Tsun -Yan Sieh: Лидерство совета директоров (Sony, Dyson & Singapore Airlines), Искусство коучинга и позитивного влияния - E330
«Мой первый совет для моего младшего« я »-это большая работа, но было очень весело изучать разные кунг-фу из пяти разных мастеров. Как ни странно, я пришел к выводу, что я не могу быть ни одной из пяти. Я должен быть другим, но они стимулировали меня, чтобы обнаружить, что будет этим 70-летним цуном-яном, хорошим, плохим или непринужденным, я нахожу в этом, что я могу найти. В том, что есть некоторые принципы, которые явно резонируют с ценностями, которые были там, но вы менее осознаете их. - Цун-Ян Ши
确定？
РЕДАКТИРОВАТЬ
«Доброкачественное пренебрежение - это когда люди идут и сидят на борту иногда по неправильной причине. Они думают, что это престижная вещь, которую нужно делать после выхода на пенсию с активной службы. Поэтому они идут туда, они полагают. Они работают. Они видят, куда идет направление разговора, и вы не думаете о своих двух вещах. Очень легко пренебрегать одним, ваш собственный обязанности со всеми акционерами, а не только что -то, что у вас есть, и иногда. бросая вызов широкому направлению и дискомфорту, который у вас есть ». - Цун-Ян Ши
确定？
РЕДАКТИРОВАТЬ
«Когда тебе 27 лет, у тебя есть вся широта, чтобы совершать ошибки и уйти, или найти другого наставника. Во-первых, это то, что коучинга никогда не бывает достаточно в верхней части. Это недоразумение на рынке. Вы должны катализировать. Есть вещи, которые старший исполнительный директор в коротких двухлетних измерения Shangri La зал заседаний для коктейля, и он остановится, и вы найдете его в одном месте через час. Вы, ребята, осуждаете книгу по обложке. - Цун-Ян Ши
确定？
РЕДАКТИРОВАТЬ
В этом обсуждении Цун-Ян Ши , основатель и председатель Linhart Group и Джереми Ау рассказывают о трех ключевых темах:
1. Динамика членов совета директоров и реальные разговоры: Цун Ян разделяет понимание своего опыта с многочисленными выдающимися компаниями и подчеркивает важность как стратегических, так и тактических аспектов в качестве члена совета директоров. Он проливает свет на сущность реальных разговоров и атрибуты результатов, подробно описывая значение ужинов до встречи и боковых чатов. Он считает, что быть членом совета директоров не только в соглашении, но и о том, чтобы привлечь различные точки зрения на таблицу. Он вспоминает времена, когда он высказал мнения, которые пошли против зерна, и призвал Правление вернуться к определенным решениям, предполагая, что они имеют решающее значение для обеспечения того, чтобы компания не упускает из виду потенциальные ловушки или стала самодовольной в его стратегическом направлении.
2. Коучинг, консалтинг и позитивное влияние: Цун Ян исследует искусство коучинга и консалтинга. Опираясь на свою обширную карьеру и его путешествие по созданию тренерского бизнеса, он объясняет нюансы предоставления советов и наставничества. Он также обсуждает свою соавторную книгу «Позитивное влияние» и рассказывает о разнице между лидером, который просто управляет против того, кто действительно вдохновляет и движет трансформационными изменениями. Он подчеркивает различные стратегии, необходимые при наставничестве свежих умов и опытных специалистов. Для первого, этот подход является более исследовательским, учитывая их потенциал для разворота в их карьерных траекториях, а для последнего речь идет о навыках оттачивания и уточнения, поскольку старшие руководители часто стремятся совершенствовать свое мастерство или достичь конкретных вещей лидерства.
3. Личное путешествие Цуна Яна: Цун Ян размышляет о своем любопытство с юного возраста, что приведет к его дням в качестве молодого руководителя. Он рассказывает о случаях, когда он собрал храбрость, чтобы вести длительные дискуссии и делится анекдотом о входе в комнату и проведении увлекательного разговора в течение четырех часов. Он поделился, что речь шла не только о продолжительности, но и на глубине и качеством дискурса. Он также обсудил, что переговоры и обязательства часто вращались вокруг облегчения изменений, требуя от него ориентироваться в проблемы соглашений с руководителями высшего уровня и всегда стремительно настаивать на необходимой эволюции.
Они также углубляются в развивающиеся парадигмы лидерства в Юго -Восточной Азии, подлинное общение на рабочем месте и то, как оно может способствовать доверию и повысить производительность, значение непрерывного обучения и адаптации в сегодняшней динамичной бизнес -среде, а также то, как подлинная обратная связь может быть инструментальной для формирования лидеров завтрашнего дня
确定？
Поддерживается Рингкасом
Ringkas - это цифровая ипотечная платформа, направленная на решение проблемы доступа к финансированию для искателей домов в Индонезии и Юго -Восточной Азии. Ринкас в настоящее время сотрудничает со всеми основными банками в Индонезии и крупнейшими застройщиками в более чем 15 городах. Ringkas Vision предназначен для демократизации владения домом и создать более 100 миллионов домовладельцев. Не мечтайте о владении домом. Сделайте это реальностью. Узнайте больше на www.ringkas.co.id
确定？
(02:10) Джереми Ау ：
Эй, Цун-Янь, я рад, что ты на шоу. Недавно вы написали книгу о лидерстве, и я очень очарован, когда узнал немного больше о том, почему вы собрали ее вместе и о своем путешествии. Итак, не могли бы вы представиться очень быстро?
(02:21) Цун-ян Ши:
Ну, я, наверное, один из ваших старейших респондентов. Я был в бизнесе 45 лет и подумал, что это будет хорошее время, чтобы кодифицировать то, что очень важна в моем путешествии. И я преподавал школу об этом в NUS, но также работал со всеми описаниями руководителей и молодых людей, которые не являются руководителями, такими как врачи, медсестры, инженеры по своим навыкам влияния.
И поэтому я чувствовал, что в основном хочу вывести это в мире за пределами узких ограничений моей клиентской деятельности, которая, как правило, была один на один, или один для небольшой группы людей.
(03:04) Джереми Ау ：
Большой. И у вас была долгая карьера, которую вы упомянули с точки зрения бизнеса. Не могли бы вы поделиться немного больше о том, как выглядит эта карьера?
(03:10) Цун-ян Ши:
Проще говоря, 30 лет с McKinsey. Первый этнический китайский язык любого описания, не говоря уже о сингапуре, который присоединился к McKinsey. А затем, после выхода на пенсию, начал Линхарт, и это было 15 лет назад. Так что это краткое, и многое делало в McKinsey, что я не хотел бы уточнить. Но я скажу это, если бы я знал, что я был единственным этническим китайцем, по сути, мировой фирме, я, вероятно, боялся до смерти и бросил в течение года.
(03:41) Джереми Ау:
30 лет с МакКинси. Моя жена также является бывшим выпускником McKinsey, и я был в Бейне, поэтому спасибо, что подготовили путь. Она была определенно не первой этнической китайской женщиной, которая к тому времени была в МакКинси.
(03:51) Цун-ян Си:
Ух ты. Замечательный.
(03:52) Джереми Ау:
Так что интересно, что после McKinsey вы, очевидно, стали в совете многих организаций, от Sony до герцога, NUS Medical School, Сингапурского международного фонда, Dyson, Singhealth, Manulife, Singapore Airlines. Поэтому, когда вы думаете об этой роли Правления, это то, что людям было любопытно, что это за переход, верно? Итак, McKinsey занимается консалтингом, но каково совет с вашей точки зрения, каковы отношения с исполнительной и управленческой командой?
(04:20) Цун-ян Ши:
Ну, когда я начал действительно пытаться помочь руководителям, основателям и владельцам. Я думаю, что McKinsey является генеральным директором, и по сути, они могут очень иногда общаться с советом. Я чувствовал, что, чтобы по -настоящему понять силы, давление на исполнительного директора, мне нужно действительно понять, как работают советы. Это не теоретически, это не принципы управления, это на практике. Возможно, я преодолел его, потому что я пошел на доски, которые были на пяти фондовых биржах по всему миру в дополнение к Сингапурской фондовой бирже и кучу досок НПО. Потому что тогда вы берете, например, по вопросам, связанным с компенсацией, вы соединяете их вместе. У меня около 35 лет опыта. Так что это действительно помогло моей работе. Но, конечно, вы говорите, вам действительно нужно все это? Я так не думаю.
(05:10) Джереми Ау:
Что вы обнаружили, было одной из проблем службы в роли совета с вашей точки зрения? Одним из них является многочисленные роли. Это один, но какие навыки вы должны были изменить, быть разными или изменить свой подход?
(05:21) Цун-ян Си:
У меня было мышление в первом совете, которое было Sony и Singapore International Foundation на стороне НПО, чтобы сказать, вы знаете, что я вообще не думаю о плате за доску. Я думаю, эй, у меня есть в основном арена, чтобы практиковать мое влияние. Как я могу получить японские коллеги в общедоступной культовой компании, такой как Isony, чтобы действительно ускорить каждое изменение, и мы проходили очень бурный период. И слава Богу, что Sony протянула на другую сторону.
Это стало важным в работе с комитетом совета директоров, который контролировал оценку и оплату генерального директора и, в конечном итоге, контракт. И поэтому я многое узнал о влиянии, как повлиять на моих коллег. Буквально меня вызвали вне директора. У вас есть директора, которые все японцы, и у вас есть внешние директора, я и еще один британский человек. Так как посторонний, как работать с коллегами? Поскольку я нахожу вообще, теперь выступая вдали от Sony, доски - очень тупой инструмент. Вы нанимаете, пожарно вознаграждаете, наказываете генерального директора. Вы полагаете и влияете на стратегию. Вы неисполнительные. Следовательно, инструмент очень тупым, и если вы слишком сильно вмешитесь и пересекаете линию, то руководство в основном бегает весь день, просто чтобы ответить на вопросы с доски. Вы не влияете и не принимаете доброкачественное пренебрежение, все может пойти не так. И во многих юрисдикциях, таких как Сингапур или Соединенные Штаты, вы можете попасть в тюрьму и, не крадя деньги или обманывать, вы не выполняете свою работу. И это уголовное преступление, если вы не читаете тонкие линии в правилах.
(07:05) Джереми Ау:
Это интересная фраза. Доброкачественное пренебрежение. Не могли бы вы больше поделиться тем, что это значит с вашей точки зрения?
(07:10) Tsun-yan sieh:
Доброкачественное пренебрежение - это когда люди идут и иногда сидят на борту по неправильной причине. Они думают, что это престижная вещь после выхода на пенсию с активной службы. Итак, они идут туда, они полагают. Они работают. Они видят, куда идет направление разговора, и вы не думаете о своих двух вещах. Очень легко пренебрегать одним, вашей фидуциарной обязанностью ко всем акционерам, а не только для большинства акционеров, а иногда и владельца. Во -вторых, вы следуете за толпой того, куда идет мышление, и перестаете бросить вызов широкому направлению и дискомфорту, который у вас есть.
(07:44) Джереми Ау:
Верно. Давайте поговорим об этом дискомфорте. Почему этот дискомфорт с вашей точки зрения?
(07:49) Цун-ян Ши:
Дискомфорт в том, что легко не поднять противоположный взгляд. Вы можете просто поднять вопрос. Гораздо проще сказать «да», потому что есть долгий набор вещей, которые доски должны сделать, например, аудит своих счетов, платить руководителям и рассказать об отчетности компании для общественности и так далее. И дискомфорт, что означает, что это может быть единственный, кто чувствует, что есть слабый сигнал. Проблема, как правило, возникает не в силе, когда вы поражаете вас по лицу, обычно входит в окружающую среду, по крайней мере, в моей прогулке в лесу с такими слабыми сигналами, как мы продолжаем терять деньги на этом конкретном продукте. И все же год за годом мы даже не видели надлежащего обсуждения на доске. Так что это говорит вам, и тогда вы знаете, что это никогда не в повестке дня, так что вы можете просто обрабатывать, показывать и обработать повестку дня, если хотите. Я обязан читать газету, иногда тысячу страниц. Недели признали меня, что это грех упущения, чего не хватает в повестке дня, они говорят, эй, почему бы нам не говорить об этом?
И это может быть неудобным вопросом, каким бы невинно он ни звучал. Однажды меня забрал председатель совета директоров, а затем сказал, что мистер Председатель, это не был дружелюбным комментарием. Я говорю, что это не дружелюбный комментарий? Мы теряли деньги на этом продукте в течение многих лет. Разве мне не разумно запросить управление надлежащим обзором? И вот что я имею в виду под неудобством. Нелегко быть голосом меньшинства в комнате.
(09:17) Джереми Ау:
Я думаю, что интересно, что кто -то попросил вас отойти в сторону, и я говорю, эй, это был не дружелюбный комментарий. Так что я думаю, что есть желание быть дружелюбным к управлению
(09:25) Цун-ян Ши:
Дружелюбный к тому, где хочет председатель, или представители владельцев большинства говорят вам, что хотят от ситуации.
(09:32) Джереми Ау:
Ага. Так как же происходит этот разговор? Как вы строите эти отношения, доверие или беседу с другими досками, потому что да, возможно, есть голосование, что иногда вы могли бы иметь, но что это за процесс с вашей точки зрения?
(09:44) Цун-ян Ши:
Я думаю, именно поэтому, если вы структурно, процессы платы хорошо известны. У вас есть два заседания комитета, а затем вы отчитываете в главном совете по утверждению всего совета, например, рекомендуемые бонусы за управление. Итак, если вы думаете, что есть вещи, с которыми сталкивается компания, которая очень важна, это действительно в кофейных чатах, на ужине накануне вечером, в социальное время, когда у вас есть возможность издать своих коллег и сказать, вы чувствуете то же самое, что и я, и нам дают версию Walt Disney, с которой мы не сталкиваем эту проблему, которая смотрит на нас.
Другая сторона также возможна, что иногда происходит, когда вещи действительно плохие, и коллеги по совету хотят наказать руководство за то, что я не достиг результатов, которые я также пытался сказать, на мой взгляд, я думаю, что мы были чрезмерно щедры, когда результаты были великолепны из -за экологических причин, а не управления, и теперь я не думаю, что руководство отлично справилось на ужасном рынке. Мы не должны наказывать их. Легко пойти на AGM, и никакие акционеры не будут против вас. Если вы говорите, послушайте, цены на нефть снижаются, и мы потеряли, и мы потеряли нашу рубашку. Ну, все в индустрии потеряли свою рубашку. Так почему бы нам не наказать руководство? Что это такое? Подождите минуту. Это все относительно общей тенденции. Сделал ли руководство что -то действительно героическое, чтобы создать дифференцированный результат? И это требует смелости, но также и навыка влияния, чтобы иметь возможность, если вы увидите это, подождите минуту, я не согласен, я голосую, вы не можете проголосовать за него. Давайте перейдем к следующему пункту. И мы в основном, что ты собираешься делать? Я говорю, подожди минутку. Вы можете сделать это один или два раза, но вы делаете это на каждом предмете, председатель теперь отвлек вас в сторону и скажет, что мы больше не будем выдвигать вас.
(11:35) Джереми Ау:
Я имею в виду, мы оба выпускники Гарварда MBA. И, очевидно, шутка, которую они всегда имеют, заключается в том, что когда окружающая среда идет хорошо, все из -за управленческих вкладов, и когда дела идут плохо, это все из -за экологических проблем. Итак, как вы думаете о динамике атрибуции с вашей точки зрения? Как бы вы подумали о том, чтобы передавать это с вашей точки зрения? Как сказать, что такое управление? Поскольку каждый раз, результаты хороши, команда управления похожа на то, что мы делали, и все плохо, это похоже на экологические конкуренты. С этой точки зрения. Итак, я имею в виду, я думаю, что нет никакого отношения к управленческим командам. Это естественный человеческий импульс. Я тоже не могу пройти через это.
(12:09) Цун-ян Ши:
Прежде всего, режиссера действительно выполняет работу, чтобы понять отрасль. Так что это требует хорошего, например, в культурном отношении, вам гораздо легче начать начать авиакомпанию. Я имею в виду, что это разумно или нет, не подходит, чем для фирменной премиальной авиакомпании, такой как Singapore Airlines, чтобы начать ее. Поэтому, когда руководство может создать субкультуру, когда я посетил школу в первый раз, когда я стал директором, я был вполне рад, что у них был очень скромный офис. Одна комната в терминале, в одном из терминалов в Чанги и без частных стен, и у всех в режиме очень непреднамеренного боевого режима и большого морального духа.
И я говорю, вау, руководство, которое позволило этому сделать что -то действительно хорошее. И мы сломались даже в кратчайшие сроки. Теперь для меня легко сказать, послушать, у нас была вся помощь от родительской авиакомпании, но подождите минуту, сколько недорогих авиакомпании смогла заработать деньги? И они могут преследовать друг друга и снижать цены к концу дня.
(13:11) Джереми Ау:
Это требует большой работы. Мне так любопытно, потому что вы закончили Гарвард со своим MBA в 1980 году, и это 43 года назад. Время летит. Мне так любопытно, что ваш младший я предполагал, кем вы стали сегодня. Мне просто любопытно, более 43 лет, что вещи оставались прежними и что изменилось с вашей точки зрения, если вы помните, что вы были, когда были в 1980 году?
(13:31) Цун-ян Ши:
Ну, номер один, тогда легко говорить о вещах, которые я не могу сказать. Номер один все говорят мне, что мне очень любопытно. И мне было любопытно присоединиться к бизнесу, который никто в моей семье, расширенная семья, не понимала, что это было. Маккинси, говорят они, что они делают? Прогноз ВВП. Это степень ответа. Почему бы вам не получить должную работу в банке? Это в основном ответ, который я получил, но мне было любопытно, потому что вам любопытно. Вы делаете определенные вещи, которые вы бы не сделали. Так, например, я говорю себе, что никто не говорит мне, что никогда не выступает ту же речь дважды. Вы знаете, что это значит? Это означает, что каждый раз в теме, я являюсь любимым человеком в переходе генерального директора, но если я произнесу вам ту же речь, я не буду мотивирован быть на переднем крае. Но если я скажу себе, что это было хорошо в прошлый раз, но то, что вы узнали в последнее время, вы можете подумать об этом, скажем, я был в более поздней части пандемии. Я был на панели с Пиюш Гуптой и Джессикой Тан, двумя нашими знаменитыми руководителями, и эта тема привела к росту стратегии после нормального роста, и когда дело дошло до моей очереди, я был наименее известным из этих трех.
Я говорю, что моя трудность в первую очередь заключается в том, что я не верю, что будет нормальная. Это возвращается к старому нормальному. Вещи будут разными как минимум в двух способах. Один из них в итоге с другой нормой. Это одна возможность. Другой - мы никогда не успокоимся нормальным, потому что что -то другие вещи поразит нас. Конечно же, даже если вы не читаете бумаги и посмотрите на климат и посмотрите на геополитическую и так далее. Итак, мы живем в мире, где нет нормального. Завтра новый нормальный. На следующий день снова еще один. Так как вы думаете о стратегии? Я не могу выписать то, что узнал в HBS 1980. Это не работает. Любопытно, позвольте мне бросить вызов себе, позвольте мне ожидать изменения. И, как сказали мне все мои боссы в МакКинси, Цун-Янь, единственное, что вы, конечно, вы всегда выглядите вперед.
(15:32) Джереми Ау:
Это удивительно. И, с этой ноты, из того, что люди говорили вам, я думаю, что был лучший совет, который вы когда -либо получали и кто и почему с вашей точки зрения?
(15:40) Tsun-yan sieh:
У меня на самом деле пять лучших советов, которые я получил от моих пяти наставников. Так что мой первый совет для моего младшего «я» - это большая работа, но было очень весело изучать разные кунг -фу у пяти разных мастеров. И я не был, как ни странно, я пришел к выводу, что не могу быть ни одной из пяти. Я должен быть другим, но они стимулировали меня, чтобы выяснить, что будет эта 70-летняя Цун-Янь. Хорошо, плохо или безразлично, я должен найти то, что это такое. Но это выгода от пяти наставников. И еще одна вещь, которую я нашел очень интересной, это то, что есть некоторые принципы, которые явно резонируют с ценностями, которые были там, но вы меньше осознаете это. И поэтому, очень быстро, вы говорите, что если это позволит этому наставнику зайти так далеко в мире, возможно, у меня есть шанс, держась за него, независимо от того, насколько я был внизу, ударил, когда я был вниз и избил, я все еще могу подняться в надежде, что, возможно, хороший поворот события, который удерживает эти ценности. Так что это очень полезно для моего путешествия.
(16:48) Джереми Ау:
Ага. Вы также даете совет другим людям, верно? Вы создавали этот тренерский бизнес в течение многих лет, вы тренировали генеральных директоров и многих людей в отрасли, и я думаю, что вы начали кодифицировать это, очевидно, в своей книге. Но какова ваша ключевая структура, которую вы думаете о том, как вы тренируете или поддерживаете или советуете бизнес -лидерам?
(17:05) Цун-ян Ши:
Прежде всего, коучинг - это только одна из восьми вещей, которые я делаю. Я не думаю, что я выживу, просто будучи тренером, потому что в самом конце того, что я делаю, что сосредотачивается на владельцах и генеральных директорах-основателях, коучинг фантастичен для 27-летнего, и вы говорите, что вы знаете, кем вы хотите быть, когда вы полностью разбираетесь и зрелуем, или если вы не ладите с вашим боссом или не любите компанию, что так важно в переключении? Но если вы вкладываете 30 лет в компании, выходящую на последний круг, чтобы стать кандидатом на преемственность генерального директора, это другая история.
(17:40) Цун-ян Ши:
Поэтому я думаю, что это первое, что отличается от того, что я делаю, потому что в этом, как ни странно, очень короткие сроки, тем больше вы старше, день расплаты всегда очень близко, очень нелогично. Когда я говорю, когда вам 27 лет, у вас есть вся широта, чтобы совершить ошибки и бросить, или найти другого наставника, спонсора, что угодно. Таким образом, первое, что в том, что коучинг никогда не бывает достаточно в верхней части. Это недоразумение на рынке. Так что еще важно? Вы должны катализировать. Есть вещи, которые старший руководитель в течение коротких двухлетнего дня расплаты должен сделать, а не просто доставить, но и кто -то, кто интроверт, который в остальном фантастический лидер, он или она собирается пропустить медное кольцо просто потому, что люди говорят, что вы ставите его в зал заседаний Shangri La для коктейля, и он останется, вы найдете его в одном месте через час. Нет, верно? Но я там, чтобы сказать, подожди минутку, я стою за правду и свет. Вы, ребята, осуждаете книгу по обложке. Моя задача - зайти в книгу и рассказывать вам различные качества этого лидера и работать с ними, чтобы посмотреть, сможем ли мы преодолеть это. Теперь я не могу превратить интроверт в экстраверт, но я могу помочь человеку увеличить их экстраверсию. И поэтому я катализирую и защищаю. Мы все знаем о пропаганде. Тренеры этого не делают. Это противоречит правилам ICF, Международной федерации коучинга. Но я делаю.
(19:08) Джереми Ау:
Итак, когда вы говорите, что это похоже на то, чтобы против правил тренера, вы также катализируете и вы защищаете, как выглядит эта комбинация с точки зрения клиента?
(19:18) Цун-ян Ши:
Это похоже на то, что вы получаете, ориентированные на результат, как вы говорите, через год, 18 месяцев, выбираете горизонт, и вы говорите, что разумно ожидать, что вы сможете последовательно, ведут себя последовательно? Как вы хотите, чтобы ваши заинтересованные стороны увидели вас? Они видят тебя таким образом. Вы можете обойти ландшафт, если хотите, о том, что такое ландшафт восприятия. А потом, что бы это восприятие, если я пойду с тем же упражнением или интервью, треть доски или ваши сверстники, ваши немедленные и ваши клиенты, а затем скажем, через год, каковы определяющие заголовки, и я буду там, чтобы сказать, ну, нет, это не реалистично. Честно говоря, это хорошо, но, честно говоря, вам не нужно делать это, чтобы выиграть гонку.
Ага. Итак, учитывая это, тогда я бы сказал, вот что вам нужно сделать. Давайте поговорим о том, чтобы я стимулировал вас, дам вам идеи или поставим вас перед другими руководителями, с которыми я работал. Так, например, если вы впервые генеральный директор, Джереми, происходит много вещей. И хорошо сесть на ужин с пятью другими руководителями, с которыми я работаю. И ужин - это не отличное лидерство генерального директора. Это о, эй, какие ошибки мы совершили в первый год? А как насчет людей? Сколько я могу позволить себе измениться? Сколько я должен сохранить? Как мне мотивировать всех? Потому что мне нужно было, чтобы все катились в одном направлении. Так есть общие темы и как вы управляете заинтересованными сторонами? Управление заинтересованными сторонами в офисе генерального директора сейчас. Во всем мире, не только Сингапур, но Сингапур не освобождает. За последние пять лет он стал очень сложным.
(20:54) Джереми Ау:
Как это стало сложным за последние пять лет?
(20:57) Цун-ян Ши:
Что ж, средняя отрасль, я много говорю, у вас может быть ваш совет директоров, у вас может быть значительный акционер, у вас может быть регулятор, если вы телекоммулятор, вы регулируете IDA. Если вы больница будет регулироваться MOH, и так далее. Если вы авиакомпания, CAS и так далее. Но теперь, со всей турбулентностью и волатильностью, это не только регулятор, разговаривающий с вами. Прежде всего, у вас есть очень разгневанные клиенты, которые не получают свои сумки. Если у вас нет загруженных сумок, и если вы находитесь под большим финансовым бедствием, а не только на финансовых рынках, рынки не приходят, чтобы помочь, когда вам нужна была наибольшая помощь. Вы должны были найти творческие способы или связаться с заинтересованными сторонами. Так что я бы сказал, период последних пяти лет. Сложность управляющих заинтересованных сторон увеличилась, может быть, в десять раз, чтобы выразить это консервативно.
(21:52) Джереми Ау:
На этой ноте, не могли бы вы поделиться примерно в то время, когда вы лично были смелыми?
(21:56) Цун-ян Ши:
Мои коллеги скажут мне, что я могу быть безрассудным, но я очень смелый и все время был смелым. Но я могу сказать вам несколько быстрых анекдотов. Один из них был, когда я был вторым курсом в McKinsey. К тому времени, когда я добрался до сайта клиента, который находится в Норвегии, команде McKinsey было сказано упаковать и главную технологию, которая была производителем оборудования. Таким образом, технолог - отличный инженер, и он отличный в изобретателе, если хотите, может ладить с генеральным директором. Этого недостаточно. Нам сказали упаковать наши сумки, поэтому, поскольку они понесли большие, большие расходы, чтобы появиться, партнер сказал, почему бы вам не взять, в то время, документ и посмотреть, можете ли вы войти в логово льва и взять его через него, и он может передумать, а не наложить вето на наш проект?
Итак, я вошел туда. И что я должен проиграть? Я имею в виду, все остальные были выброшены, если хотите. Так что я вошел туда, и первое, что он увидел меня, сказал он, Цун-Янь, ты, должно быть, очень хорош в своей математике. Я бы сказал, ну, откуда это взялось? Я получил семь по математике на уровне O, и в Сингапуре это довольно плохо, и в моем возрасте я не против говорить об этом. Итак, я говорю, где вы получили это впечатление? Я только что показал. Он всегда говорит: О, у меня малазийская жена, и они говорят мне, что мы отправляем наших детей в молодости в Сингапур для частного образования и людей в Сингапуре, их математика, математика - это фантастика. И вы знаете, мы начали разговаривать в течение четырех часов.
Три часа были о личных вещах. И это не было намеренно. Я просто реагировал на первую реакцию. Они ожидали белого лица, и вот и сингапурский. Итак, в конце этого я говорю резюме, по крайней мере, я должен провести вас через то, что в противном случае я не могу сказать, что снял свой долг. По его словам, ко второму предложению исполнительного резюме давайте не будем тратить время. Вы говорите своим партнерам, что до тех пор, пока вы в команде, мы будем использовать McKinsey. Итак, на самом деле, мое пребывание в Скандинавии было продлено на весь год. Это был трехмесячный проект. И я стал менеджером проекта благодаря этому парню. Но тогда, остальное время я оправдывал его добрые мысли и уверенность, что я бы сказал сегодня, не заработал. Я провел остальное время, зарабатывая эту уверенность и доверие. Но я был невозможным. Я мог бы быть хрустящим в штанах, когда я был очень младшим. Мне было 14 месяцев с фирмой. Жизнь полна таких историй.
(24:27) Джереми Ау:
Вы сказали, что у вас тоже есть больше историй. Я хотел бы услышать еще одну историю.
(24:30) Цун-ян Ши:
Хорошо, у меня есть глупость или что -то в этом роде, чтобы подняться в комитет акционеров в McKinsey и предложить ему, что, эй, на каждый час службы, которые у нас есть, с нашими клиентами, есть еще один час, который скрывается, который, если мы, это совершенно черный континент. Я начал давать свои взгляды на будущее совета, а не будущее консалтинга, потому что консалтинг - это подмножество советов и всех разных игроков и так далее. Видите ли, когда вы не смотрите на то, какую юридическую фирму занимается, что, скажем, профессии все хорошо, независимо от того, все ли у бухгалтеров, у лучших адвокатов все хорошо. По имени, самые лучшие юристы в Сингапуре, самый лучший бухгалтер в Сингапуре, и вы можете пойти в IRA и проверить, сколько денег они зарабатывают, и они фантастические. Вы узнаете их. Они могут вытащить кроликов из шляпы. Дело не только в том, что они сидят там и усердно работают со своими партнерами. Кстати, они фантастические в том, чтобы вытащить кроликов из шляпы, из личного опыта. Это делает этих людей великолепными. И это дошло до одной точки независимо от бухгалтеров -консультантов или адвокатов, и это то, что они могут относиться к своим клиентам как к людям. У людей есть потребности, и вы просто не относитесь к ним как к предприятиям, как к AA Cardboard, картине с штампом по лицу, на которой говорится генеральный директор. И вы начинаете разговаривать с этим картоном, а не человека, стоящего за ним. И я говорю, я очень стараюсь заставить их увидеть, что это не совсем успешно, потому что они чувствовали, что гораздо легче научить партнеров, как анализировать, чем научить партнеров, как понимать и работать с людьми.
Во время финансового кризиса есть много историй. Что мои коллеги попросили меня пойти и помочь в лидерской ситуации. Это очень личные истории. Некоторые из которых попали в книгу, и я, очевидно, рекомендую ее. Но тот, который приходит мне в голову, был очень известный корейский чебол. Председатель, который сделал чебол того, что он сегодня сказал мне, я продолжаю рассказывать вашим партнерам, и они не понимают, может быть, вы можете помочь, так как они говорят, что вы разные, немного дикие и шерстяные. Итак, у меня есть только один сын, и к тому времени, когда ему 40 лет, возможно, 45 лет, он я. Я не хочу, чтобы он был неисполнительным, я хочу, чтобы он был похож на меня, исполнительного председателя, руководил компанией, а не просто был акционером и собирал дивиденды. Таким образом, это один проход, без сбоя назначения. Если, вы знаете, генеральный директор в порядке, какой худший случай? Вы можете изменить генерального директора. У вас есть непосправность. У вас есть люди в компании, которые вы можете выбрать или снаружи. Но если вы семейный бизнес, я говорю, о, вау, одиночный проход, не терпит неудачу. Где я это слышал раньше? Это было в этом богохульстве из бизнеса стали. Вы заряжаете железную руду и шлак в блазную печь, и если вы допустили ошибку, вы бросаете стержни вместо тарелок. Что вы делаете? Вы отправляете его в взрывную печь и растопите для другого прохода. Что ж, если у меня есть один сын, ему сейчас 32 года, к тому времени, когда ему будет 48 лет. Итак, его вопрос: вы можете мне помочь? Я сказал, ну, я никогда не делал этого раньше, потому что я не даю никаких гарантий.
Номер два. Вы бы провели 10, 15 лет, чтобы увидеть это? В конце концов, я решил, был ли я с McKinsey или нет, я увижу это. Теперь, чтобы иметь такие ситуации, чтобы иметь такие ситуации и сказать себе, если я хочу быть, если бы я не был смелым, потому что мне любопытно, как я могу сделать лучшее из ситуации? Я не сталкивался с клиентами, чей сын не проходил среднюю школу или чуан в университете. Все они пошли в лучшие школы. Это номинал для курса. Но что имеет значение? У вас есть Goldman, у вас есть McKinsey, который теперь будет регулярно обращаться с большим количеством Seance. Но что я могу сделать для них, что действительно работает с сырью человека? И пусть эти качества выражают себя в некотором смысле. И если бы я имел смелость, чтобы можно было оттолкнуть и сказать, знаете что? Нет, лучшее выражение для него - извините, а не в вашей компании. Столько, сколько это большая чаша чая, но что -то еще.
Что мне делать с этим? Такие вещи. Это помогает иметь опыт возможности вернуться, прежде чем я подпишусь на линию дочери для 10-летнего участия. Сказать, что вы знаете, что я могу зарезервировать право, потому что я никогда не встречал вас раньше. Я еще не познакомился с вашим сыном, но могу ли я получить два желания, которые вы мне пообещали? Номер один, в любое время, я думаю, что вы проблема, я вернусь к вам. Вы мешаете ему быть лучшим, что он может услышать от меня. И вы обещали мне, что не собираетесь меня закрывать. Вы должны слушать, потому что я не говорю эти вещи легко, потому что это так, это действительно проверит, честно ли вы очень стараетесь передать это своему сыну или дочери. И я должен сказать вам, что есть случаи, когда старшему поколению очень весело, так много возможностей для игры. Теоретически, кто не хочет немного инвестировать для сына и дочери, но в тот момент, когда вы думаете, да, если вы выполняете такую отличную работу, что дети приставят к старшему поколению и говорят, когда папа собирается проверить? Что ж, я вижу, что входит очень уродливая сила. Быть смелым - это способность привести к риску, а затем придерживаться их слова.
(30:03) Джереми Ау:
Ага. На этой ноте большое спасибо за то, что поделились. Я бы хотел подвести итог трех больших выводов, которые я получил в этом разговоре. Во -первых, большое спасибо за то, что поделились всем своим опытом работы в совете по таким многим выдающимся компаниям, но также и стратегическими в отношении того, каковы реальные разговоры, о том, какова реальная атрибуция результатов и какова настоящая роль члена совета директоров, а также на самом деле вступает в тактику об этом, убедившись, что у меня есть вечер раньше и ужинать, когда вы видят в том, что вы опасаются, когда вы опасаются, что вы не о том, что вы не боятся, что вы не опасаете, что вы не боятся. Так что действительно отличные уроки инкапсуляции там.
Второе, конечно, большое спасибо за то, что вы поделились своим взглядом на коучинг и консалтинг, а также о том, как вы думаете о советах и консультациях, которые вам нужно сделать, чтобы сделать это. Таким образом, вы поделились так много разных аспектов о том, как вы сделали это в своей карьере, но также в контексте создания этого тренерского бизнеса. И теперь вы заключили это в свою книгу «Позитивное влияние», которое доступно на Amazon и книготорговцев. Поэтому не забудьте проверить это и прочитать обо всех уроках о том, что нужно сделать, чтобы довести лидерство на следующий уровень, особенно когда есть разница между коучингом для молодых людей, которые имеют возможность бросить или сменить работу или изменить карьеру, а не я думаю, что старшие руководители, которые должны любить вас, обращаться и захватить туда медные кольца.
Наконец, большое спасибо за то, что вы поделились своим личным опытом. Я обнаружил, что действительно интересно услышать о том, на что ты похож. Тот факт, что вам всегда любопытно с юного возраста и молодого руководителя, чтобы они также были настолько смелы, чтобы ходить по этой комнате и просто поболтать четыре часа, хотя нечего было потерять, но вы все равно пошли на это. И я думал, что это действительно отличная история. И я думаю, что также интересно услышать о ваших более поздних разговорах и помолвках о переговорах об этом пространстве и соглашении со старшими руководителями о том, что нужно делать для того, чтобы изменения произошли. Итак, большое спасибо за то, что вышли на шоу.
(31:51) Цун-ян Ши:
Спасибо, Джереми за то, что я меня. Это было совершенно спонтанно, и спасибо, что заставили меня говорить естественно.