работать только в том случае, если команда сможет хорошо работать вместе.

Поэтому я хочу команду, с которой я чувствую, что могу хорошо работать. И тогда, вероятно, последнее, с чем я ввязываюсь, это то, что я хочу иметь пару идей о том, как я думаю, что смогу развивать этот бизнес. По крайней мере, со стороны приобретения, как я думаю, что смогу, потому что вероятность состоит в том, что ни один из них не будет работать. Но если я захожу с нулем, а потом я приду к двум, пока я там, и они не работают, то это начинает становиться сложными. Но если я пойду с двумя, и я смогу придумать еще два, то есть большая вероятность, что один из четырех будет работать в качестве основного способа привлечения клиентов и заставить их использовать продукт. И вот, я не хочу входить и ждать вдохновения. Я хочу убедиться, что у меня есть немного вдохновения, прежде чем я войду.

(30:55) Джереми Ау:

Правильно, имеет большой смысл. И вы знаете, что интересно, что вы решили кодифицировать многое из этого в книге, которую я читал, когда строил свой второй стартап, который я нашел полезным. Но что интересно, то, каким был этот процесс для вас, я хочу написать это, против, разговаривая с ними индивидуально или чем угодно.

(31:11) Шон Эллис:

Это то же самое с «Go To Market», так что, вы знаете, для меня это не было задокументировано, никто не понял, что действительно эффект, никто не сделал достаточно циклов, чтобы действительно эффективно выяснить, что вы делаете в эти первые три -шесть месяцев после того, как у вас подгоняет рынок продукта, и поэтому, это было большим направлением для меня, и затем часть причины, по которой я хотел написать книгу, когда я видел, что, по -видимому, по -прежнему, по -прежнему, по -прежнему, по -прежнему, по -прежнему, по -прежнему, по -прежнему, по -прежнему. По словам. Самые быстрорастущие компании в мире, все они подходят к нему по -настоящему похожим образом, но большая часть мира не приближается к этому. И поэтому у вас все эти люди застряли в старом пути, которая похожа на маркетинговую команду, которая сосредоточена на осведомленности. И даже когда основатели пришли ко мне, они сказали бы, нам нужен кто -то, кто поможет нам повысить осведомленность. Осознание - это не то, что вам нужно. Вам нужны люди, которые приходят и испытывают ваш продукт, и вам нужно сделать это позитивно. По сути, чтобы быть действительно успешным, вы должны иметь возможность иметь команды, которые хороши в совместной работе над всеми возможностями для роста.

Так что это не только то, как вы приобретаете пользователей, но и то, как вы получаете их с помощью продукта, как вы возвращаетесь и используете его чаще. Как вы заставляете их привлечь своих друзей, и все они требуют много экспериментов, и поэтому для меня это было так, как будто я хочу писать книгу, которая показывает вам, как это сделать.

И я хочу признать что -то, что у нас есть 750 000 человек, которые прочитали книгу, приблизительно, и большинство из них терпят неудачу, когда они пытаются сделать это на основе книги. И это отстой, но это реальность, что это, вероятно, намного сложнее, чем я отдал должное. Потому что это, опять же, эта сцена, на которой я работал, была до того, как кто -либо создает какие -либо привычки вокруг роста. Таким образом, мы могли бы установить эти компании с самого начала. И даже если вы посмотрите на все те, которые были действительно успешными, используя этот подход, так что Facebook, LinkedIn много китайских компаний, которых вы знаете, все они встроены в самые первые дни. Так что это сложная часть, так это то, что действительно трудно задним числом изменить то, как вы подходите к росту в бизнесе.

(33:18) Джереми Ау:

Верно. Итак, вы упомянули, что большинство людей терпят неудачу, и это имеет смысл, верно? Я имею в виду, вы знаете, вы покупаете книгу рецептов, теперь все смогут сделать этот сырный лимонный торт, я думаю. Но с вашей точки зрения, почему вы думаете, что люди обычно терпят неудачу? Есть ли определенные шаблоны, которые вы видите?

(33:34) Шон Эллис:

Я имею в виду, что я видел это даже в своей собственной карьере, как и Logmein, самое мощное время в Logmein было в те ранние дни, когда мы вместе работали над некоторыми тяжелыми проблемами, например, давайте сделаем этот бесплатный маркетинг с инженерией даже на многих ранних борьбе, мы должны были работать по перекрестному функциональности, но со временем бизнес рос, департаменты становятся все, что они становятся в стационарном, и он становятся во многих целях. Итак, подумайте, когда я покинул Logmein, вероятно, 80 процентов моей творческой энергии не были введены в то, как мне приобрести и преобразовать, каковы правильные эксперименты для улучшения опыта для клиентов. Это похоже на то, как мне убедить этого человека в организации позволить мне провести здесь эксперимент, который, я думаю, будет действительно критичным для роста.

И поэтому сжигание всей этой энергии, просто пытаясь убедить людей проводить эксперименты. Поэтому я думаю, что это то, что происходит, так это то, что просто эти команды не привыкли работать вместе, и они терпят неудачу. Так что даже я нашел эту проблему. Так как, когда я пошел в Dropbox. В своем контракте я сказал Дрю, основателю Dropbox, я сказал, что мы должны воспользоваться этой командой всего восемь человек, чтобы по -настоящему строить правильные процессы и заставить команды, работающие правильно с самого начала и, и интересно, и поэтому мы были действительно преднамерены по этому поводу. Я взял интервью у их главного руководителя отдела маркетинга, может быть, пять лет спустя на конференции, тысячи сотрудников. Она сказала, вы знаете, что уникально в Dropbox, так это то, что вся компания берет на себя ответственность за рост. И поэтому, как и тот факт, что мы могли бы быть настолько намеренными в создании этой культуры роста и экспериментов, культуры данных, прямо в начале, и что он передается тысячам сотрудников. И за то, что это стоит, Dropbox была самой быстрой компанией SaaS, которая достигла 1 миллиарда доходов, быстрее, чем любая компания SaaS до этого. И я думаю, что это была большая часть причины, что большинство экспериментальных идей для роста фактически исходили от инженерной команды, и они с энтузиазмом реализуют эти эксперименты, когда это их идея.

Итак, они увидели красиво на ранней стороне силы экспериментов. Так что, да, это следующий этап для меня: я не хочу пытаться выяснить, как мне получить, что вы знаете, гигантское предприятие, чтобы начать делать это, потому что это похоже на невозможную задачу в данный момент. Но как мне получить эту команду, 20 человек, 30 человек, может быть, 50 человек, чтобы сделать преобразование. Итак, это моя последняя роль временного роста вице -президента была в Bounce, где у нас было 40, 45 человек. И было очень здорово наблюдать, как есть часть этих экспериментов и иметь его кросс -функциональные, где функции объединяются, и решают эти эксперименты, и действительно вроде встроить это в ДНК бизнеса. Так что я знаю, что могу сделать это, когда я работаю в течение шести месяцев с командой, это, вы знаете, 50 человек. И тогда вопрос в том, вы знаете, можно ли сделать это 100 человек? Могу я сделать это больше? И очевидно, что там также потребовались нужных людей, которые были восприимчивы и открыты для этого.

(36:32) Джереми Ау:

Удивительный. И что интересно, так это то, что ни одна компания не хочет стать медленной, вы знаете, противоречиво, а не ориентированная на рост, но, похоже, это один из больших вопросов в сознании людей, потому что многие из последней волны технологических компаний, похоже, имеют ослабление рынка продукта. Это то, что мы говорим. Это следует за ослабляющим ростом в результате. Итак, с вашей точки зрения, почему это происходит?

(36:56) Шон Эллис:

Я думаю, что отчасти это означает, что есть много причин, но я думаю, что ослабление роста является просто естественным явлением. Закон больших чисел, но даже когда я отправился в Dropbox, я принял это во внимание в Dropbox и сказал, что когда я покинул Logmein, я сказал, что мы тратили миллионы долларов каждый месяц на внешний маркетинг. И в конечном итоге, когда у вас есть сто миллионов устройств в вашей сети, трудно найти канал, который на самом деле может дать вам значимый рост, даже просто поддерживать траекторию, не говоря уже о том, чтобы ускорить его. Итак, что я сказал, чтобы нарисовать, и у нас в этом бизнесе так много инструментов и страстных клиентов, что, если мы сможем сосредоточиться на том, как мы можем использовать наших существующих пользователей для привлечения большего количества пользователей, мы можем увеличить это в течение долгого времени, потому что чем больше мы получаем, тем больше, тем больше, что двигатель роста становится. И поэтому я думаю, что это еще одна причина, почему мы смогли ударить миллиард долларов. Выручка на миллиард долларов, но еще одна вещь, которую нужно помнить, это то, что это было на самом деле дешево, что мы не собирали никаких денег между нашей серией А и вокруг финансирования, которое оценило нас в 4 миллиарда. И поэтому это означало, что мы тратили очень эффективно, потому что, когда вы работаете, когда вы начинаете проводить эксперименты вокруг, во всех этих рычагах, вы не просто думаете о том, как мне тратить только на маркетинг, вы думаете о том, каково то, как я могу ускорить свою способность обеспечить ценность для большего количества клиентов.

И так, на самом деле, когда я смотрю на все компании, над которыми я работал, которые стали действительно успешными, все они начали в сложных условиях сбора средств, подобных тем, которые у нас есть сейчас. Все они требовали очень эффективного исполнения. Поэтому я думаю, что многое из того, о чем мы пишем при взломе роста, вероятно, сегодня более актуальны, чем когда деньги действительно легки, потому что люди становятся неряшливыми, когда деньги легки.

(38:41) Джереми Ау:

И я думаю, что есть интересная вещь о том, что деньги - это легкие, а не деньги, нелегко, верно? Кажется, что есть цикл бума, есть цикл бюста, я думаю, никогда не является хорошим равновесием. Но давайте поговорим об этих двух вещах. Итак, давайте поговорим о том, когда время, когда деньги легки, что вы обычно видите? А позже мы поговорим о том, когда деньги нелегко, где мы сейчас находимся. Но когда деньги легки, что, как вы видите, являются общими закономерностями?

(39:03) Шон Эллис:

Я думаю, что это когда у вас есть возможность быть небрежным. Просто вы видите это во всех компаниях, например, все выживание наиболее подходящего, когда я не совсем отвечу на вопрос, но я вернусь к нему. Например, когда у вас есть рецессия, выживают предприятия, которые являются наиболее эффективными предприятиями. Или те, которые понимают, что они должны быть эффективными, чтобы выжить. И поэтому это действительно заставляет людей бежать более стройным путем. И поэтому наоборот тоже верно. Когда деньги легко, вы получаете сигнал от своих инвесторов. Вы получаете сигнал с рынка в целом, что рост является наиболее важным. В технологиях это всегда так, но я думаю, что есть такое восприятие, что рост требует высокого ожога. Рост требует, чтобы выбрать много денег на это. И это никогда не было моим опытом. Logmein был положительным по отношению к денежным потокам на протяжении всего нашего IPO. Я уже говорил вам, usproar, у нас была самая низкая стоимость приобретения клиентов любой публично торговой компании. Все это о вождении супер, сверхэффективного роста. И это, вы должны сделать это, даже когда деньги легки. Зачем вам тратить только потому, что можете тратить впустую? Итак, опять же, выгода для Dropbox заключалась в том, что в конечном итоге, даже если деньги были легкими, они росли очень быстро. Зачем им это разбавление необходимости поднимать несколько раундов по пути, если они смогут ждать следующего раунда, когда это был 4 миллиарда ценных бизнесов? И для меня это очень говорило, как вы не хотите принимать это разведение. И я видел это с точки зрения вариантов, любой другой компании, когда я дошел до того, что вышел. Процент, который у меня был, был намного ниже, чем был, когда он был предоставлен мне. Dropbox был точно таким же. Я вышел на этот четыре миллиарда долларов. И я думаю, что они собрали около четырехсот миллионов долларов в этом раунде. И мой процент компании был примерно таким же, как и когда мне было предоставлено мне.

Итак, это огромно для основателей, это огромно для сотрудников, это огромно для ранних инвесторов. И поэтому, я думаю, это безумие, чтобы управлять любым другим способом, но это, но правда в том, что большинство компаний действуют в более традиционном, например, старый школьник, который они преподают в маркетинговых книгах 1950 -х годов, и что это просто не так, я думаю, в сегодняшнем мире, что вы должны действовать таким образом. Мало того, что вы оказываете гораздо меньшее влияние, но вы, вероятно, в конечном итоге потеряете кого -то в своем пространстве, в конечном итоге будет более эффективным при росте, и вам придется конкурировать с ним.

(41:28) Джереми Ау:

И не могли бы вы поделиться примерно в то время, когда людям приходится справляться с ростом, но когда деньги нелегко?

(41:34) Шон Эллис:

Да, я имею в виду, что это снова, как и каждая из компаний, которые я был с деньгами, действительно не была легкой, но для меня я всегда сосредоточен на том, какова моя возврат инвестиций? Я должен иметь положительный отдачу от инвестиций, но также каково у меня окно окупаемости? У меня уходит два года, чтобы получить такую ​​прибыль от инвестиций? Или есть способ получить эту прибыль от инвестиций через месяц или два месяца или три месяца? И поэтому, я думаю, что, как и ранняя история от Log Me In, продемонстрируют, что это были деньги, это было сложно, когда мы ее начали, но мы уже взяли компанию общественности. Мы уже перечислили на NASDAQ и продали эту компанию. И поэтому у нас был некоторый авторитет, когда мы подняли нашу серию А в 2003 году. Но это было очень трудно поднять даже для нас. Наверное, у нас было 30, 40 VC, которые все сказали нам нет. И, но в конце концов мы смогли собрать эти деньги. И вот, но наша история заключалась в том, что мы собирались поднять ее, чтобы потратить на маркетинг.

И вот тогда генеральный директор говорит мне, хорошо, мы только что собрали 10 миллионов. Наша история состояла в том, чтобы потратить его на маркетинг. Вам нужно выяснить, как тратить сто тысяч долларов в месяц. И есть много маркетологов, которые говорят, конечно, нет проблем. И они просто идут и тратят его и не беспокоятся о том, что за возврат инвестиций. Но для меня это просто неестественное. Мне нужно знать, потрачу ли я это. Мне нужно убедиться, что я получаю положительную прибыль от инвестиций, и я не смог получить положительную прибыль от инвестиций в масштабе. Больше всего я мог масштабироваться до 10 000 в месяц, а затем, когда я попытался перейти к 11 000 или 15 000, эти дополнительные доллары были потрачены впустую.

И поэтому, я не мог, это снова, когда взлом роста начинает иметь смысл, что я был вице -президентом по маркетингу, и поэтому у меня была сфера влияния, чтобы я мог проверить столько объявлений, сколько хотела, я мог бы проверить столько средств массовой информации, сколько хотел, ключевые слова в Google, я мог бы проверить свои целевые страницы, но это было на самом деле. Итак, для меня, я был похож, почему так сложно потратить? А потом я наконец сказал: «Хорошо, я хочу посмотреть на данные и посмотреть, что делают эти люди? И я понял, что 95 процентов людей, которые проходили через эти каналы, никогда не использовали продукт. Так что, если они никогда не использовали продукт, они не будут продолжать использовать продукт. По своей природе они никогда не делали. Они ничего не заплатят нам. Они не собираются рассказывать своим друзьям об этом. Итак, в основном, поэтому мы застряли в 10 000. И поэтому, когда я поделился данными с генеральным директором, он фактически сказал мне, перестаньте пытаться найти новые маркетинговые каналы, что -то вроде интуитивнологии. Но он сказал, что я хочу, чтобы вы работали над этой проблемой улучшения регистрации до уровня использования. Но он знал, что у меня нет инженеров в команде, ни дизайнеров в команде. Поэтому он сказал, и я хочу, чтобы вы работали с командой по продукту над этим. И я хочу, чтобы вы работали с инженерами над этим. И для того, чтобы они работали с вами, мы не собираемся вырезать одного или двух человек. Они будут полностью перестать работать над продуктом. Они не собираются ничего делать на дорожной карте продукта. Итак, очень непопулярное решение с инженерами и продуктами. Но это то, что мы сделали. Таким образом, мы в основном, хорошо, маркетинг, инженерия, дизайн и продукт и продукт, сосредоточенные на улучшении регистрации до уровня использования.

И мы провели много исследований, много тестирования. И через три месяца мы улучшили его на тысячу процентов. Потрясающий. Итак, точно такие же каналы. Теперь кто -то приходит, и у них был 10 -х шанс на фактическое использование его, чтобы фактически заплатить нам деньги. И поэтому за каждый доллар, который мы тратим, мы получаем в 10 раз больше денег, которые мы генерируем, если пропорции как бы держатся до покупки, и они довольно близки к удержанию.

И теперь нет нового творчества на маркетинговой стороне. Я просто вернулся и попробовал то же самое, что ранее пробовал. Теперь они масштабируют до миллиона долларов в месяц. И эти деньги вернулись к нам через три месяца. Итак, трехмесячное окно окупаемости, миллион долларов в месяц. Каждый месяц я трачу миллион долларов.

И через три месяца эти деньги возвращаются. И эти люди после этого получают положительную прибыль для бизнеса. Верно. И начать покрывать количество голов. И поэтому все это тогда в том, как мы смогли управлять денежным потоком, положительным в течение всей нашей подачи NASDAQ, даже если мы работали в одной из самых сложных средств по сбору средств за всю историю.

Мы, потому что мы были настолько сосредоточены на этой эффективности с самого начала и использовали реальность ограничений ROI, но даже на Aproar, Game Company раньше, когда все сходили с ума, тратили на телевизионную рекламу и рекламу Суперкубка, и вы знаете, у нас были деньги в банке, и я не мог тратить ее таким образом. Это было просто, это не мой стиль, но я должен был убедиться, что каждый доллар, который я тратил, я мог бы объяснить влияние этого доллара, а затем вы становитесь гораздо более креативным в отношении того, как мы оказываем еще больше и большее влияние. И это, и, в конечном счете, да, верхняя часть стала лучшим 10 веб -сайтом в мире. И в конце концов мы наняли маркетологов, которые потратили на эту рекламу, но это была не моя идея. Я был довольно против этого. И так, но да, а затем, после аварии, они были первыми, кто ушел, потому что тогда мы должны были получить, мы должны были снова стать очень дисциплинированными.

(46:32) Джереми Ау:

Итак, второй последний вопрос здесь. Вы сделали и опубликовали книгу еще в 2017 году. И, очевидно, с тех пор все изменилось с тех пор за последние семь с лишним лет. Вы знаете, мне любопытно, если бы вы писали, вторую книгу, продолжение, возможно, это уже готовит ваш разум, но почему вопросы или темы, которые, по вашему мнению, стоит добавить, или, как они считают, стоит задуматься.

(46:54) Шон Эллис:

Так что, наверное, самая большая вещь, которую я бы подчеркнул, например, когда я вхожу и работаю с новой компанией, как я упоминал, отскок, когда я пошел туда, это в моем контракте. Я не буду работать с компанией, если я не сделаю предварительную сессию выравнивания с полной командой. Мне нужно, чтобы все в команде провели целый день со мной, понимая, как работает рост, и роль, которую они играют в росте и посвящены тестированию, и, вы знаете, мы все выходим из этого на одной странице, и тогда я чувствую, что могу быть успешным. Если я этого не делал, я не делаю этого, чтобы быть упрямым. Я реалистичен, что они взволнованы, когда я впервые попаду туда, но через месяц я просто еще один парень, пытающийся сказать им, чтобы делать то, что они не хотят делать. И поэтому я должен использовать их, чтобы они были взволнованы, чтобы управлять этим выравниванием вперед. Так что это, вероятно, было бы одной рекомендацией. Если вы собираетесь это сделать, убедитесь, что вы не делаете это в своей существующей компании. Оставьте свою существующую компанию, перейдите к новой. Если у вас есть хороший послужной список и настаиваете на процессе выравнивания предварительного выравнивания, в противном случае вы, скорее всего, потерпите неудачу. То, что вы можете сделать, и это то, что я делаю в этом мировом турне, так это то, что вы можете сделать это несколько задним числом, то же самое, что и я, когда иду в компанию, но вы можете сделать это, привлекая постороннего и фактически заставив кого -то пройти вашу команду через это путешествие.

Таким образом, делая то же самое, что и с одной компанией, теперь я могу сделать это с 10 компаниями в один и тот же день и по сути тренировать каждую компанию иметь эти разговоры между собой. И это действительно эффективно. И вот, и поскольку я могу одновременно заниматься 10 компаниями, я могу сделать это за гораздо меньше денег, чем, вы знаете, я сделал это с крупными компаниями, такими как Microsoft или Ebay, различные бизнес -подразделения на eBay, но, конечно, одна компания намного дороже. Я думаю, что для меня почти так же хорошо работать, для каждой из компаний, когда я работаю с 10 компаниями. И вот что привело меня в Сингапур. Вот что привело меня по всему миру, чтобы действительно сделать это и получить этот цикл обратной связи и то, что работает, а что не работает. И поэтому я сделал это вчера в Джакарте, и у меня есть, вы знаете, отзывы о 25 человек из сессии вчера, и я в конечном итоге делаю много итераций на основе этого, я получу от них шестимесячный цикл отзывов о том, что работает, а что не работает и где они борются.

Так что это мое. Это моя большая миссия, как выяснить, как я могу помочь компаниям сделать это преобразование в масштабе? Но опять же, не очень уверенно, что я могу сделать это в компании, подобной компании, занимающейся корпоративным уровнем. И даже 500 сотрудников становятся довольно тяжелыми. Но когда вы попадаете в Sub 100, Sub 50, это этап, на которой я чувствую себя действительно уверенно, что могу помочь внести эти изменения.

(49:28) Джереми Ау:

Потрясающий. И, наконец, не могли бы вы поделиться примерно в то время, когда вы лично были смелыми?

(49:31) Шон Эллис:

Да, я почти вроде, вроде вписывается в это, то, что я только что пережил в первый раз, когда я совершил такую ​​сеанс выравнивания впереди с Eventbrite. Я не помню точно, насколько велика была команда, может быть, 15 или 20 человек, и даже когда я был вице -президентом в Logmein до этого, мы были сотнями людей, но мне никогда не приходилось держать комнату в течение двух дней подряд, поэтому я не знал, что я мог бы поставить ее в понравившуюся день. Поэтому я в основном заставил их согласиться с тем, что в течение двух дней мы собираемся собрать голову на рост. И у меня не было программы, которая продуманна. А потом, я помню, я шел на эту встречу.

И вы знаете, я действительно начинал свою шестимесячную взаимодействие с ними. И я думаю, какого черта я делаю? Это глупо. Я не знаю, что я здесь делаю. Это и я буквально был так близок, чтобы просто позвонить им и сказать: я проснулся сегодня утром. Я так болен. Пожалуйста, можем ли мы перенести на завтра? И вы знаете, может быть, завтра я буду храбрым. Но было как просто сделать это. Просто протолкнулся. И выяснилось, что, опять же, я упомянул Eventbrite и Dropbox, которые я сделал одновременно, и эти две компании одновременно в течение шести месяцев, акции, которые я получил в этих компаниях, и основываясь на том, чего мы смогли достичь в этих компаниях, самой прибыльной, самой веселой, самой полезной шесть месяцев моей жизни начали день, когда я должен был протолкнуть эту зону дискорста, и тогда я был в этом, и это так, как и в этом, и это так, как и в этом, и это было так, как и в этом, и это так, как и в этом, и в этом, что я должен был в том же душе. Итак, да, это для меня, я думаю, что весь мой самый большой рост происходит, когда я выхожу из своей зоны комфорта, но это пример, вероятно, самый неудобный и наиболее полезный - просто совершать прыжок и что -то делать.

(51:18) Джереми Ау:

Потрясающий. Большое спасибо за то, что поделились своей историей. Я люблю суммировать три больших вывода этого разговора. Ага. Прежде всего, большое спасибо за то, что поделились о своей ранней карьере. Мне нравится, как ты продолжаешь говорить, что ты не техничный, хотя. Теперь ты очень похож на технического специалиста. И поэтому было интересно услышать об этом раннем ландшафте, где у людей не было языка или инструментов и того, как вы пошли, чтобы ориентироваться в некоторых из этих опытов, чтобы, я думаю, создать свои рамки. Но также я думаю, что это было интересное время, потому что вы сказали, что были другие люди, которые также создавали такие концепции, как Fort Market Product. Поэтому было просто интересно услышать капсулу времени о том, каково это выяснить, как масштабировать компании, которые имели подгонку на рынке продукта.

Во -вторых, большое спасибо за то, что поделились тем, что нужно, чтобы консультировать компании. Я подумал, что было интересно услышать, как вы чувствуете, что основатели коучинга по подготовимости рынка продукта - очень сложная задача по сравнению с основателями коучинга о том, как масштабировать компанию, когда у них появится рынок продукта. И я подумал, что это была очень хорошая динамика, потому что, вы знаете, мы реалистично относимся к не всем советам бесплатно, и не все советы хороши. Я думаю, что направленность и нацелен на то, какие домены обучаются, и их результаты могут произойти.

(52:26) Шон Эллис:

Где я могу внести ценный вклад и получить надлежащим образом компенсированным?

(52:30) Джереми Ау:

Точно. И тогда, наконец, большое спасибо за то, что поделились о хороших временах и о плохих временах или когда деньги легки, когда деньги не так просто. И я думал, что это было увлекательно, потому что я думаю, что мы говорим о разных этапах компаний, верно? Вы сказали, что компании были основаны, когда времена были тяжелыми, с точки зрения собрания денег и так далее. Но также я думаю, что мы говорили о том, что происходит, когда наличные деньги легко, что компании могут стать ленивыми или неэффективными. И я думаю, что было интересно слышать о том, как даже в это трудное время, теперь вопрос, которые являются наиболее эффективными компаниями для выживания. И я думаю, что в результате, будучи вдумчивым и способным, как то, что вы сделали, сказать своему генеральному директору, что мы не собираемся тратить 100 000 в месяц, и тратить только 10 000 в месяц - это то, что хорошие маркетологи, но также все руководители должны быть вдумчивы о том, как расходы на бизнес.

(53:15) Шон Эллис:

Какое решение для компании? Даже если это означает сказать, что я не могу сделать то, что вы просите меня сделать?

(53:20) Джереми Ау:

Точно. На этой ноте большое спасибо за то, что поделились своим опытом.

(53:23) Шон Эллис:

Спасибо. Джереми. Было весело разговаривать с вами и взволнованное, чтобы наконец быть здесь, в Сингапуре.