Альберт лежит на инженер -основателе Xendit, Unsexy Markets и Indonesia Startup Culture - E51
«Когда вы достигаете более 50 человек (в стартапе), и вы становитесь менеджером или техническим лидером, ваш продукт больше не является системой. Ваш продукт - это тот человек. Поэтому вам нужно делать все возможное, чтобы ваша команда и участники понимали миссию, и может работать самостоятельно, чтобы процветать». - Альберт ложь
Альберт Лож - глубокий любитель инженерии с предыдущим опытом развития бизнеса, гражданских технологий и продукта. У него есть опыт работы в некоммерческих, правительственных и стартапах (идеи, ранняя стадия, серия-а и серия)
Альберт был первым инженерным прокатом для Xendit , запуска Fintech, ориентированного на воздействие и 7-м человеком в компании с миссией по тому, чтобы клиенты могли беспроводиться с платежами и выплачивать средства в масштабе в Юго-Восточной Азии.
Вы можете найти нашу дискуссию сообщества на этом подкасте на
Благодаря побочным проектам в различных секторах, но не ограничиваясь здравоохранением, Legaltech и Deep Tech, Альберт любит создавать то, что люди хотят.
Пожалуйста, отправьте это понимание или пригласите друзей на https://whatsapp.com/channel/0029vakr55x6bieluevkn02e
Джереми Ау: [00:00:00] Эй, Альберт. Хорошо, что ты на борту.
Альберт Ложь: [00:00:33] Эй, Джереми, спасибо, что имели меня.
Джереми Ау: [00:00:36] Я так рад поделиться вашей историей в качестве инженера номер один, чтобы стать частью инженерной команды из ста человек и быть одной из ведущих индонезийских и известных финтех -компаний. Так рада поделиться своим личным путешествием в этом аспекте.
Альберт ложь: [00:00:52] До этого позвольте мне сначала поделиться немного больше о себе. Поэтому я вырос в Индонезии с Хоккеном в качестве своего первого языка, прежде чем изучать Бахаса Индонезию. И я переехал между разными островами и провинциями. Пошел в местные школы и университет, но не международный. Оглядываясь назад на мое детство, потому что мои родители только окончили среднюю школу, у нас не было базовых знаний, чтобы спроектировать нашу жизнь, как у других людей. И в результате меня всегда рекомендовали думать самостоятельно при принятии определенного решения. Поэтому я бы задавал фундаментальные вопросы или странные вопросы для моих друзей, как, зачем нам поступить в университет? Или в основном такие странные вопросы. Для некоторых людей я знаю, что это звучит нелогично, и многие мои друзья считали их, вероятно, «глупыми», глупыми вопросами.
Но для меня я закончил тем, что изучал пробную версию и ошибку. Для меня это благословение в замаскировании и прочее. Потому что это заставило меня подумать о моих реальных оригинальных целях, а не просто слепо следовать за толпой или об общем стандарте в обществе. Длинный рассказ, такая привычка привела меня к нетрадиционной карьере, которая у меня есть. Итак, во -первых, я начал социальное предприятие в области гражданских технологий. Таким образом, в основном мы работаем с правительством для продвижения открытых данных или инициативы Smart City. Но я решил остановиться через год, потому что я не мог понять, как сделать это устойчивым. И в любом случае, многие инициативы были объединены напрямую в правительство. Так что это нормально для меня в то время. Учив из этой ошибки, я начал находить ресурсы в Интернете. Я начал смотреть с комбинатором на YouTube, как сделать что -то не только для успеха, но и устойчивого.
Несколько месяцев после того, как повезло, из компаний YC отправились в Индонезию. И это был Xendit. Я встретил их на первом мероприятии YC в Индонезии Джастином Каном. Это было около января 2016 года. В то время, хотя у них где -то нет работы, я старался быть достаточно смелым, чтобы приблизиться к основателю, прося время, чтобы поговорить о случайном чате. И в основном, чтобы узнать больше о Xendit. К счастью, меня пригласили в их квартиру, и я закончил поговорить с основателями около трех часов до 2:00 утра, а остальное - история. Но вскоре я присоединился, хотя в то время многие мои друзья показали много оппозиций и сказали мне, что я должен пойти в крупные технологические компании, или я должен пойти на консалтинговую карьеру, а затем MBA, а затем что -то более очевидное возможность.
Но в конце концов, я все еще решил присоединиться, потому что я был очень ясно в своих целях, и три вещи, которые я искал за раз. Таким образом, первая - небольшая организация, что означает, что у меня была куча возможностей начать что -то с нуля. Второй, я бы сказал, несомный рынок. Это означает, что в то время Финтех вообще не был сексуальным. Многие операции все еще ручной. В Fintech не было много компаний. И я думаю, что это причина, по которой мои друзья считали это неизвестным.
Но для меня это наоборот. Для меня это возможность создать что -то влиятельное. И последнее, что я был просто честно вдохновлен миссией основателей. И для вашей информации ни один из них не был из Индонезии. Но они посвятили себя летать сюда и начать что -то здесь. В неизвестной стране для них. И я думаю, что у основания чего -то гиперболического. Я бы сказал, что такое вдохновение по -прежнему повлияло на меня, чтобы быть амбициозным, чтобы переехать на Филиппины и в 2019 году.
Джереми Ау: [00:05:15] Вау. Это удивительное путешествие. И я рад, что вы поделились в первые дни. Мне так любопытно. Я имею в виду, какой был твой первый день в Xendit? Верни нас обратно, это был хороший офис? На что это было?
Альберт ложь: [00:05:32] Это было очень скромное начало. Мы начали с работы из квартиры и на самом деле арендованный дом. Мы в основном работаем, едим, играем и спим там. И в то время, я думаю, для меня самое важное - в основном о менталитете права собственности. Поэтому я до сих пор помню, когда у нас была бы первая партия клиентов, потому что мы сосредоточены на создании того, чего хотят люди, мы даже сделали несколько вещей, которые, вероятно, считались экстремальными. Так, например, когда мы выпустили наш первый продукт. Вместо того, чтобы ждать интеграции клиентов, мы напрямую отправились в офис клиентов. Мы пригласили клиентов пойти в наш офис, и мы в основном помогли клиентам использовать свой ноутбук для интеграции.
И есть также интересная история, где мы пытались вернуть, одну из платежных систем. И мы пошли в Альфамарт . Так что Альфамарт, когда это в основном как 7-Eleven. В то время мы проверяли возможность перевода банка. И мы в основном пошли туда, принес наш ноутбук и сделали это на месте. И в то время, потому что мы провели там много времени, я думаю, что люди на кассире думали, что мы хотим совершить преступление или что -то в этом роде. Так что это довольно интересно, но на самом деле это сработало для клиента. И клиент, пошел жить в то время, меньше, чем за день.
Джереми Ау: [00:07:01] Вау. Это удивительно. И я люблю не только скромные начинания и квартиру, как многие другие основатели, но и ошибочно приниматься за преступники. Я также помню мою последнюю компанию, мы были в моем доме, работая, и я пробился на швы, и я помню, что нам пришлось на борту исполнительного директора, и я был, хорошо, ваш сессия приветствия сотрудника находится в моей спальне. И поэтому у него были все остальные, потому что это была единственная комната, которая была в частном месте, чтобы провести наши встречи. И это были дни. Мне просто любопытно. Я имею в виду, очевидно, вы видели не только дни основания Xendit, но и дни масштабирования. Как вы видите лидерство важным. И как это отличается на разных этапах компании?
Альберт ложь: [00:07:50] Это очень хороший вопрос на самом деле. Я вижу, что лидерство похоже на операционную систему компании. Это означает, что вы можете двигаться как можно быстрее, но, вероятно, вступите в совершенно неправильное направление. Роль лидерства здесь дает вам чувство цели или намерения, чтобы вы могли ориентироваться в правильном направлении. Особенно в компании с высоким ростом, где компания почти превращается в другое животное каждые шесть месяцев. Руководство должно также развиваться. Так, например, руководство, когда нам было всего 50 человек, будет отличаться от того, когда нам было 300 человек.
Поэтому, когда это 50 человек, вы можете привести пример. Вы можете выполнять некоторые работы самостоятельно. Но для 300 человек это определенно не масштабируемо. Вы также должны выяснить, как руководить определенными командами. Даже если вы не управляете ими напрямую по таким вещам, как явное ожидание, письменная культура и, что более важно, пытайтесь понять уникальные возможности команды. И поддержать их расти по -своему. По сути, когда вы достигаете более 50 человек, и вы становитесь менеджером или техническим лидером, или что -то в этом роде, вы все еще создаете продукт, но ваш продукт больше не является системой. И ваш продукт - это тот человек. Таким образом, вам нужно сделать все возможное, чтобы убедиться, что ваша команда и участники понимают миссию, и могут работать самостоятельно, чтобы на самом деле процветать.
Джереми Ау: [00:09:36] Да. И что интересно, так это то, что, очевидно, вы говорите об этом с раннего инженера и инженерной перспективы, но также и говорите с точки зрения создания компании. Мне так любопытно. Вы чувствуете, что есть разница между, #SiliconValley, #Americanculture? С точки зрения лидерства против индонезийского лидерства, по сравнению с лидерством Юго -Восточной Азии. Как вы думаете, есть разница, или о чем помнить?
Альберт ложь: [00:10:03] Это хороший вопрос. Очевидно, что есть много различий. Но сейчас я бы сосредоточился на одной вещи, а это ... я думаю, что это называется менталитетом собственности. Итак, лидерство в большинстве компаний в Индонезии, я думаю, что люди все еще считают это авторитетом. Лидеры не должны совершать ошибку. Лидеры, это роль. И если вы генеральный директор, вам не нужно выполнять работу самостоятельно. Но с точки зрения Силиконовой долины, это наоборот. Я до сих пор помню первые первые дни, наш генеральный директор и технический директор, даже поддержал клиента напрямую. Они занимались поддержкой клиентов почти 12 часов каждый день. И в основном они пытались владеть конечным процессом от требований, разработки, поддержки клиентов. И да, в основном конечный процесс. И они владеют этим с самого начала до конца, независимо от позиции.
Джереми А.У: [00:11:04] Чувствуете ли вы американские компании или компании американского происхождения, такие как YC, больше фокусируется на владении, по сравнению с местными культурами команды? Или тебе нравится, что это все фальшивые новости?
Альберт лжет: [00:11:19] Это действительно зависит от самой компании. Но я думаю, что уникальная вещь, предназначенная в том, что у нас есть куча людей из мышления Силиконовой долины. У нас есть куча людей из индонезийского мышления. У нас есть куча людей из разных стран. Таким образом, мышление объединяется в совершенно другое животное. И именно поэтому я думаю, что в нашей культуре мы также сосредотачиваемся на менталитете владения. Мы также сосредотачиваемся на ... мы похожи на семью, которая является более индонезийской культурой. Таким образом, культура как бы объединена в культуру компании. Вот почему я думаю, что лидерство здесь также важно, потому что руководство будет определять, превращается ли культура во что -то другое. Во что -то, что, вероятно, похоже, или во что -то, что может быть лучше, чем нынешняя культура.
Джереми Ау: [00:12:13] Одна интересная вещь, конечно, для Юго -Восточной Азии заключается в том, что почти каждая Юго -Восточная Азиатская с самого первого дня думает с первого дня. Они думают не только о нашей стране, но и о следующей стране с точки зрения как нового рынка, либо как источника таланта, верно? С точки зрения переезда людей из страны А, в эту страну или создание инженерной команды там. Как вы думаете о регионе? Как вы думаете, это правда, или насколько это правда для вас?
Альберт ложь: [00:12:41] С точки зрения регионального мышления, я думаю, что вы правы. Что многие компании пытаются думать, о, как мы можем расширить в Малайзию? Как мы можем распространиться на Филиппины, и так далее. Но наш принцип, я бы сказал немного иначе. Мы хотели бы сосредоточиться на том, чего хотят клиенты. Поэтому я думаю, что причина, по которой мы переехали на Филиппины, в Индонезии есть несколько клиентов, и они хотят расширяться на Филиппины.
Так что это в основном прямой запрос от клиента. И вот как мы оправдываем бизнес -кейс, а также вариант использования. И да, я думаю, что это наш принцип, и мы сосредоточены на запросах клиента. Вместо того, чтобы просто слепо расширить. И да, если вы планируете расширить, существует более высокий риск, который, о, потребности клиента здесь, вероятно, недостаточно для развития компании. Таким образом, мы были очень осторожны, когда думаем о расширении. И мы действительно сосредоточены на фактическом варианте использования для клиента.
Джереми Ау: [00:13:46] У вас есть этот уникальный опыт также создавать инженерные команды по всей Юго -Восточной Азии. Какие проблемы и некоторые возможности, которые вы увидите с этим.
Альберт лжет: [00:13:56] Это то, что я не понимал, когда не был на Филиппинах. Так что на самом деле, это действительно важно для инженерной команды на Филиппинах и инженерной команде в Индонезии или в основном в будущей инженерной команде, в странах, которые должны двигаться в одном направлении. Поэтому я думаю, что риск наличия инженерной команды в нескольких странах похож на то, что у команды Филиппин, вероятно, есть дорожная карта A. Индонезийская команда имеет дорожную карту B., и если вы структурируете свою инженерную команду на основе страны. Между дорожной картой Филиппин будет столкновение, а также индонезийская дорожная карта.
Даже если продукт такой же, и на самом деле он может сильно замедлить разработку продукта. Поэтому я думаю, что понимание в том, что вы должны структурировать свою команду на основе всего, что имеет смысл. И для нас мы структурировали команду на основе продукта. Таким образом, вместо индонезийской команды по сравнению с Филиппинами мы являемся продуктом A. Мы являемся одним из продуктов B. Поэтому приоритет для развития Индонезии, по сравнению с Филиппинами, следует определить вместе.
Джереми Ау: [00:15:09] Каково было летать на Филиппины, чтобы создать инженерную команду?
Альберт лга: [00:15:13] Это было весело! В то время я на самом деле летал один. А потом в то время еще не было офиса. Так что я в основном работал в кофейнях, или что -то в этом роде. Это как ранние дни стартапа, когда вы мозговой штурм идеи, вы пытаетесь планировать окружающую среду. Чтобы понять проблему. Так что это было весело. И я увидел много эволюций, из -за того, что я работаю в моей комнате, работаю в кофейнях. И у нас есть три человека, и мы работаем в небольшом офисе, когда у нас восемь человек. И снова работая в арендованном доме, когда у нас 20 человек.
Джереми Ау: [00:15:55] был ли для вас культурный шок, от Индонезии до Филиппин?
Альберт ложь: [00:15:59] Это зависит от того, как вы это видите. Я думаю, что с точки зрения языка, очевидно, это был культурный шок. Потому что в Индонезии, как вы знаете, мы не используем английский ежедневно. А на Филиппинах все говорят по -английски. Таким образом, вы не можете использовать Бахаса Индонезию вообще. И я думаю, что в течение первых двух недель я столкнулся с проблемами, например, как говорить с ними. Они не совсем поняли, и пока я не использовал Google Translate, чтобы говорить за меня. И да, но в любом случае я пытался учиться, создав свой двигатель ИИ, чтобы практиковаться. И длинный рассказ, я преодолел его, и я смог поговорить со своими товарищами по команде и на Филиппинах. А также я также узнал немного тагальского языка, так что я мог бы смешаться с ними, как, эй, это тагальская шутка. И да, это интересно.
Джереми Ау: [00:16:57] Удивительно, что вы узнали тагаль. Если у вас когда -нибудь есть шанс, посмотрите какой -то импровизацию - Филиппины - один из лучших в Юго -Восточной Азии, потому что у них есть давняя традиция комедии и разоблачения. И я предполагаю, что одна вещь заключается в том, как должны думать компании Юго -Восточной Азии о инженерных командах и работать удаленно по всему региону, верно? Я имею в виду, что это большая тема, очевидно, в год пандемии, когда все отправляются в региональную работу из дома, но есть ли лучшие практики для инженерных команд. Особенно в контексте Юго -Восточной Азии.
Альберт ложь: [00:17:28] Я думаю, что с точки зрения работы удаленно. Я не думаю, что в Юго -Восточной Азии есть что -то особенное, потому что, поскольку я жил с командами из Канады, из Великобритании, из США. Таким образом, основанный на нашем опыте, работающий удаленно, относительно похож по всему региону по всему миру. Но в основном важным является, во -первых, документация. Поэтому, поскольку вы не могли бы физически в офисе, вы должны убедиться, что ваша документация является правильной. И второй - больше о строительстве команды. Потому что вы не могли бы провести физическое событие, ходить на вечеринку вместе. Вы должны быть более преднамеренными для настройки события Google Calendar, события Zoom только для того, чтобы иметь случайный чат вне работы. Таким образом, вы могли бы в основном построить связь через такие события.
Джереми Ау: [00:18:23] Это так правда. Так много компаний уже были эффективно удаленными, верно? Потому что, если вы регионально разделены, вам уже придется работать удаленно. Так что между этим не так много разрыва. И выходить на работу на полный рабочий день из дома или работать из любого места. Мне так любопытно. Я имею в виду, чувствуете ли вы, что есть язык или культурные различия, которые вы должны выяснить. Потому что есть так много разных национальностей, работающих вместе. Я помню свое время в Бейне , у нас было более 30 национальностей в том же офисе. И мы всегда должны были быть очень явными, мы предпочитаем это. Так что убедитесь, что мы этого не делаем, верно. И вы будете осторожны с тем, как мы организуем еду. Так что мне просто любопытно, видите ли вы это в своей команде.
Альберт Ложь: [00:19:08] Да, определенно. И я думаю, что именно поэтому я также упоминал ранее, когда у вас 300 человек, очень важно иметь письменную культуру. Таким образом, в письменной культуре мы также включаем такие вещи, как, для разговора, я думаю, что мы предпочитаем, чтобы люди были прямыми, потому что мы не вдохновитель. Мы не могли прочитать ваш разум. Поэтому действительно важно быть честным и быть откровенным как можно скорее, чтобы люди могли понять вас. Так что это всего лишь один из примеров, но в основном те культуры, которые мы хотим иметь в компании, мы записали его, и мы публикуем его каждому участнику компании.
Джереми Ау: [00:19:55] и для себя, очевидно, как инженер. Как вы остаетесь на вершине всего? Верно? Я имею в виду, есть новости о Индонезии и Юго -Восточной Азии, есть финтех -сторона, есть инженерная сторона. Как вы остаетесь на вершине своего обучения и профессионального развития?
Альберт ложь: [00:20:11] Ответ в том, что вы не можете. Но есть трюк. Так что да, потому что у вас есть несколько команд, несколько менеджеров по продуктам, а также в вашей команде. Таким образом, вы должны попытаться учиться, а не самостоятельно, попробуйте что -то научиться вместе. Потому что ваше время ограничено, и вы должны тратить время на управление людьми. Таким образом, вы должны в основном спросить или поощрять людей вокруг вас учиться. Итак, возможно, вы можете организовать событие, где они присутствуют. Эй, это тенденция на рынке Fintech, на Филиппинах, и, эй, это инженерная тенденция в Индонезии или что -то в этом роде. Но в основном вы пытаетесь разделить свои учебные материалы среди своей команды. Потому что прямо сейчас вы не просто одиноки, но вы одна команда. Таким образом, процесс обучения должен рассматриваться как процесс обучения команды.
Джереми Ау: [00:21:10] Лично вы столкнулись с препятствиями, личными проблемами?
Альберт ложь: [00:21:15] Да. Их было много. Тем не менее, есть две проблемы, которые я всегда помню. Первый - это когда дело доходит до просьбы о помощи. Поэтому, потому что я думал независимо, из -за моего детства, я часто думал, что просить о помощи ужасно. Но на самом деле это не так. Я думаю, что настоящая проблема в том, когда вы просите о помощи, но вы ничего не пробовали.
Итак, как я преодолел эту проблему, я стараюсь провести собственное исследование. И старайтесь изо всех сил, прежде чем обратиться за помощью. Так что в основном ясно, эй, это проблема. Это то, что я попробовал, и это помощь, которая мне нужна. Поэтому, будучи очень ясно в отношении такой помощи, я думаю, что это поможет людям дать вам более точные советы. Итак, это номер один.
И числа два. Я думаю, что мне потребовалось некоторое время, чтобы понять, что для лидера можно ошибиться. Я всегда думал, что когда вы ведете определенное движение, когда вы ведете команды. Вам не разрешено совершать ошибку, потому что это повлияет не только на себя, но и на вашу команду. Но я думаю, что осознание, которое я получил, заключается в том, чтобы совершать ошибку, но это не нормально, если вы не учитесь на этом. Таким образом, способ преодолеть эту проблему, каждый раз, когда я совершаю ошибку, стараюсь отметить, что и я думаю, что в результате у меня в настоящее время есть длинный список ошибок, которые я когда -либо делал, и уроки, которые я также усвоил. Поэтому я мог бы использовать его в качестве поля для предложения не только для себя, но и для моей команды.
Джереми Ау: [00:22:57] Спасибо, что поделились этим. Я думаю, что это было довольно путешествием для вас, чтобы прийти к этому. И я резонирую с тобой. Я помню свою первую работу, которую я сказал мой менеджер, чтобы начать задавать вопросы, потому что я не задавал никаких вопросов, потому что я не хотел звучать ... аналогично, я не хотел казаться, что я ничего не знал. И мне пришлось подумать об этом, так как, о, какая -то часть этого было моим воспитанием, и часть этого была моей военной подготовкой. Так что было довольно интересно прийти к некоторому размышлениям об этом. Мне любопытно, какие ресурсы доступны для людей, которые хотят стать инженером номер один, верно? Быть частью быстрорастущего стартапа. Какой совет вы бы им дали? Вы бы указали на них на определенных каталогах или книгах для чтения? Как бы вы подумали об этом?
Альберт лжет: [00:23:45] Это не для того, чтобы быть инженером номер один, но это хороший ресурс для размышлений о вашей жизни в целом. Поэтому я настоятельно рекомендую людям читать выбросы . Так что это книга Малкольма Гладуэлла. Я нашел это очень полезным в моей жизни и карьере. Потому что я думаю, что многие люди говорят, что успех - это сочетание удачи, тяжелой работы и интеллекта. И удача - это то, что очень, очень сложно контролировать. И эта книга помогает нам понять, что на самом деле означает успех, и как разработать свою среду, независимо от вашей расы, привилегии, чтобы вы могли быть как можно ближе, чтобы повезти и максимизировать свою вероятность успеха. И вдобавок ко всему, это также научило меня видеть, что успех отличается для каждого человека, потому что наши привилегии уникально разные. Таким образом, нам нужно создать наше собственное определение успеха и в основном перестать сравнивать себя с показателями других людей.
Джереми Ау: [00:24:54] Я люблю книжные выбросы. Я так люблю эту книгу. Я имею в виду, я думаю, что это также стало очень важным для меня. Продумывать мою собственную карьеру и навыки. Я думаю, что одна вещь также вышла из этого, чтение выбросов не думала и говорил. Боже мой, он намного лучше меня. И я отстой, и поэтому я не должен начинать. Но будьте больше похожи, хорошо, он, наверное, может поместить за 1000 часов, 10 000 часов, верно. 10000 часов практики этой вещи. И я на 10 часов, верно. Или 20 -часовая отметка. И просто чувствовать себя комфортно с этим пробелом. Потому что, как только вы определите разрыв как несколько часов, верно. Посвящен улучшению этого ремесла или чем угодно.
Тогда это кажется намного более достижимым, верно. Потому что теперь все, что вам нужно сделать, это часы за большие часы практики. Спасибо, что напомнили мне об этом. И я, наверное, должен перечитывать эту книгу снова. Мне так любопытно для себя. Вы также были очень вовлечены в Fintech, и вы видели огромную волну Fintech, из которой Xendit был в значительной степени пионером с точки зрения хронологии, а также географии. И теперь есть еще много финтех -компаний, верно. Так что вы думаете обо всех тех финтех -компаниях, которые приходят? Какие тенденции и возможности вы видите?
Альберт лжет: [00:26:12] По крайней мере, для меня это будет очень интересно, потому что сейчас у нас есть такие игроки, как Xendit, инфраструктура определенно более готова по сравнению с, вероятно, пять лет назад. Так что, если вы хотите построить компанию Fintech прямо сейчас. Вы можете использовать в основном инфраструктуру в Xendit, а также в других компаниях, в качестве строительных блоков. Таким образом, вы можете больше сосредоточиться на своем бизнес -процессе Fintech. Вам в основном не нужно много заботиться о вашей финансовой инфраструктуре. Так что я думаю, что это интересный момент, потому что этого никогда не случалось раньше. И сейчас это идеальный момент, когда вы можете попытаться принести свои инновации, а не сосредоточиться на своей инфраструктуре. Так что, да, это в основном, как и сейчас, у нас есть AWS для финансовой инфраструктуры, и вы могли бы в основном просто передавать свои черные задачи и сосредоточиться на вещах, которые для вас имеют значение.
Джереми Ау: [00:27:17] Какой совет вы бы дали людям, которые хотят создать другую компанию Fintech?
Альберт лжет: [00:27:22] Ну, есть много советов, которые у меня есть, потому что, как я упоминал ранее, у меня есть список ошибок, которые я собираю. Но я думаю, что самое главное, номер один, культура. Поэтому я думаю, что очень важно подумать о вашей культуре в целом, о вашем лидерстве в целом. Вы должны быть очень осведомлены о своем лидерстве, вашей культурной эволюции по мере роста вашей компании. Потому что вы не можете быть похожи, о, это просто культура для пяти человек. И мы хотели использовать эту культуру, когда нам 300 человек. Я думаю, что это не работает. Таким образом, вы должны осознавать, что лидерство - это полная вещь и, безусловно, важно в Fintech. Особенно, когда дело доходит до управления заинтересованными сторонами за пределами компании.
Ваше лидерство будет очень важным, потому что вам нужно объяснить свои рассуждения о том, чтобы сделать что -то, возможно, партнерам в финтехах, таких как банки. Это как другое финансовое учреждение, и так далее. И второй, я думаю, это связано с тем, что я только что упомянул, что является управлением партнерством. Потому что в Fintech действительно трудно построить что -то хорошее в Fintech. Так что вам нужно работать вместе. Не только с вашей командой, но и вместе с партнерством, которое у вас есть, например, правительство, финансовые учреждения, банки и так далее. Потому что это будет очень, очень долгое путешествие, и вам нужно двигаться вместе для этого.
Джереми Ау: [00:28:52] Потрясающе. Вроде любопытного, Индонезия такая горячая тема, верно? И в наши дни так много компаний собираются в Индонезию. Все всегда говорят, что если все в Индонезии купили кока-колу в фильме, мы сделали это. Так что мне немного любопытно, есть ли какие -либо общие мифы или заблуждения, которые вы слышали об Индонезии?
Альберт ложь: [00:29:18] Это очень хороший вопрос. И я думаю, что это то, что мы узнали и в Xendit. Таким образом, одно заблуждение, что люди за пределами Индонезии, на самом деле, они думали, что могут просто пойти в Индонезию и в основном принести лучшие практики, принести любые идеи, которые они имеют в США, или, возможно, за пределами Индонезии, и применить их здесь. Но на самом деле это не сработает, потому что рынок в Индонезии действительно отличается с точки зрения культуры. Это, аудит, совершенно по -разному, с точки зрения инфраструктуры, она отличается. Таким образом, вам нужно даже работать усерднее, потому что вам нужно построить первый слой инфраструктуры. Первый слой фундамента, прежде чем применять уроки, узнали, что у вас есть за пределами Индонезии. Так что я думаю, что это заблуждение у людей. Многие люди думали, что вы можете просто пойти, и что -то построить. Но вам также нужно построить основу.
Джереми Ау: [00:30:18] Это так правда. Я думаю, что все знают, что Индонезия - это порядок с точки зрения, где они находятся, что, конечно, где есть возможность. Но я думаю, что они часто не думают о том, как они сами должны развиваться, а не только о продукте, но и о подходе, и о разговорах, которые им нужны. И я думаю, что это обратное, конечно, в том, что многие люди прибывают в Сингапур, и они, вау, Юго -Восточная Азия действительно проще, верно. Индонезия находится всего в нескольких минутах ходьбы. Так что, если Сингапур такой, мы сможем поехать в Индонезию. Без проблем. И я просто, оу, держись. Нет, где это вообще. Последний вопрос. Если бы вы могли вернуться в прошлое 10 лет, какой совет вы бы дали своему младшему я?
Альберт ложь: [00:31:07] Это глубокий вопрос. Поэтому, как я упоминал ранее, я понимаю, что успех - это сочетание удачи, тяжелой работы и интеллекта. И я счастлив, что в прошлом я работаю как можно усердно. Но я бы попросил себя также рассмотреть еще один элемент в формулу, которую люди часто забывают, и это счастье. Так что в конце дня многим успешным движениям нужно очень долго. И единственный способ, которым вы можете убедиться, что вы можете сделать что -то устойчивым способом, это заботиться о вашем счастье.
Джереми Ау: [00:31:46] Потрясающе. Большое спасибо, Альберт.
Альберт ложь: [00:31:48] Добро пожаловать. Это было весело.