Джордан Деа-Маттсон: Действительно, Сингапурский центр продуктов, навигация на технические увольнения и целебная карьера травма-E558

«И первая большая ответственность, которую я взял, была в команде, которая построила первый раз, когда Apple изменила свой процессор. Теперь Apple несколько раз менял свой процессор - последним из которых был яблочный кремний, о котором мы все знаем. Это был переход от Motorola 68K к процессору PowerPC, и я был частью этой команды. Это на самом деле то, как я в итоге пошел в одиночку, только что выходили на разработчики. Примерно в то время, когда открылась линия север-юг. И мы остались на связи. - Джордан Деа-Маттсон, ветеран-лидер

«Самый важный урок, который я когда -либо усвоил от Стива Джобса - и это способность сказать« нет ». Потому что, говоря« нет », позволяет вам сосредоточиться, и фокус позволяет вам делать великие дела. Когда Стив вернулся, линейка продуктов была только этим кошмаром - продуктами Hardware, нишами и всем остальным. И Стив просто пошел и нарезал ее к модели сегодня, что лучше, лучше, лучше, лучше. Людям действительно облегчает понимание того, что они должны выбрать ». - Джордан Деа-Маттсон, ветеран-лидер

«В 96 году Apple была в канатах. Ранее в том же году произошла« смерть американской иконы - чернокожие яблочные покровные покровные на бизнес -неделе ». И это было страшно. Я думаю, что Apple была внутри, 90 дней заканчивая деньги. Техническая стратегия - это была такая вещь, называемая Коуплендом, - это было все эти разные стратегии, и никто из них не давал фрукта, что никто из них не приходил, что это было так. Генеральный директор, и Эллен Хэнкок, которая была техническим директором, решили: «Мы собираемся купить новую операционную систему». » - Джордан Деа -Маттсон, ветеран -лидер технического обслуживания

Джордан Деа-Маттсон, ветеран-лидер технического техника, и Джереми Ау обсудили, как Джордан создал инструменты разработчиков в Apple и продолжил инженерные команды в Adobe и, действительно,. Они исследовали, как он был свидетелем трансформации Apple при Стиве Джобс, часто невидимой динамики, стоящей за крупными технологическими увольнениями, и что нужно для развития и масштабирования высокопроизводительных команд в Юго-Восточной Азии. Джордан также поделился тем, как он возглавил быстрое расширение Сингапура, управлял своим неожиданным закрытием и помог своей команде переходить. Он также рассказывает о преодолении личной травмы, ведении целостности, и почему настоящая храбрость означает действовать перед лицом страха.

1. от любопытного подростка до Apple Manager : Джордан влюбился в компьютеры в средней школе, изучал информатику и пробил свой путь на работу в Apple, исправляя ошибки и думая как владелец продукта.

2. Создание инструментов раннего разработчика: он управлял ключевыми инструментами, такими как Resedit и Max Bug, и работал над созданием программного обеспечения Apple на японском, арабском и иврите, - с учетом своего глобального мышления продукта.

3. Увидеть Apple с работой и без работы: Джордан пережил утраченные годы Apple и почувствовал сейсмический сдвиг, когда вернулся Стив Джобс - вытягивая линейку продуктов, подняв планку и восстановив фокус.

4. От Apple до Adobe : в Adobe Джордан работал над SDK Acrobat, а затем привел команду по переводчику для улучшения взаимодействия-задействовав основу для того, что стало Adobe Creative Suite.

5. увольнения, политика и непреднамеренные последствия: он был уволен во время слияния Adobe с макромедией, узнав воочию от того, как внутренняя политика часто решает, кто остается и кто идет.

6. Помогая продуктам Adobe играть хорошо: его командные стандартизированные основные компоненты, такие как шрифты и управление цветами, превращают «дошкольные» несовместимые продукты в сплоченное предложение.

7. Строительство действительно Сингапур с нуля: в 2018 году Джордан создал Центр действительно продуктов в Сингапуре, выращивая его с 4 до 250 человек, что способствует разнообразию, скорости и качеству инженеров.

(00:54) Джереми Ау: Эй, Джордан, очень рад, что ты на шоу. Мы дружили как минимум четыре года. Я думаю, что даже дольше, чем (01:00) это. Я знаю время летать. И я просто подумал, что это будет просто прекрасная возможность услышать вашу историю, но у вас также есть некоторые огромные мысли об искусственном интеллекте и о том, как произошли разные технологические волны.

(01:09) Так взволнован, чтобы войти в это. Итак, Джордан, не могли бы вы представиться? 

(01:13) Джордан Деа-Маттсон: Итак, меня зовут Джордан Диа-Матсон. Сингапурский по выбору, но американский по рождению. Около 10 лет назад я решил иммигрировать в Сингапур, и мы на самом деле встретились, потому что у нас много общих друзей, таких как JC, который недавно был с вами в подкасте.

(01:26) и мой опыт, родившийся в США, вырос в США и провел там большую часть своей жизни. Образованный, все это. Я начал свою карьеру в Apple, в продукте. Так что я на самом деле был менеджером по продукту и евангелистом в первую очередь. А потом он перешел на роль, в которой было сочетание продукта и инженерии, которая была в Adobe, где я отвечал за Acrobat SDK. А затем работал над совместимостью с продуктом в Adobe, которая также имела ту же смесь, а затем перенесла в некоторые инженерные роли.

(01:58) Джордан Деа-Маттсон: Вернувшись в (02:00) 2015 или около того, я взял на себя просьбу, чтобы друг сделал меня, кого-то, кого я встретил в 1992 году в Сингапуре, один из моих самых дорогих друзей, Рэймонд, и Рэймонд сказал: «Эй, Джордан, вы должны приехать в Сингапур». Он начал говорить, что в 1992 году. Наконец, в 2015 году мне было место для этого.

(02:18) и я подошел. Впервые впервые работал в Tradegecko, затем в Каруселле, и, наконец, в 2018 году меня действительно попросили создать центр доставки продукта здесь, в Сингапуре. Когда я присоединился, было четыре человека, и в конце у нас было около 250 человек, а мы были на 70% сингапурца. А также я действительно горжусь этим.

(02:38) Мы действительно занимались инженерными ролями, а не в продуктах, не в дизайне, не в QA, а в чистых инженерных ролях. Мы были около 23% женщин, что было просто невероятным, 

(02:47) Джереми Ау: Так как ты стал инженерным? Вам понравилось, я не знаю, отвратительного парня в школе? Например, как вы стали инженером в первую очередь?

(02:55) Джордан Деа-Маттсон: Вы знаете, что ребенок, который, когда вы смотрите телевизионные шоу об Америке, и есть такого рода занудное (03:00), которого все выбирают, и Jocks преследуют их, и все такое-это был я. На самом деле это интересно, потому что это действительно выдвигало на первый план что -то об американцах против сингапурцев. Это круто быть умным в Сингапуре. Это круто иметь эзотерические интересы. Не в Соединенных Штатах. Это действительно не так. И это может быть очень тяжело и очень больно. Я не знаю, что это порождает с точки зрения социальной динамики и что происходит с людьми, но это действительно ужасно.

(03:28) Джордан Деа-Маттсон: Так что я действительно был выставлен, впервые я подвергался компьютеру, что было бы в SEC 2 здесь, в Сингапуре, так что средняя школа в США. И я сказал: «Ух ты, это действительно круто», и я начал работать с этим и играть с этим, но потом мы уехали от того места, где мы жили, потому что это был в местном общественном колледже, что я мог сделать это. И поэтому у меня был в основном этот четырехлетний перерыв, где у меня не было доступа к компьютерам.

(03:54), а затем, когда я поступил в университет, UC Santa Cruz, у них была политика открытых вычислений. Теперь, чтобы поместить это в (04:00), это до того, как персональные компьютеры будут широко распространены. Мы были в общем учете мини -компьютерной системы под управлением UNIX. Так что я сам, 1981 год. И мы могли бы войти, и мы могли бы использовать его, и нам не пришлось платить за это.

(04:12) и я просто влюбился. Я на самом деле вошел в UNI в качестве майора Econ. А потом я перешел на Econ и компьютерные науки. И, наконец, просто информатика с несовершеннолетними в азиатских исследованиях и несовершеннолетними по экономике. И это было просто, это было здорово. Но давайте поставим это в перспективе. В этом компьютере было 20 из нас, которые использовали это в то время. У этого было 20 мегабайт жесткой шины до космоса и 512 тыс. Основной памяти. Это был НДП 1170. Когда вы сравниваете его с телефоном, с вами, и я носите, или часы, которые мы носим, ​​это невероятно. Иногда мне нравится, чтобы люди очень конкретно понимали закон Мура. Это 1981 год. 

(04:49) Джордан Деа-Маттсон: а затем перенесемся, когда я присоединился к Apple в 1986 году и компьютеру, который они мне дают. И как это сравнивается сегодня. А потом, как развивались технологии, потому что это большая тенденция (05:00) здесь. Я знаю вас с вами, мы оба любим научную фантастику, и это тот вид воплощения или иллюстрации того, о чем говорит Вернор Винге в своих книгах о сингулярности, технологической сингулярности, где технология просто движется очень быстро. И поэтому я думаю, что это отличный иллюстратор.

(05:17) Джереми Ау: Да. Фантастика. А как вы сделали переход?

(05:20) Потому что это одно дело наслаждаться компьютерами, и это еще одно, например, получить первую работу в Apple, верно? И вы были там так много лет. Итак, что это за переход, где вы похожи, вы знаете, что не в том, чтобы использовать компьютеры, но я бы хотел поработать над ними в инженерном пространстве.

(05:34) 

(05:34) Джордан Деа-Маттсон: Так что было интересно, так что 1981 год иди в университет, и я начал изучать то, что вы могли бы сделать с ними, и в основном объединяют приложения для людей. В итоге был нанят университетом в качестве студенческого программиста, работая в группе административных информационных систем. И так буквально я выходил на улицу, и я строил эти нишевые приложения на заказ для разных (06:00) отделов. Я очень гордился тем, что я построил своего рода систему на основе терминалов, которая позволила людям выполнять задания для жилья. Таким образом, у нас было 6000 бакалавров, большинство из которых жили в жилье в кампусе, планы питания в кампусе и тому подобное.

(06:17), и они обрабатывали все это на бумаге. Таким образом, мы на самом деле смогли поместить его в систему, и они смогли отслеживать ее. А потом в конце концов я фактически сделал интерфейс от этой системы UNIX до дождевой рамки IBM для выставления счетов и собрал все это вместе, чтобы это произошло. И это было весело, но когда я смотрел на это, это было слишком сложно.

(06:37) Это было слишком сложно использовать. А потом наступает 1984 год, введен Macintosh. Я встретил своего первого Macintosh примерно через два месяца после его введения. Я не видел рекламу Суперкубка, потому что в этом году я не смотрел Суперкубок. Но я видел это лично примерно через две недели. И я пошел, это то, о чем.

(06:56) Это был Стив Джобс отправляется в Xerox Parc Moment. Я (07:00) пошел, это то, что я хочу сделать. И поэтому в течение следующих двух лет, когда я был в универе, я работал над тем, чтобы создать такие вещи так сильно, как мог с ограничениями, которые у меня уже были. Но я сказал, где я хочу пойти на работу. В итоге записался на программу разработчиков, программу разработчиков Apple и фактически обратился к Гай Кавасаки, и он встретился со мной и рассказал мне о программе и взял меня на обед в кафетерии Apple и все остальное. И я сказал, что знаете что? Я хочу разработать для этого, но тогда я действительно хочу работать здесь. Теперь, в моей инструкции по информатике, многое из того, что я сделал, было тем, что вы могли бы рассмотреть инструменты и системы, поэтому операционные системы, компиляторы, все такое.

(07:39) Поэтому я сначала оказался в Apple как подрядчик, выполняющий тестирование инструментов разработчика, но я начал писать отчеты об ошибках, которые были больше, «это должно работать таким образом», а не, эй, вот ошибка. У меня все еще было много их, но менеджер по продукту, отвечающий за область, в которой я работал, понравилось то, что он видел, и сказал: «Эй, вы бы хотели приехать и (08:00) работать в группе разработчиков инструментов и нести ответственность за продукты?»

(08:03), и я был как, да, это звучит великолепно. Итак, я переехал, стал менеджером по продукту; Помощник менеджера по продукту и получил некоторые из моих собственных продуктов для людей, которые работали на Mac в первые дни. Я отвечал в качестве менеджера по продукту за редактирование Res и за Max Bug. А потом я проделал некоторую работу, где мое чувство страсти к международной и глобальной в ваших продуктах я сделал несколько системных программных пакетов, которые позволяют разработчикам разрабатывать оба для японского рынка; Продукт под названием Kanjitalk, а затем для арабского интерфейса и ивритской интерфейсной системы. Так что я многое узнал о родах, эй, не все, что есть, семь битов. Существует много различий, изучение персонажей в коде, слева направо налево, текст, вертикальный текст, все такое раннее Unicode. Так что я на самом деле работал очень рано с Марком Дэвисом, который был одним из парней, стоящих за Unicode и познакомился с ним очень хорошо. Это все идет. Так что я очень технический продукт (09:00) менеджер. 

(09:00), а затем со временем меня подталкивали все больше и больше обязанностей, и первая большая ответственность, которую я имел, заключалась в том, что меня поставили в команду, которая построила в первый раз, когда Apple изменила свой процессор. Теперь Apple несколько раз меняла свой процессор. Последним является яблочный кремний, о котором мы все знаем. Это был переход от Motorola 68K к процессору Power PC. И я был частью этой команды, и именно так я и в итоге приехал в Сингапур, потому что мы уходили, и мы рассказывали разработчикам об этом во всем мире. Итак, впервые я приехал в Сингапур, 92 года, в то время, когда открылась линия Северного Юга, и тогда я встретил моего друга Рэймонда, который в течение следующих, что, 20, почти 20 лет, он говорит: «Джордан, вы должны приехать в Сингапур». И мы остаемся на связи. Раймонд был местным разработчиком здесь, в Сингапуре. Я поддерживал его со временем, а затем, оттуда, все прошло в 99 году. Так что я был там на самом деле ночью, Стив Джобс вернулся в 96 -й. Это было очень интересное и веселое событие. 

(09:59) Джордан Деа-Маттсон: а затем (10:00) В 99 году ко мне подошли к систему Adobe, и они сказали: «Послушайте, у нас есть эта работа, мы считаем действительно хорошим миксом для вас. Он будет воспринимать ваши технические силы, но также и ваш продукт». И я был как, это звучит интересно. И это отвечало за поддержку разработчиков Acrobat SDK. Потому что многое из того, что происходило, это люди строили решения на вершине акробата. И поэтому я должен быть частью этого, и это был отличный переход. Хотя я очень люблю шутить, что это было лучшее решение о личностном росте, которое я когда -либо принимал в своей жизни и худшее экономическое решение, потому что, если бы я остался в Apple еще пять лет, а затем положил эту акцию в банк, это был бы другой разговор. Я пришел летом после того, как он (Стив Джобс) ушел. Итак, он ушел в 85 году. Я приехал в 86 году, но потом я был там, когда он вернулся, и у меня была прекрасная возможность.

(10:48) Моя следующая история на самом деле начинается вскоре после следующих запуска, потому что, как группа разработчиков, мы были людьми, которые провели конкурентный анализ следующего куба. Таким образом, в рамках урегулирования (11:00) был иск, когда Стив ушел и оценил сотрудники, чтобы пойти дальше. И частью урегулирования было то, что Apple получила два следующих кубика для рассмотрения на предмет нарушений интеллектуальной собственности. Один пошел в системное программное обеспечение, а другой пошел к нам в инструментах разработчиков. И поэтому я должен быть подвергнут воздействию объективного C, интерфейсного строителя, проекта -строителя; Все, что стало как код, позже.

(11:24) Джереми Ау: Хорошо. Вы были там, когда Стива Джобса там не было, и было время, когда Стив Джобс был там, и вернулся, и, очевидно, Стив Джобс был похож на фигуру Мессии. Я думаю, что Калифорния назовет его героем. Да. «Герой революции». Поэтому я думаю, что многие люди похожи, на кого он был в качестве босса или генерального директора компании, и вы также видели переход.

(11:44) Джордан Деа-Маттсон: Итак, я не знал Стива. Я слышал много историй Стива от людей, потому что в итоге я подружился с людьми, которые очень тесно сотрудничали со Стивом. Один друг, который был хорошим другом даже по сей день, он парень по имени Крис Эспиноса. Крис (12:00) был сотрудниками восьми. Он начал работать на Apple, когда ему было 13 14 в гараже, буквально, когда они были в гараже. И Крис на самом деле все еще в Apple Oh много десятилетий спустя. И поэтому я услышал много историй Стива, и вы услышите истории Стива, а некоторые вы бы сказали: «Да, но как у вас есть эта история, потому что вас здесь не было, когда Стив был здесь», поэтому вам пришлось отфильтровать их и взять их с зерном солью.

(12:22) В 96 году Apple была на веревках. Ранее в том же году произошла смерть американской Icon, Clack Apple Cover на деловой неделе. И это было страшно. Apple была внутри, я думаю, что это было 90 дней, когда не хватало денег. И техническая стратегия была такая вещь, которая называлась Коупленд. Были все эти различные технические стратегии, и ни одна из них не приносила фруктов. Никто из них не смотрел. И поэтому решение было принято. Гил Амелио, который пришел в качестве генерального директора и Эллен Хэнкок, которая была техническим директором, решил, что мы собираемся купить новую операционную систему. И было два претендента. Был BOS от компании Жан-Луи Гасси, вычислить. (13:00) У Жана Луи была интересная внутренняя трасса, и он был главой продуктов Apple в течение ряда лет. А потом произошла эта интересная история. Этот парень по имени Уайли Ходжес отправил электронное письмо Эллен Хэнкок и сказал: «Эй, вы смотрели дальше?» В то время как он работал в следующем, и это начало целый процесс оценки следующего, и очень быстро все пошло от приобретения, и сделка была объявлена ​​прямо перед тем, как мы отправились в рождественский отпуск в 1996 году.

(13:28), и мы вернулись, и мы были в процессе приобретения следующего. Я работал во всей этой области разработчика евангелизации и инструментов разработчиков, которые вроде как поставили меня прямо в этот Nexus. Так что я очень рано начал встречаться с следующими людьми, оба до завершения сделки. Поэтому я собирался в Редвуд -Сити в следующий штаб, тусовался и встречался с людьми, а затем, когда сделка была завершена, и они присоединились. И поэтому это было очень интересно, потому что тогда я начал слышать много историй Стива, но от людей, которые действительно работали на Стив в течение многих лет, и вы знали (14:00), они работали годами. И он, как и все люди, он был сложным, сложным человеком. Явно гений. У него была возможность смотреть на технологии, понимать ее последствия и понять, как далеко вы можете их продвинуть, но также знал, когда убраться с дороги и позволить техническим людям делать технические вещи. И, так что вы просто смотрите на людей, которые за эти годы управляли вещами в Apple с момента приобретения. У вас, конечно, Avie Tevanian, который был руководителем разработки программного обеспечения. Тогда у вас есть такие люди, как Скотт Форсталл, которые дали нам iPhone. У вас есть люди, которые все еще там, как Али Озер, управляющий фреймворками и всем остальным. Просто широкий ассортимент, в настоящее время Крейг Федерги, который большой парень. Он также вышел из следующей мафии. 

(14:44) Джереми Ау: Отлично. И с этой точки зрения, Стив Джобс является сложным сложным человеком. Как он был сложным и сложным с вашей точки зрения?

(14:54) Джордан Деа-Маттсон: Я думаю, что Стив, одна из вещей, заключается в том, что у него были вещи (15:00), которые должны были быть определенным образом, и если они отклоняются от этого, они не работали, но он мог быть любезным и добрым и всем. Я помню, что это был бы 97 WWDC, поэтому он собирался дать ключевой доклад, и меня попросили стоять рядом, потому что я поддерживал некоторые другие вещи в основном докладе. Так что я был в аудитории, сидел на переднем кресле и просто ждал. Я был в всемирной группе по связям с разработчиками, WWDR, ​​которая была под парнем по имени Геррино де Лука. И поэтому Геррино владел в основном WWDC. Итак, он был там и Стив, и они говорили о основной докладе, которую Стив собирался сделать. И я сидел там в первом ряду, и я взял с собой последний выпуск журнала Wired. И это была проблема Wired, которая имела в основном логотип Apple с короной шипов. И в нем говорилось «молится». Люди считают Apple как об об этом джаггернаут, это неизбежно. И мы были на веревках. Да, мы были буквально на веревках. И кто -то видел это, и они (16:00) сказали: «Джордан, тебе нужно показать это Стиву, потому что ему нужно поговорить с этим в основном доме». Так что я понял, кто я был. Я привлек его внимание, и он пришел. И я иду, но я сказал: Геррино, кто -то говорит, тебе действительно нужно это увидеть. И он смотрит на это, и это просто выйдет. Буквально, как накануне, он еще не работал, это был не день всего в Интернете. И все знали все одновременно.

(16:21), а затем он говорит, что SJ нужно увидеть это. И поэтому он подошел, и он показал это Стиву, и Стив смотрел на это и сказал, спасибо. Это хорошо. Можно мне это? И я как да, конечно, ты можешь это иметь. Поэтому я потерял этот вопрос Wired Magazine Стиву Джобсу. В итоге он ссылался на это в ключевом докладе, касаясь его. И он был просто, он был очень любезным и добрым одновременно. Я слышал истории о том, где Стив просто разорвал людей. Во -первых, потому что они не доставили, они не делали то, что им нужно было сделать. Он чувствовал, что они увлажняют его от людей, которые в то же время были невероятно лояльны для него. Поскольку я (17:00) думаю, чего достиг Стива, и вы смотрите на раннее Apple, будь то оригинальное яблоко с Was и Jobs, или позже Macintosh, или вы идете в Pixar или Next или Apple, отправляя его возвращение, Стив просто установил действительно высокий батончик и попросит людей встретиться с этим баром. И люди, которые хотели быть великолепными, которые хотели делать отличные вещи, очень ценили, что люди, которые этого не сделали, сука и стон. 

(17:27) Джереми Ау: И что интересно, что с вашей точки зрения, это Стив не был иконой, но он был лидером. И ты должен увидеть два совершенно разных стиля управления, верно? Тот, который вы сказали, в то время как Стив отсутствовал, и когда Стив вернулся, вы чувствовали, что есть разница как сотрудник?

(17:40) Джордан Деа-Маттсон: Был. Существует основополагающий сдвиг, сейсмический сдвиг между возвращением Стива. Это потребовалось время, но был просто невероятный сдвиг. Я думаю о том, что у меня есть этот разговор, который я выступил в прошлом, что является самым важным, как урок, который я когда -либо усвоил от Стива Джобса. И это сила сказать (18:00) нет. Потому что говорить «нет», позволяя вам сосредоточиться, и фокусируется, позволяет вам делать великие дела. И когда Стив вернулся, линейка продуктов была только этим кошмаром аппаратных продуктов, ниш и всего. И Стив только что пошел и нарезал его по модели, которую они имеют сегодня, что хорошо, лучше, лучше. Вы смотрите на линейку продуктов, всегда лучше, лучше, лучше. Посмотрите на iPhone 16. У вас есть iPhone 16 и новый 16E, который хорошо, тогда у вас есть лучше, а это iPhone Pro. И тогда у вас есть Pro Max Good, лучше, лучше. Очень простой подход, и это действительно позволяет людям понять, что им следует выбрать, что им следует купить. Эта чрезмерно запутанная и барочная линейка продуктов, которую у нас были буквально десятки и десятки продуктов. Apple записала инвентарь в один момент, я думаю, что на ста миллионов долларов, что тогда было действительно большими деньгами. И эта простота, дисциплина, которую начали утечки (19:00). Люди не протекали. Частично это было потому, что люди протекали, и они были уволены. Это было интересно, потому что это стало, я наслаждался яблоком, где я мог знать все, что происходило. И между компанией становится все больше, и что -то вроде становится все более разделенным, это больше не было возможно, верно? Вы не знали всего, что произошло, и что происходит. Внезапно ваш значок не позволил вам в это здание или в эту комнату.

(19:25) Джереми Ау: А когда вы присоединились к компании, сколько людей было там, а не когда вы ушли?

(19:29) Джордан Деа-Маттсон: Я был значком, мой значок, номер моего сотрудника-9335. Теперь не было 9 335 человек. Вот сколько значков или номеров значков было идентифицировано. Они на самом деле сгорели через кучу значков, я думаю, что пара тысяч, потому что у них были системные проблемы, и синхронизировать их и все такое. Я думаю, что мы были около 3400, 3200, когда я присоединился к во всем мире. Мы определенно были, мы ударили выше нашего веса. И это интересно, потому что вы думаете о другом большом (20:00) нападающем, в технологии, который является Microsoft. И Microsoft была маленькой жаркой в ​​течение многих лет, затем догнала Apple, а затем вышла за пределы Apple. Так что это было маленьким. Теперь у них есть пара сотни тысяч плюс, особенно если вы включите всех розничных людей. Так что это огромная разница. Это огромный мир. Вы могли бы поставить всех, кто работал в Apple повсюду в мире в нынешнем кампусе, который они имеют в Купертино, и это всего лишь один кампус. В Силиконовой долине есть вспомогательные средства и по всему миру.

(20:33) Джереми Ау: А оттуда в Apple вы переехали в Adobe, затем Yahoo.

(20:37) Джордан Деа-Маттсон: На ​​самом деле, поэтому я пошел в Adobe, и я был в Adobe Up, пока они не купили Macromedia. А потом я был уволен как часть этого увольнения, потому что одна из вещей, которые Брюс Чизен делал в этом увольнении, заключалась в том, что он пытался оживить Adobe. Он чувствовал, что это не могло быть, что это должно быть. Таким образом, на самом деле произошел предвзятость против (21:00), когда были совпадения, как будто мы выберем макромедийный профноз. Позже я узнал, что на самом деле я не был в списке увольнений до четверга ранее, и оказался сотрудника Macromedia, которого отправили в Индию, чтобы помочь создать Macromedia в Индии, которого нужно было репатриировать. И часть того, что они должны были сделать, - это дать ему работу. И самое простое было дать, по сути, дать ему, в основном устранить мою работу и дать ему половину моей команды. Это был способ сделать это.

(21:26) Я позже услышал это и узнал об этом. И что интересно, так это то, что это отличный пример того, что происходит в организациях непреднамеренно, потому что в Adobe был спектр людей от людей, которые были похожи: «Я здесь только для своей работы». Людям, которые были, держите его как можно более статичным для людей, которые пытались управлять инновациями и изменениями. И в буквальном смысле в тот период организационные антитела знали, что из Macromedia будет гораздо больше, «давайте ведут изменения». И если вы посмотрите на список увольнения. (22:00) Это люди, которые водили в изменения. Таким образом, организация в основном сказала: «Нет, мы остановим это». И я думаю, что там есть ключевой урок, потому что у Брюса была отличная идея. Он пытался сделать великие дела. Но в то же время его способность погрузить это в организацию была затруднена этим. Я отлично пробежал в Adobe. Мне это понравилось, семь лет. Началось с поддержки разработчиков Acrobat. Позже меня попросили взять на себя роль, выполняющую взаимодействие продукта. Мне нравится называть это, мы шутим, что это был дошкольник Adobe, потому что продукты не очень хорошо играли друг с другом. Не было никакой совместимости, различий вокруг, все виды вещей. И поэтому мы сделали команду, которая у меня была, была командой, которая была составлена ​​из людей, которые на самом деле были экспертами домена.

(22:47) Так что в моей команде был один человек, который буквально сделал своих магистров по управлению цветами. У нас были чернила под ногтями, бывший печатный человек. Очень интересное сочетание людей там. И мы бы вошли, и (23:00) мы посмотрели на определенную часть, которая разрезала продукты, обработку шрифтов, PDF, управление цветом, прозрачность, а затем мы выясним, как это управлять. Эта работа буквально заложила основу для того, что называлось «коллекциями». И коллекции были буквально там, где они только что бросили компакт -диски в коробку, а потом - творческий люкс, потому что целью было получить большую долю кошелька, потому что тогда все покупали Photoshop. Все всегда покупали Photoshop. Но покупали ли они иллюстратора? Нет. Они покупали от руки. Они покупали Pagemaker? Нет, они не покупали Pagemaker, они были Quarkxpress. И идея заключалась в том, чтобы получить это, чтобы люди купили его как коллекцию, как набор. И это то, что вы видите сейчас. Ага. И, как вы видите, вы смотрите на части и на то, как они собираются вместе, очень много возвращается к той работе, которую мы выполняли с точки зрения достижения взаимодействия между продуктами. 

(23:54) Джереми Ау: Да. Удивительный. И оттуда вы продолжали работать в Hey. Которые, как и другие стартапы в (24:00) Силиконовой долине. Так что же был этот опыт?

(24:02) Джордан Деа-Маттсон: Так что случилось, я выхожу из Adobe. Это было на самом деле, это было довольно жестокое время в экономике в США. И поэтому мне потребовалось около шести месяцев, чтобы найти работу. Я оказался в компании по медицинским устройствам, работающей над качеством и процессом разработки.

(24:17) И это был совершенно другой мир для меня, потому что все это регулируется, все задокументировано, вы меняете одну вещь, и вы получили это задокументировано. Позвольте мне сказать вам, аудиты FDA страшны, и это хорошо, потому что вы знаете, что все рассматривается и рассматривается на 

(24:35) Очень внимательно.

(24:36) Поэтому я провел около двух лет туда, а затем меня обратились к тому, чтобы пойти и стать ранним сотрудником на видео платформе. Так что, помните, что это около 80 2008. Это было в начале 2008 года. Пошел и присоединилась к этой компании под названием UALA. Да, и у Y есть эта видео платформа, основанная тремя людьми, которые вышли из Google.

(24:58) И идея была для вас белая (25:00) видео платформа. В конце концов мы получили такие клиенты, как Yahoo, Japan Espn Disney, используя эту платформу, этот белый этикет 

(25:11) Вплоть до доставки. Мы сделали вашу аналитику, все это и сделали это. Поэтому я был там около четырех лет, а затем подошел к компании, которая, как мне кажется, была одной из самых захватывающих компаний в Силиконовой долине в то время под названием Menta. Мента была основана Джеффом Хокинсом и Донной Дубински. Они сделали Palm Pilot. Они сделали трио Handspring. Но Джефф была страстью к человеческому разуму, так как он был очень молод, и поэтому он фактически взял некоторые из этих денег. Palm and Handsprings, обе эти компании, ставшие публичными и инвестировали ее в организацию, Институт Нейронауков Редвуда, который буквально изучал структуру человеческого мозга. Таким образом, они, кусочки неокортекса, глядя на них, понимая их, глядя на то, как они работали вместе.

(25:58) и Джефф сказал: (26:00) получил все это, а затем сказал: давайте поработаем, чтобы воспроизвести это в программном обеспечении. Так что я твердо, я на самом деле твердо верю, что если мы получим Gen AI, это не выйдет из LLMS, это будет из такого рода подхода. Мы в основном повторяем структуры того, что происходит в человеческом мозге.

(26:19) И у нас будет машинный интеллект, который отражает человеческий интеллект, просто будет работать намного быстрее. И они разработали, называли иерархическую временную память. Потому что оказывается, так работает ум. И так было увлекательное время. А затем после этого они вышли из того, что делали.

(26:37) Не нуждался в том, что кто -то, кто выполнял работу, которую я делал. И оттуда я поехал в Yahoo, где я поработал над тем, чтобы сделать крупнейшего шеф -повара. Таким образом, шеф -повар был программным обеспечением для управления инфраструктурой. Это в основном позволило вам убедиться, что ваши серверы всегда находились в определенном состоянии. И в то время в Yahoo в Yahoo мы выполнили крупнейшую внедрение шеф -повара, более 300 000 узлов.

(27:01) И я помню, как говорился мне, он сказал: «Хорошо, у меня есть одна инструкция для вас, ребята. Не трахни ничего. И мы сделали это. Мы развернулись без чертовски записей. И поэтому я думаю, что в то время, оттуда, было примерно в то время, когда я приехал в Сингапур и впервые работал в Trade Gecko.

(27:23) Торговая геккона была интересной компанией, которая делала что -то интересное. Они наняли меня как вице -президента по технике. Им не нужен был вице -президент по технике. И поэтому я, из -за некоторых личных проблем со здоровьем, плюс обстановка, я сказал, слушай, я тебе не нужен. Эти два человека я управлял продуктом и техникой.

(27:38) Это эти два человека могут быть вашим ведущим в этой области. И они продолжали быть очень успешными и торговать. Geico получил приобретение Intuit. А потом оттуда какое -то время отправилось в Карусель, чтобы поработать доморощенной дорогой здесь. А потом к нему подошли, эй, мы строим этот центр.

(27:54) Вы хотите приехать для нас? И это было здорово, потому что это была возможность (28:00) построить что -то в Сингапуре с нуля. Я много делал в экосистеме и в сообществе. И одна из вещей, которые я продолжал слышать снова и снова, была, о, вы не можете нанять сингапурцев в технологии.

(28:10) И я как, я не думаю, что это правда. И мы доказали, что это не так. Я помню большой бой, который у меня был с одним из, там были два рекрутера, с которыми я работал изначально. И один из них, он просто настаивал. Вы не можете нанять технические таланты в Сингапуре. Даже не просите меня искать технические таланты.

(28:25) Я просто собираюсь найти людей в Индии и привезти их сюда. И я как, нет, я думаю, ты можешь. И просто в основном, сказал, что нет, он не будет этого делать. Другой человек, сказал я, слушай, я думаю, что мы можем нанять этих людей. Вот как мы это сделаем. И она работала со мной, и что интересно, он не получил свою квоту. Не попав в его квоту, она закончила тем, что просто взорвала свою квоту из водного квартала за кварталом, когда мы построили центр. И так было здорово, потому что я получил доказательство, да, вы можете нанять технические таланты. 

(28:54) Джордан Деа-Маттсон: У меня также был способ нанять и управление эффективностью (29:00), что, я все еще думаю, удивительно. Это модель, которую я думаю, что было во многих компаниях и участвовала во многих системах найма и управления эффективностью, является золотым стандартом. И я стараюсь евангелизировать этот подход. На самом деле, еще в 2019 году, я встретил руководителя продуктов Ogp Open Products Open.

(29:18) и в этот момент они пытались построить свою базовую культуру и все такое. И я получил разрешение поделиться всем и OGP, если вы пойдете в OGP и посмотрите на это сейчас. Как они нанимают, как они управляют всеми своими карьерными лестницами. Вы можете четко сказать, построенный на этом основании.

(29:36) И я думаю, что именно поэтому у них есть невероятный талант в OGP. 

(29:40) Джереми Ау: Да, я думаю, что действительно интересно, вы начинаете, это новый построен эффективно, верно? От очень маленького, а затем он стал больше. А потом это был огромный увольнение. Так что это было как интересная дуга.

(29:51) Джордан Деа-Маттсон: очень интересная дуга.

(29:52) Джереми Ау: запланировано на то, чтобы быть включенным. Так что, может быть, вы могли бы поделиться такими, эти две истории, верно? Как сторона роста и то, что вы узнали из этого, но также (30:00) от увольнений и закрытия действительно центра доставки.

(30:02) Джордан Деа-Маттсон: Да, Центр доставки продукта. Итак, мы вошли, и нам сказали, эй, давайте сделаем это.

(30:08), и это было очень интересно, потому что во втором ежеквартальном обзоре, мой босс в то время, он буквально сказал: «Мы ожидали, что будем здесь два года, потому что мы двигались со скоростью». Отчасти это удача. Часто это просто удача. Поэтому я разговаривал с рекрутерами и фактически был помещен перед компаниями.

(30:26) Когда я действительно смотрел, у меня также было предложение от Standard Charter, чтобы войти и стать старшим техническим лидером в Standard Charter. В итоге действительно пошел, и есть интересная история о том, что я не могу вам сказать. 

(30:38) Джордан Деа-Маттсон: И, но то, что произошло,-это один из тех рекрутеров, пришел ко мне и сказал: «Эй, Джордан, эта компания Quantcast только что закрыта в Сингапурском заводе.

(30:46) Все их люди доступны, и они хотели бы остаться вместе. Мы улетели интервьюеры из Токио и организовали трехдневные интервью, и буквально мы взяли интервью у каждого человека. В конце концов, мы бы (31:00) разыгнят каждого человека и приняли решение о том, нанимать или нет.

(31:04) И в конце этого мы только что сделали предложения 10 человек. Мы взорвались, наши первые четверти номеры полностью из воды с точки зрения этого. Поскольку мы смотрели на масштаб, одна из проблем, которые мы видели, - это огромный спрос для людей.

(31:18) Это требуется много энергии и, в частности, потому, что существует целый процесс развития людей как интернатов, чтобы они калибровали, чтобы сигналы, которые вы получаете на кандидатах, были последовательны среди интервьюеров. Итак, мы жонглируем этим, поэтому мы быстро выращиваем людей как интервьюеры.

(31:34) Мы даже отправили людей в Токио, и они взяли интервью у Токио, учились и вернулись как сертифицированные, поэтому мы все ускорили. Но одна из ключевых вещей, которые мы сделали, это то, что мы буквально рассматривали это как машину, и мы сказали: «Хорошо, что, если мы просто скажем, послушайте, все, если вы вовлечены в собеседование, просто очистите свой календарь по средам.

(31:53) Мы приведем людей, и мы рассмотрим до пяти кандидатов, и мы их разберемся. И то, что (32:00) произошло, было то, что как компания, которую мы бы привели людей, мы бы взяли у них интервью, мы бы приняли решение и скажем им. Таким образом, у нас были случаи, когда мы определили кандидата, чтобы войти в эту среду интервью в пятницу и сказали, что они идут.

(32:14), и у них была предложение в следующую пятницу, что просто неслыханно в Сингапуре. И люди были как шокированы. Другая вещь, которую мы сделали, это было совсем другое, если бы люди хотели, я бы согласился позвонить с кандидатом впоследствии и поделиться с ними, где были места, где они не встречались в баре.

(32:31) и дайте им советы о том, как они могут расти и развиваться. И поэтому у нас были некоторые кандидаты, которые проходили три раза. Мы в основном говорим им, вы пропустили ожидание года. Таким образом, у нас был кто -то очень рано, мы пропустили интервью, мы дали им отзывы. Они пришли снова год спустя, а затем, наконец, еще год спустя, и мы наняли их.

(32:47) Опять же, это было неслыханно. У нас было это невероятное партнерство между руководством продукта, инженерной организацией и организацией талантов TA, а также с помощью HR -организации. И из этого приходит (33:00), что я имею, найм значит для того, чтобы быть оставленным в HR. И если вы хотите нанять лучших, если вы хотите нанять отличных талантов, то вам нужно заказывать рукава в качестве лидера и сделать это частью того, что вы делаете изо дня в день.

(33:13) Джордан Деа-Маттсон: и все это идет по фону, когда мы все знаем в начале 2020 года, нас поражают с помощью Covid. И Сингапур был первым хитом с Covid. И мы буквально отправили людей домой.

(33:24) Мы вернулись. Итак, мы начали слышать о Covid и что это произойдет. Мы слышали, что происходит из Китая, и у нас были некоторые люди, которые вернулись домой в Китай, и мы пытались прийти на выходные. Что мы будем делать? Что мы будем просить людей сделать?

(33:42), и мы спросили людей в соответствии с тем, что МОХ просил самостоятельно изолировать дома в течение 14 дней. И так мы сделали это. А потом, сразу после того, что в четверг у нас был разоблачен один из наших сотрудников, и было принято решение. Мы вытащили из (34:00) наши руки на данный момент и вышли на глобальную вещь, выключившись.

(34:03) Что интересно в это время, когда у нас были эти дебаты о CNY, послание, которое мы возвращались от корпорации, вы, ребята, просто действительно паникер. Это не очень большая вещь, мало мы знаем, что это взорвется на нашем лице. Мы продолжали расти в течение этого периода, мы были первым действительно офисом, который ушел на работу из дома.

(34:20) Мы были одной из первых сингапурских компаний, которые полностью работали из дома. И мы сделали все это, и благодаря этому мы все продолжали расти. 

(34:26) Джордан Деа-Маттсон: И именно здесь происходит увольнение, потому что многие технологические компании, как и все крупные транснациональные корпорации. Во время наемника было значительное наем, и все вышли из этого с большим количеством людей, на скамейке, чем они нуждались. Что сделало вещи для нас очень интересными для нас здесь, в Сингапуре, и, действительно, Сингапур имел огромное присутствие в Японии. Потому что действительно принадлежит японской компании. Одна из причин, по которой они действительно купили, было помочь им научиться создавать программное обеспечение.

(34:54) Их первый международный центр развития был в Японии, и он стал очень большим. (35:00) И дело в японском трудовом законодательстве, вы не можете уволить людей. Если это деление, проигрышное, вы можете уложить их или, если вы можете избавиться от функции, вы можете уложить их, иначе вы не можете. Поэтому действительно решил, что это будет на 15% по всей увольнении доски, но в Японии нельзя было уволить 1500 человек.

(35:17) Так что конечным результатом было, вау, это около 250 человек. Сингапурский трудовой закон, мы просто закроем этот центр. Это было не то, что мы сделали, и я провел много времени, убедив людей. Я слышу снова и снова от руководства, так это то, что они любят качество работы, которую мы проделали.

(35:33) Они любят объем работы, которую мы проделали. Потому что, хотя они получили стимулы от правительства и поддержку со стороны правительства, и я поговорил со многими своими друзьями в правительстве, и они согласны с этим, и они, как будто мы должны выяснить, как решить это на будущее, это то, что действительно была компания по знаниям. Они могут закрыться и уйти, в отличие от дний Shell или Micron, где у вас есть огромные капитальные инвестиции. Shell не заткнется на нефтеперерабатывающий завод и уйдет. Они могут продать это кому -то, но они не собираются уйти. И поэтому я думаю, что одна из вещей как страны и как общество, которое мы должны расти в этот день работников знаний, когда мы даем стимулы для компаний, которые являются капитальным освещением, как мы гарантируем, что они просто не уходят в бэк -конце?

(36:18) И я знаю людей в EDB. Думают об этом и борются с этим. Я думаю, что они услышали это громко и ясно, и это одна из вещей, которые мне всегда нравилось в разговорах с людьми в правительстве. Они слышат это, они понимают это, а потом случаются великие дела.

(36:34) Теперь я помню, как давал отзывы о PEP для людей, которые находятся в моем ведре, и что, эй, вы хотите, чтобы я приехал сюда, и вы хотите, чтобы я делал такие вещи, как, возможно, лекция, но если я явно прочитал условия PEP, я не могу этого сделать. Потому что я не могу подписать какое -либо соглашение. Я могу иметь только одну работу. Я не могу работать вне этого, если я не пойду к маме, и они одобряют это, и это как трехмесячная вещь. Так что, если (37:00) кто -то сказал: «Эй, мы хотим, чтобы вы проходили лекцию или мы хотим, чтобы вы посоветовали нам». Я не мог сделать что -то в этом роде.

(37:06) Поэтому я дал отзыв об этом. И через несколько лет мы увидели проход Tech Dot, который решил ряд этих вопросов. И я был, я думаю, я был как номер 20 на Tech.Pass. А потом получил Tech.Pass и начал видеть проблемы с ним и подарил их обратно. И примерно через 18 месяцев они развертывают один проход, который решал все проблемы, которые мы видели с Tech.Pass.

(37:28) И снова я был как номер 20, 25. Поэтому я думаю, что у нас есть хорошая вещь здесь. Я не знаю, в стране моего рождения я не знаю, как я смогу поговорить с кем -то, кто мог бы повлиять на вещи, чтобы сделать их лучше. И это часть того, что она небольшая страна, быть в небольших масштабах и иметь такую ​​государственную службу, которую мы имеем.

(37:48) Джереми Ау: Да.

(37:48) Джордан Деа-Маттсон: Так это было интересно. Мы были полностью слепыми. Ага. Буквально неделю назад в большой группе. Крис Хаймс сказал: «Никаких увольнений». Ага. Я не знаю (38:00). Я не знаю, что случилось, как все разворачивалось. Я слышал слухи. Я не собираюсь распространять и не предполагать эти слухи. Но такого рода это вытехло.

(38:09) Как я узнал об этом, я опаздывал, на самом деле работал над чем -то, и по электронной почте появилось, и в основном это было электронное письмо, в котором объявляется, что будет увольнение. И он сказал, что в течение 30 минут вы получите электронное письмо, которое либо скажет, что ваша работа повлияла, либо на вашу работу не повлияла.

(38:25) Итак, увольнение по электронной почте. Я получил «твою работу повлияла». Вот и я, я лидий на сайте для этого сайта. У меня нет понимания того, кто был поражен этим, что вы закрыли центр. Поэтому у меня есть люди и спрашивают меня, и я начинаю подключать точки. И дело в том, что они в основном объявили об этом, и они сказали, что завтра будет встреча с этим.

(38:45) Мы уже были в завтра. И у людей есть вопросы и вещи, и быстро мы начинаем собирать картину, что происходит, и становится ясно, что, похоже, это почти все. Затем мы узнали, что это (39:00) - это все. И это поражает меня, потому что я вложил в это пять лет своей жизни.

(39:04) Я буквально, это был февраль 2018 года, это 20 марта 2020 года, три бума, пять лет моей жизни, ушли. Я очень горжусь тем, что мы построили. Но я вошел в этот режим, что у меня было три приоритета. Во -первых, было обеспечить, чтобы мои люди справились справедливо в этом увольнении.

(39:25) Были делались вещи, которые не были в соответствии с сингапурским законодательством или сингапурской практикой, и потратили много времени и энергии, повышая это. Обычно в США, когда они делают такой увольнение, они говорят: «Хорошо, вот ваше выходное пособие. Это эквивалентно трем месяцам».

(39:42) У нас есть люди, которые находятся на EPS. Если вы дадите им три месяца зарплаты, им все равно придется покинуть страну через 30 дней. Так что объяснение концепции отпуска в саду и почему вы хотели бы сделать отпуск в саду. Я помню, как вел один разговор, потому что наша медицинская медицинская помощь остановилась в конце марта.

(39:57) и поговорить с человеком (40:00). О, но у вас есть государственное здравоохранение в Сингапуре. И я был просто похож на ошеломленные, потому что я как, у нас есть государственные больницы, но во -первых, только граждане и PR могут получить к ним доступ. Люди, которые находятся на EP, который был все еще 30% нашего населения, не могут, и это не бесплатно.

(40:17) Вы все еще должны заплатить за это. И поэтому они закончили тем, что сделали это так же. Они в основном возглавляют людей с достаточным количеством денег, чтобы самостоятельно финансировать свою медицинскую страховку. Так что было много: «Давайте позаботимся о том, чтобы о наших людях заботились». 

(40:29) Мы работали так же усердно, как и работали в любой день: написание предложений, объединение палуб, оценка людей, выяснить, кто был открыт для этого, кто не был. Это было огромное упражнение. И я помню себя и Линетт, когда Линетт просто ехала на этом невероятном и просто сделала эту невероятную вещь.

(40:48) и я считал Линетт одним из моих лучших наймов. И это было интересно, потому что эта рекомендация для Линетт, одного из тех, кто рекомендовал ее для меня для лидерства в ассоциированном сайте, была на самом деле JC. Я (41:00) фактически выпустил это, у меня есть эта позиция, которая, как вы знаете, для моей сети сингапурских друзей. И я буквально вернулся от пяти человек в течение половины дня. Разговаривал с Линетт Тан, и она просто потрясающая

(41:11) и она была великолепна. А потом, наконец, хорошо, как насчет меня, каков мой следующий шаг? И я сделал короткую вещь в качестве научного сотрудника, глядя на людей и культуру в Govtech, я проделал более консультативную, более дробную работу. К счастью, я на одном проходе, поэтому у меня есть гибкость в том, что я могу сделать.

(41:28) Но, как я недавно опубликовал на LinkedIn, я ищу свою следующую вещь. И поэтому я, наконец, решил, эй, я собираюсь краудсорсировать этот поиск работы и посмотрю, что я могу получить от людей. Это было сложно, потому что вы построили эту вещь. Каждый день вы начинали думать, как мы собираемся создать отличную организацию?

(41:46) Другое дело было, директор сайта был половиной моей работы. Другой был, я отвечал за инженерию для международного бизнеса. И мы тоже сделали что -то отличное, и это было просто: «Эй, эта команда, которую я встроил (42:00) Индия, я больше не буду частью этого. Эта команда, которую я помог построить в Японии,.

(42:04) Я больше не буду участвовать в этом. Я не увижу эти инициативы до конца. «Команда, которую я построил в США, я не увижу это до конца. И это было сложно, потому что вы на пути, а затем этот путь отрезан. И это действительно тяжелый переход, чтобы сделать, когда это происходит.

(42:20) И это случалось со мной несколько раз. Это произошло в Хумате. Это случилось здесь, в действительности, такого рода отсечение. И это трудно сделать и проработать. 

(42:29) Джереми Ау: И я думаю, вы упомянули что -то интересное, верно?

(42:31) Что это, вы были уволены три раза, верно? И большинство людей похожи на их первое увольнение. Итак, в какой -то степени вы чувствуете, что со временем становитесь все более опытным? Но, конечно, как вы сказали, первый раз, когда вы уволены.

(42:42) Джордан Деа-Маттсон: Да.

(42:43) Джереми Ау: То, что вы построили в течение пяти лет.

(42:45) Джордан Деа-Маттсон: Это совсем другое, потому что я думаю, что это зависит от того, как вы подходите к лидерству. Верно. Это действительно зависит от того, как вы подходите к лидерству. Если люди одноразовые и обруманные, да, это не имеет значения.

(42:55) Вы просто выходите за себя. Ты не собираешься получить лучшее предложение для них. Вы (43:00) не собираетесь пытаться их накапливаться. Ты просто собираешься прыгать на своем следующем концерте. И я действительно любил культуру, которую мы построили, и что мы также воспитывали еще больше в Сингапуре: «Эй, давай сделаем это».

(43:12) В некотором смысле это становится легче, потому что вы знаете, что это за инструменты и что вы должны делать. Но каждый раз, когда это происходит, эта среда, в которой погибала эта увольнение, является, вероятно, одной из худших сред, которые я видел в своей карьере.

(43:25) И я возвращаюсь, я видел эту дугу из стольких цитат революций, так что это был персональный компьютер, а затем это был Интернет, и каждая из этих революций заканчивается своего рода выбросом в конце.

(43:38) Потому что люди слишком взволнованы. Есть известная цитата: «Мы недооцениваем то, что происходит в долгосрочной перспективе, изменение, которое произойдет в долгосрочной перспективе, в то время как мы переоцениваем то, что произойдет в краткосрочной перспективе». И я думаю, что это так, так что люди получают, они в краткосрочной перспективе, и поэтому они не определяют ресурсы правильно, а затем, а затем (44:00) О, у нас проблема, мы должны справиться с этим.

(44:02) Я думаю, что хотел бы увидеть несколько разных моделей. Я хотел бы увидеть, эй, если вы пытаетесь сократить количество долларов, вы увольняете 15% своей рабочей силы, и это x процент, почему вы не спросите людей, не приведут ли они сокращение заработной платы на 15%. Иногда, и я видел, как у этого салата была по сути увольнение каждый год. Они будут нанимать, инвестировать в неправильные области и должны быть сокращены. Итак, за шесть лет, когда я был там, я участвовал в шести увольнениях. И этот факт во многих случаях менеджеры использовали это в качестве оправдания, чтобы не решать проблему производительности.

(44:36) О. Так что они просто уходят, вы знаете, что будет увольнение, это октябрь, должно быть, время увольнения. Я могу справиться со своими проблемами с производительностью вместо того, чтобы взаимодействовать с этим. И, если вы хотите быть в руководстве, вы хотите быть менеджером, то вам нужно постоянно иметь трудные беседы.

(44:53) и не откладывайте ее в систему, чтобы решить ее для вас. Ага. И я думаю, что в некотором смысле (45:00) некоторые поведения в крупных технологических транснациональных корпорациях и только в крупных транснациональных корпорациях поступают от менеджеров, которые не хотят иметь смелость вести эти разговоры. 

(45:09) Джереми Ау: И мне просто любопытно, у вас есть какие -нибудь личные истории о времени, когда вы были смелыми?

(45:14) Джордан Деа-Маттсон: О, черт возьми. Я склонен нарушать правила, поэтому я позволю вам спросить вас, позволите мне нарушить правила здесь. Давай и делай два этажа

(45:20) Джереми Ау: Вау. Хорошо. Превышение,

(45:21) Джордан Деа-Маттсон: Хорошо. Спасибо. Я надеюсь, что люди это слышат. И поэтому для меня я помню в средней средней школе, младшей высокой в ​​США, учительнице, которого мы изучали что -то, что касалось храбрости и мужества, и она просто забила этот момент домой, потому что я думаю, что в классе было много людей, которые думали, что быть смелым - просто не боятся.

(45:43) И она говорит: «Нет. И когда я смотрел на свою жизнь, я всегда старался помнить об этом. Я буду бояться, тогда мне нужно быть смелым, когда мне нужно иметь мужество.

(45:57), а затем я идентифицировал со временем, что там (46:00) являются двумя штаммами боящихся. Есть страх, основанный на травме, что -то ужасное, что с вами случилось, а затем есть страх, в котором укоренен, это новое, это иначе, я не знаю, как ориентироваться в этом. 

(46:13) Джордан Деа-Маттсон: первая для меня, травма-это когда я был молодым, восемь, девять,

(46:17) Мы жили в районе, и была группа детей, которые были хулиганами. Если вы помните, я тот ребенок, которого всегда избивают. Однажды я пошел играть, гулять, или что -то еще, и эти парни схватили меня. На этом заброшенном участке была эта старая заброшенная машина. Они открыли багажник, набили меня туда, закрыли его и связали его.

(46:36) Я в темноте. Жарко. Это небольшое пространство. Я не думаю, что у меня была клаустрофобия до этого, но именно здесь я развил клаустрофобию. Я всегда был очень осторожен с запуска клаустрофобии. Я люблю подводное плавание. Но долгое время я всегда осторожен.

(46:53) Могу ли я, у меня есть вес на поверхность? Есть что -то над моим домом? Пару лет назад в (47:00) 2022 года отправилась в погружение с другом на Мальдивах, мы были побуждены, и было погружение, которое было пещерной. Так что это проникал в пещеру, которая проходила через путь.

(47:09) Многие люди делают это. И мне просто нравится, ты знаешь, что я не собираюсь этого делать. Я слишком страшно. Они заканчивают это, и я разговариваю с ней потом, говорит она, это было потрясающе, Джордан. Я знаю, что это было бы трудно для вас, но вы действительно должны были попробовать это. И я как, может быть, я должен был.

(47:21). Пару дней спустя у нас было погружение в крушение, где мы собирались проникнуть в крушение. И моя первая реакция была, это страшно, я не хочу этого делать. Но я поговорил с мастером погружений. Я сказал, я действительно хочу это сделать. Напугай меня. Мне нужно, чтобы ты был нежным со мной, но давайте сделаем это.

(47:39) И поэтому мы сделали это, и это было успешным, и у меня есть эта фотография, подготовленная к проникновению. И это было замечательно, мне это понравилось. Но это было укоренилось в травме. Эта травма и травма, возможно, такова, что ваши родители принижали вас, или учитель сказал, что вы никогда не будете ее сокращать или что -то в этом роде, и вам нужно преодолеть эту травму, и вам нужно столкнуться с этой (48:00) травмой.

(48:00) Джереми Ау: Да. И я думаю, у вас есть какие -либо советы для людей, преодолевающих свою прошлую травму?

(48:05) Джордан Деа-Маттсон: Так что терапия не плохая вещь. Я думаю, что одна из вещей, которые мы, как вы знаете, у людей есть эти травмы, мы не знаем, что с ними делать. И дело в том, что травма сформировала наше понимание реальности. И я думаю, что одна из ролей, которые играет хороший терапевт, заключается в том, что они становятся тем, кому в основном вы делитесь с ними, и они говорят, что это не отражает реальность.

(48:26) В этом случае никто не придет, схватит тебя и снова бросит в туловище и связывал его. Закрыть. Часть меня идентифицировала, откуда взялась эта клаустрофобия? А потом, этого никогда больше не повторится.

(48:36) Я никогда не буду застрять там. Это было как шесть, семь часов. Некоторые взрослые слышали, как я стучал по нему. Они выпустили меня. Этого не произойдет. И поэтому я думаю, что терапия и терапевты приносят целый ряд инструментов, которые они могли бы сделать.

(48:48) Я бы сказал, что, наблюдая за большим количеством терапии- Instagram, избегайте этого. Поговорите с подготовленным человеком, который адаптирует его вам, чтобы не получить (49:00) помолвки и заставьте их страницы. 

(49:02) Джереми Ау: Да. Так что большое спасибо за то, что поделились. Я думаю, что это действительно отличный совет.

(49:05) Джереми Ау: Я люблю суммировать три больших вывода из разговора.

(49:08) Во -первых, большое спасибо за то, что поделились, я думаю, что ваша ранняя карьера, верно? Что привело вас на компьютеры вашей первой работы в университете, например, работа над программированием Micro Compusters, и каково это - пойти на работу вашей мечты в Apple, а также увидеть разницу между тем, каково это, быть приведенным без Стива Джобса, и руководителем Стива Джобса.

(49:29) Так что там много увлекательных историй. Во -вторых, большое спасибо за то, что поделились, я думаю, что вторая половина вашей карьеры о том, как вы смогли развивать команды. И совсем недавно создал этот действительно сайт. Также я думаю, процесс макета с точки зрения менеджера, заботясь о людях.

(49:46), а также будь тем, кто лично переживает ваш третий макет. Да. И поэтому это интересный цвет, и я думаю, что есть много сочувствия и хорошего совета для людей, которым явно приходится делать реальность в технологической индустрии, очень сексуально, но также имеет (50:00) наибольшее количество увольнений.

(50:01) Через бум и автобусные циклы неоднократно. Что было для вас хорошим советом и спрашивая вас о том, чтобы поделиться о своей личной жизни. Я думаю, что часть вашей собственной мудрости вы узнали на этом пути, а также о том, как вы также преодолели некоторые прошлые травмы. Итак, на этой ноте, большое спасибо за то, что поделились опытом.

(50:16) Джордан Деа-Маттсон: Это было замечательно. И, надеюсь, у нас будет возможность снова поговорить в будущем о некоторых других более крупных проблемах.

(50:21) Джереми Ау: Определенно. На этой ноте большое спасибо.

(50:23) Джордан Деа-Маттсон: Большое спасибо. Заботиться.