Saurabh Chauhan о будущем розничной торговли, масштабируя электронную коммерцию на рынках на границе и запускание - E16
«Тот факт, что мы можем просто применять инвестиционные модели на востоке, этот возраст закончился. Сейчас речь идет о выявлении частей на определенном рынке. Каковы болевые точки? Каковы некоторые из уникальных способов решить эти болевые точки, учитывая те реалии, которые существуют на этих рынках?»
- Саурабх Чаухан
Saurabh Chauhan - Rocket Internet , который возглавил два портфельных предприятия в Азии. Будучи управляющим директором, он построил и запустил Даразу Шри -Ланку с нуля до более чем шестидесяти сотрудников и каждый год достиг 3 -кратного роста валовой стоимости товаров на этом пограничном рынке в партнерстве со стратегическими брендами, такими как Unilever и Hutch .
Daraz Group была одним из самых быстрорастущих рынков электронной коммерции в пяти странах APAC и была приобретена Alibaba в 2018 году за 200 миллионов долларов. Совсем недавно Саураба возглавил оборот для Rocket Internet's Vanide , платформы для красоты, где он успешно поднял семизначное финансирование моста от ведущих европейских инвесторов и повернул бизнес в направлении рынка SaaS. До Rocket Internet он работал в области управления консалтингом в McKinsey & Company по всей Индии, США, Австралии и Дубае.
Он также является наставником в итерационном VC - ускорительном ускорителе в стиле YC -комбинатора, ориентированном исключительно на Юго -Восточной Азии, где он консультирует стартапы по международному расширению и масштабированию рекламных роликов и операций.
Саурабх завершил свой бакалавр в бизнесе в SS College of Business Studies , Университет Дели и очистил уровень II программы дипломированного финансового аналитика. Его хобби - треккинг, чтение и игры. Вы можете связаться с ним в LinkedIn в наших показателях на LinkedIn.com/in/saurabh-chauhan
Вы можете найти наши дискуссии в сообществе в этом эпизоде по адресу https://club.jeremyau.com/c/podcasts/16-saurabh-chauh-danaging-director--daraz-sri-lanka
Этот эпизод был продюсирован Адриэлем Йонгом
Пожалуйста, отправьте это понимание или пригласите друзей на https://whatsapp.com/channel/0029vakr55x6bieluevkn02e
Джереми Ау: [00:02:02] Так хорошо, что ты Саурабх. Приятно слышать вашу историю здесь.
Саурабх Чаухан: [00:02:05] Это здорово быть здесь, Джереми.
Джереми Ау: [00:02:07] Одной из самых интересных вещей является то, что у вас такая долгая история не только как консультант, но и с Rocket Internet, который занимается глобализацией и локализацией бизнеса. У вас был огромный набор опыта в качестве генерального менеджера и лидера и в повороте. Лично я не могу дождаться, чтобы услышать ваши идеи.
Саурабх Чаухан: [00:02:31] Да, я бы тоже хотел поделиться ими.
Джереми Ау: [00:02:33] Да. Для зрителей и для слушателей, какое у вас путешествие?
Саурабх Чаухан: [00:02:38] Конечно. Так что у меня был немного невыполненный фон, в котором я должен был прыгнуть в инженерию в начале моей карьеры. Это путь, который я оказался, не выбирая многое из -за разочарования моих родителей. Я закончил тем, что продолжил свой бакалавр в бизнесе в одном из лучших студенческих колледжей в Индии. Я начал свою карьеру, немного построил социальные предприятия, когда был в университете, но фактически начал свою постоянную карьеру с McKinsey. Это был отличный путь, чтобы зайти на себя. Я имею в виду, я до сих пор помню, когда я учился в университете, это была одна из рабочих мест мечты. Мой EST начался в 7:30 утра, и мое окончательное письмо с предложением пришло после пяти раундов интервью в 9:30 ночи в тот же день, и я никогда не мог забыть этот опыт.
Но да, как только я начал в McKinsey, я был частью этой сверхпрочной среды, и в итоге я занимался помолвками, которые привели меня к общеизвестным концам мира, от Аляски до Австралии. Благодаря моей сети в McKinsey я узнал о Rocket Internet и о прохладных вещах, которые они делали еще в 2015 году, создав маркетинговые площадки электронной коммерции на рынках пограничников в Южной Азии. Я эффективно прыгнул в эту возможность и решил, что во время одного полета, когда я возвращался в США обратно в Дели, я понял, и это было, когда я работал на агента по приземлению электронной коммерции. Я посмотрел на их прогнозы, я посмотрел на массовый потенциал, который эти парни проецировали в течение следующих 10, 20 лет, и рост, на который они рассматривали. Казалось мне очень логичным, что подобная возможность будет существовать на таком рынке, как Шри -Ланка, и это было то, чем я действительно хотел быть частью.
Эта страна выходила из двух с половиной десятилетий гражданской войны, в ней был все правильный уровень социальной грамотности, у них был уровень проникновения в мобильный телефон, все было здорово. Я хотел быть частью команды, которая устанавливает Flipkart или Amazon из Шри -Ланки. Я полностью просто воспользовался этой возможностью. Думаю, с тех пор не было никакого оглядки назад. Я переехал всю свою жизнь в Коломбо в Шри -Ланке и построил команду из пяти человек до 60 в течение двух лет. Впоследствии мы были приобретены Alibaba. Я даже как бы пропустил одного из ваших предыдущих гостей на вашем подкасте, Чиа, потому что я буквально уехал за месяц, прежде чем он фактически приехал на Шри -Ланки -рынок, чтобы пройти стажировку. Затем я переехал в Сингапур и сделал для нас еще одну статью, которая была образованной частью для предприятия Rocket Internet Portfolio под названием Vanide примерно через два года. Сейчас я в основном, с апреля, исследуя новые идеи, тратя достаточно времени на наставничество основателей стартапов, которые хотят создать B2B, B2C, продаются рынки или на развивающихся рынках или в Сингапуре.
Джереми Ау: [00:05:21] Это здорово. У вас есть такой опыт на пограничных рынках и электронной коммерции, как вы лично начали в своем техническом путешествии?
Саурабх Чаухан: [00:05:30] Конечно. Я работал над участием плана электронной коммерции в McKinsey. Я понял, что был такой огромный потенциал, который представил этот домен, и те же тенденции, которые были верны для Индии, были в другом масштабе, вероятно, меньше, также сохранялись для Шри -Ланки. Итак, я принял решение, что вместо того, чтобы проводить еще несколько лет или еще несколько месяцев в McKinsey, давайте просто прыгнем в мир стартапов.
Я поболтал с моими родителями, которые думали, что я сумасшедший, чтобы выбрать такой рискованный путь. Чтобы успокоить их, я решил определить риск этого решения, насколько мог бы получить отложенное поступление в бизнес-школу консалтинговой фидеров. Но как только я его рискнул, я в основном собрал свои сумки и переехал в Коломбо. Это было в октябре 2015 года, когда в 23-летнем я начал свой путь, имея нулевой опыт работы в лидерстве и не имел опыта управления командой.
Я начал строить свою команду. Я начал понимать входы и выходить из рынка, идущие на местный рынок и встречаясь там поставщиков, поднимая их, понимая, как это было делать реальной работой на местах, а не просто делать модные слайды, страницы и палубы, которые я использовал в McKinsey. Вначале я честно чувствовал, что укусил больше, чем мог жевать. Я честно боролся с тем, чтобы действительно обернуть голову вокруг того, как вырастить мою команду и как достичь KPI, было установлено генеральным директором группы для моего рынка.
За эти два года нам очень повезло создавать очень сильную первоначальную команду, и вместе мы выросли с нуля до более чем миллион ежемесячных продаж и теперь сегодня являются одной из крупнейших компаний электронной коммерции в Шри -Ланке. Я рассматривал время, которое я провел там как невероятно отличный опыт обучения. Мы создали ценность для малых и средних поставщиков предприятий, которые мы набрали на нашу платформу и действительно помогаем этим предпринимателям использовать силу технологий и подходить к более широкому рынку.
Джереми Ау: [00:07:39] Почему лидерство так важно на рынках на границе?
Саурабх Чаухан: [00:07:44] Я думаю, что это верно практически для любого рынка, не обязательно пограничных рынков, но когда я был доктором медицины, я видел это для себя. Что в бизнес -модели Marketplace есть много движущихся элементов. Есть этот коммерческий аспект, где вы должны сделать приобретение поставщиков, управление поставщиками. Есть операции на стороне логистики и обслуживания клиентов. Есть маркетинговые вещи, связанные с продуктом. Без общей миссии, объединяющей организацию, невозможно добраться куда угодно.
Поэтому, когда я улетел на экономический рейс в Шри -Ланку, меня в основном попросили управлять командой из шести человек . Я знал, что не смогу сплотить людей за чем -то, не убедившись, что все объединены под общим видением, просто потому, что я думаю, что моя основная компетенция заключалась в том, чтобы разрушить проблемы и подходить к анализу. Это было то, что я чувствовал, что я бы как бы узнал по пути.
Я был очень вдохновлен, чтобы убедиться, что я сталкивался с хорошим лидером, который не только смог нарисовать общую картину для моих людей, но и действительно понять, какие уникальные мотивы я мог понять, и их уникальный фон, который я мог понять, чтобы убедиться, что у меня есть покупка от них.
Джереми Ау: [00:08:53] Не могли бы вы поделиться тем, с какими препятствиями вы лично столкнулись, и как вы их преодолели?
Саурабх Чаухан: [00:08:57] Итак, в качестве 23-летнего, меня призвали стать управляющим директором на рынке электронной коммерции в Шри-Ланке. Как я уже упоминал, я был искусен в том, чтобы подходить к вещам с аналитической точки зрения, но это не обязательно был лучшим способом или единственным способом приближения к такой большой цели или такой большой задаче. Когда я в основном решил сделать шаг назад и подумать, почему это было не так эффективно, как я лично думал, что это было так, я понял, что фактически упустил весь человеческий аспект.
Я сказал: «Хорошо, хорошо. Какая самая честная мотивация, которую я должен был сюда приехать?» Это было то, что мне нужно построить, или я должен быть за командой, которая строит Flipkart или Amazon из Шри -Ланки. Я думаю, что это основное видение, с которым я тогда бежал и пытался поделиться с моей командой. Я попытался получить их покупку по этой общей цели, а затем поделившись этим в ратуше с командой, я думаю, что все стало намного проще с точки зрения того, насколько команда занималась своего рода созданием этого общего видения. На самом деле они были взволнованы, чтобы представить, что через несколько лет мы могли бы стать самым большим рынком электронной коммерции в Шри-Ланке, и мы могли бы создать влияние в масштабе.
Я предполагаю, что впоследствии, когда Алибаба в конечном итоге приобрел Дарак, я думаю, что в некоторой степени наши усилия были подтверждены, и наша тяжелая работа была подтверждена.
Джереми Ау: [00:10:27] Кто ваши образцы для подражания в реальной жизни?
Саурабх Чаухан: [00:10:29] Итак, моя мама, она была моим образцом для подражания с тех пор, как я был очень маленьким. Очень интересный фон. Она продолжила преследовать свою бакалавриат и магистр в науке. Это в эпоху, когда, если ваш пол - женщина, не говоря уже о том, чтобы получить высшее образование, вы не очень рады в рабочей силе с самого начала. Это принадлежит около 40 лет назад. Она всегда рассказывала о некоторых проблемах, которые ей приходилось преодолеть, чтобы получить возможность получить это образование. Не только проблемы со стороны общества в целом, но и даже проблемы, с которыми она должна была столкнуться в своей семье, с точки зрения того, насколько консервативна ее семья и как тяжело ей пришлось бороться, чтобы фактически получить образование, которое она хотела, и фактически заняться работой, которую она хотела.
Итак, я думаю, что это было очень вдохновляюще изучать ее путешествие, а также, взрослый, я бы видел, как она управляет своей профессиональной жизнью, управляла своей домашними делами, которые она сделает, а затем как -то волшебным образом находит время, чтобы сидеть со мной и помочь мне с моей домашней задачей. Просто увидев тот день, Day Out последовательно был для меня очень вдохновляющим. Теперь, когда я старше, я могу по -настоящему оценить, сколько жертвоприношений ей нужно было убедиться, что я был направлен в правильном направлении, и я двигался в правильном направлении. В моей собственной жизни.
Джереми Ау: [00:11:46] Потрясающе. Вы были наставником для многих стартапов за свою карьеру. Какое распространенное заблуждение вы столкнулись на электронной коммерции и рынках?
Саурабх Чаухан: [00:11:58] Конечно. Я думаю, что это, вероятно, в целом более для всех стартапов или всех основателей стартапов. Они считают, что если они могут построить команду по найму или ведущую команду менеджеров, которая имеет очень сильную, либо родословную, либо очень сильную консалтинговую или инвестиционную банковскую работу, они значительно увеличивают вероятность успеха. Который я видел, когда был на земле, строил рынок в Шри -Ланке или в Сингапуре.
Это не обязательно справедливо для людей, которые приезжают из очень разнообразного происхождения и имеют правильные умы, которые фактически необходимы для создания успешного рынка электронной коммерции, будь то на коммерческой или оперативной стороне. Я думаю, что это было то, что, исходя из фона, где я был связан с McKinsey, это было не то, что было явно верным для меня. Я как бы держал этот предвзятость в течение некоторого времени, пока не увидел точки данных, которые эффективно опровергли его.
Я думаю, более конкретно, когда вы создаете рыночную базу, и это имеет истинные развивающиеся рынки, вы действительно боретесь с проблемами оборотного капитала. Особенно на стороне поставщика и циклами исполнения, что означает как рынок электронной коммерции, я думал, что «эй, мы получаем для вас новых клиентов, и это само по себе является отличным стимулом для вас прийти на нашу платформу». Но мы довольно быстро поняли, что существует подлинная проблема оборотного капитала, что мелкие поставщики, длинный хвост любого рынка, лица и циклы, в рамках которых вы можете платить эти поставщики, очень критичны для них, и эти циклы не могут быть очень короткими, если ваше время выполнения не очень быстро, потому что, если вы не можете получить деньги от клиента, это очень короткое время, чтобы заплатить поставщику.
Мы поняли, что одним из самых больших узких мест, с которыми мы сталкивались, была на самом деле логистика, а не только отношения с поставщиками или управление поставщиками . Таким образом, часто часто придерживалось заблуждения о том, что вам просто нужно, чтобы представленная сторона продолжалась, и на хорошем рынке получить предложение и предложение курицы и яйца, не понимая, что логистика или, скорее, денежный цикл, вероятно, является большим препятствием для масштабирования успешного рынка. Особенно верно на таких рынках, как Шри -Ланка или на любых развивающихся рынках, где наличные деньги на доставке являются более заметной формой оплаты.
Джереми Ау: [00:14:06] Как вы видели успешную логистику в игру?
Саурабх Чаухан: [00:14:09] Я думаю, что это зависит от всех удивительных скачков и движений, которые произошли в пространстве электронной коммерции за последнее десятилетие, благодаря Лазаде в Юго -Восточной Азии, Даразе в Южной Азии, Джумиа в Африке, было много инвестиций, которые ушли в создание устойчивой логистики. Таким образом, сейчас в Юго -Восточной Азии есть единороги, и они смогли успешно создать очень плотный концентратор и модель Spoke, которая делает логистику намного лучше. Еще в 2015 году, и это зависит от Шри -Ланки, мы привыкли бороться с почти тремя недель выполнения времени для доставки продуктов в северных и восточных регионах страны. Но теперь те же самые времена выполнения резко упали из -за увеличения спроса и объемов, которые фактически проходят через такие каналы. Он создал возможности для многих логистических игроков выйти на рынок, сделать инвестиции в структурную инфраструктуру и сократить время выполнения. Это было прекрасное время, и, вероятно, все еще предназначено для логистических игроков, которые эффективно продают пики и лопаты для индустрии электронной коммерции.
Джереми Ау: [00:15:12] Мы действительно видели, как Rocket Internet был успешным игроком в рамках этого глобального распространения рыночных площадок и таргетинга, а также входа и роста на рынках пограничений. Итак, в чем здесь соус Magic Secret?
Саурабх Чаухан: [00:15:28] Правильно. Я думаю, что чаще всего люди думают, что секретный соус заключается в том, что они в конечном итоге нанимают много консультантов McKinsey в своей команде менеджеров или инвестиционных банкиров, и именно поэтому они выигрывают. Но это, честно говоря. Это очень далеко от правды. Я думаю, что Rocket, по крайней мере, за последнее десятилетие, была довольно умной в понимании того, какие проверенные бизнес-модели работали на некоторых инвестиционных рынках и каковы рынки высокого риска, где они могут эффективно применять ту же проверенную бизнес-модель.
Эти рынки подвержены высоким риску по разным причинам. Возможно, не хватает определенной поддержки инфраструктуры, такой как логистика, может быть отсутствие поддержки платежей или поддержки платежей, или может случиться так, что эти страны относительно менее политически обоснованы или имеют менее надежную юридическую основу. Которые являются одними из аспектов, которые инвесторы делают большие инвестиции в билеты, которые они эффективно ищут. Итак, в некотором смысле, они были супер смелыми. Для инвестиций в такие рынки, как Пакистан, Бангладеш, Мьянма, Шри -Ланка и Непал, требуется высокий уровень мужества, чтобы инвестировать в такие рынки, как Пакистан, Бангладеш, Мьянма, Шри -Ланка. На протяжении всего пути в 2014 году, 2015, они были достаточно умными, чтобы принимать смелые решения. Когда они это сделали, они смогли получить довольно красивые дивиденды от этих решений.
Джереми Ау: [00:16:39] Вы работали на нескольких пограничных рынках, и вы знакомы с этой диффузией технологий и бизнес -модели от развитых экономик до разработки. Как вы видите, что продолжает играть?
Саурабх Чаухан: [00:16:53] Я думаю, в последнее время, и, вероятно, это верно для Китая. И я полностью согласен с тем, что в течение последнего десятилетия было много проверенных американских бизнес -моделей, которые были эффективно скопированы, поскольку они находились в Силиконовой долине и были скопированы, чтобы сказать, рынок Юго -Восточной Азии или другие развивающиеся рынки. Есть много бизнес -моделей, которые невероятно хорошо работали в Китае и доказаны в Китае, но не обязательно взлетают на Западе. Я предполагаю, что один из примеров - Pinduoduo , группа, покупающая приложение для социальной коммерции, которое феноменально успешно в Китае. Я думаю, что последние сообщения вышли, и они были одной из самых ценных компаний в Китае.
Выполнение аналогичной бизнес -модели в США в США, вероятно, намного сложнее или даже для этого в Юго -Восточной Азии в основном сложнее, потому что мы не смогли создать очень надежную логистическую инфраструктуру или платежную систему, которая требуется для фактического выполнения такой модели в масштабе. Тот факт, что мы можем просто применять инвестиционные модели на востоке, этот возраст закончился. Я думаю, что сейчас это больше об выявлении деталей на конкретном рынке. Какие больные точки существуют? И каковы уникальные способы, которыми мы можем решить эти болевые точки, учитывая те реалии, которые существуют на этих рынках?
Джереми Ау: [00:18:02] Вы упомянули много вспомогательной инфраструктуры, логистики, платежей. Каковы другие факторы, которые люди могут воспринимать как должное, поскольку они считают страну против страны? Регион против региональных различий?
Саурабх Чаухан: [00:18:16] Надежный канал распространения - это то, что люди часто принимают как должное. Просто выходя за пределы инфраструктуры логистики и платежей, люди часто также предполагают, что будет сильная способность покупать любой бренд на любом рынке, но супер, очень сложно найти некоторые бренды на рынках, где эти группы не имеют никакого присутствия.
Иногда рыночные площадки должны инвестировать в становятся уполномоченными дистрибьюторами практически для очень больших мировых брендов, но с очень небольшим местным присутствием, особенно для развивающихся рынков. Мы помним, что нам пришлось рисковать много инвентаризации, купая некоторые MOQ, минимальные количество заказа, для некоторых очень, очень глобально успешных брендов смартфонов, которые не обязательно имеют очень надежную авторизованную дистрибьюторскую сеть на рынке Шри -Ланки.
Мы поняли, что собираемся принять очень значительные инвентарные риски, и я думаю, что выходя на рынок, мы были очень уверены, что будут некоторые большие авторизованные дистрибьюторы, на которые мы могли бы просто войти, но, похоже, это не так. Я думаю, что просто доступ к правильным брендам и правильный инвентарь также иногда является проблемой в этом пространстве.
Джереми Ау: [00:19:24] Всегда есть люди, которые в прошлом выкупают новые идеи из других географии из США и приводят их в Юго -Восточную Азию, а также теперь смотрят на Китай и другие места и смотрят ли это локализованы в местной экономике, например, в Юго -Восточной Азии. Какой совет вы бы дали такому предпринимателю?
Саурабх Чаухан: [00:19:44] Я бы сказал, не совершайте кардинальную ошибку, имея решение в поисках проблемы. Убедитесь, что вы работаете в обратном направлении. Изучите местный рынок. Изучите, каковы болевые точки в действительности. Тогда, если есть некоторые глобально проверенные бизнес -модели, которые являются правильной подходящей, то больше энергии для вас. Этот подход может абсолютно сработать, но только потому, что в Китае появилась тенденция, это не обязательно означает, что Юго -Восточная Азия должна идти по его стопам. Там может быть много местных факторов, которые привели к тому, что эта тенденция взлетела на этом рынке. Никогда не путайте необходимую причину для следования бизнес -моделям друг друга, я думаю, что это не обязательно верно. Часто это ошибка, которую делают многие предприниматели с звездными глазами, думая о новых идеях.
Джереми Ау: [00:20:31] Ранее вы говорили о том, что длинный хвост электронной коммерции является важным аспектом, и я могу просто представить, что он взаимодействует с распространением, и вы только что обсуждали поиск и даже маркетинг. Поговорите с нами о том, как выглядит этот длинный хвост.
Саурабх Чаухан: [00:20:46] Поэтому я думаю, что интересная статистика, которую я слышал от кого-то, кто работает в юго-восточной азиатской ландшафте электронной коммерции,-это почти 35% всех продуктов, которые на самом деле продаются по всему юго-восточной Азии, на всех рынках, таких как Индонезия, Таиланд, Филиппины, находятся из этого конкретного длинного хвоста. Таким образом, это фактически небольшие розничные продавцы, реселлеры, возможно, некоторые оптовики в смеси, которые либо продают непревзойденные запасы, либо эффективно чрезвычайно местные бренды без существенного отзывов бренда.
Тот факт, что они смогли получить некоторый доход и получить некоторые продажи, эффективно, потому что они могут использовать эту пленную аудиторию, которая присутствует на всех этих различных торговых площадках. Таким образом, в этом смысле электронная коммерция была сильным эквалайзером с точки зрения очень маленьких брендов, получающих такой же уровень охвата, как эти крупные бренды традиционно пользовались за последние пару десятилетий. Он создал некоторую действительно уникальную возможность пойти и решить обезболивающие точки для этого длинного хвоста, как в смысле предоставления им альтернативных каналов распределения, таких как социальная коммерция, или даже своего рода работу с ними, так и дает им экономические инструменты оцифровки, которые помогают им в лучших закупках, что опять же, эта услуга или это то, что крупные бренды традиционно наслаждаются только из -за больших экономических экономических.
Итак, я думаю, что длинный хвост или служение длинным хвостом стали очень большой возможностью. Я думаю, особенно сейчас, когда этот длинный хвост имеет такие высокие объемы, проданные благодаря всем этим платформам электронной коммерции. Я думаю, что это предоставило много новых возможностей для предпринимателей, которые хотят решить длительный хвост.
Джереми Ау: [00:22:21] На этот раз, будучи ковидом, и мы определенно видели различное влияние, верно? Там, где такие места, как Вьетнам, который никогда не входил в замок, не увидев огромного сдвига в сочетании розничной торговли между онлайн и офлайн, в другие страны, у которых был гораздо более длительный замок, который видел гораздо более фундаментальный сдвиг. Когда мы рассматриваем 2021 и далее, как вы думаете, как это событие и сочетание между автономной и онлайн -розничной торговлей, как вы видите это?
Саурабх Чаухан: [00:22:50] Я думаю, что общее мышление в этом домене заключалось в том, что по мере того, как мы продвигались в ближайшие десятилетия, доля онлайн -офлайн -розничной торговли будет продолжаться. Я не обязательно не согласен с этой тенденцией. Я, наверное, не согласен с тем темпом, с которым это соотношение будет расти. Я чувствую, что офлайтная розничная торговля все еще будет очень сильной, особенно на развивающихся рынках, где существует сильная необходимость иметь отношение к лицу с вашей местной мамой и поп -магазином. Вы выросли в этом сообществе, и это магазин, который вы идете, чтобы купить свои продукты, будь то местные продукты или это ваши свежие фрукты и овощи или ваши продукты. И я думаю, что это все еще будет значительным пространством для этого . Я полагаю, что изменится, так это много инструментов, которые помогают создать большую ценность в цепочке поставок, удалив некоторые из точек трения, так сказать, более демократизированным и легко доступным для этого длинного офлайн -хвоста. Просто из -за того, что теперь эти парни получат доступ к этим инструментам, они станут более конкурентоспособными по сравнению с некоторыми из онлайн -поставщиков, которые продаются исключительно в Интернете. Я думаю, что это фактически сделает тенденцию онлайн в офлайн -розничную торговлю фактически замедляться через несколько лет, как только эти инструменты станут в некотором роде. Некоторые действительно хорошие примеры таких технологий, которые уже делают раунды, находятся в сообществе B2C в Индии. Например, этот удивительный, супер интуитивно понятный инструмент для небольших поставщиков, которые являются частью длинного автономного хвоста. У вас нет очень простой системы книг с этим клиентом, она помогает им повысить уровень сбора, их уровень удержания, и вы не даете им очень сильный инструмент для конкуренции с онлайн -поставщиками, которые предлагают те же услуги или те же продукты. Итак, я думаю, что эти тенденции будут ускоряться в будущем, и вы увидите какую -то точку равновесия, установленная между онлайн и офлайн -розничной торговлей.
Джереми Ау: [00:24:55] Вы один из немногих людей, которые сыграли несколько генеральных менеджеров P & L ролей в технологии. Что бы вы сказали, отличает роль генерального менеджера P & L от более функциональной?
Саурабх Чаухан: [00:25:08] Я думаю, что попытка выполнить роль P & L - это попытка стать мастером оркестра. Где вам нужно позаботиться о басе, барабанах, скрипке и обо всем. Принимая во внимание, что, когда вы просто сосредотачиваетесь на функции, скажем, рекламные ролики, тогда вы просто сосредотачиваетесь на своей скрипке и на том, на что нужно звучать, когда вам нужно сделать паузу, и когда вам нужно начать снова. Просто тот факт, что есть так много вещей, на которых можно сосредоточиться, иногда делает компонент владения P & L немного более сложным. Вы должны убедиться, что все добавляют ценность как команду, и в вашей команде много синергии, а не просто пытаться оптимизировать для вашей собственной конкретной функции, ваших собственных OKR и ваших собственных KPI.
Я думаю, что этот аспект является одним из основных точек дифференциации. Очевидно, что другое дело, когда у вас есть много пожилых людей, с которыми вы работаете, и они действительно, действительно хороши в своей конкретной области, будь то рекламные ролики, операции, маркетинг, существует много эго людей и их собственных личностей, что в небольшой функции не обязательно может быть конфликт, потому что существует очень четкая линия сообщений, чтобы говорить. Но когда вы имеете дело, скажем, кто -то, кто является руководителем рекламных роликов, главой работы и руководителем отдела маркетинга, и у них могут быть разные представления, что может быть правильным, основываясь на их собственном мышлении и их собственном опыте. Вы должны выяснить очень логичный способ убедиться, что они согласуются с видением компании, которое может или не может быть обязательно совпадать с их собственным мышлением или их собственным пониманием. Так что просто навигация, это иногда немного сложнее, когда вы владеете P & L.
Джереми Ау: [00:26:46] У вас также была возможность продвигать обороты и исправить вещи на продукте и на рынке. Какой совет вы бы дали основателю или генеральному менеджеру или генеральному директору стартапа, который по какой -либо причине должен повернуть бизнес? Covid или Business Line или в новой экономике, о чем вы думаете?
Саурабх Чаухан: [00:27:10] Конечно . Я думаю, что очень важно выяснить, какие драйверы были доступны, а что на самом деле привело к этой ситуации, которую бизнес должен повернуться с самого начала. Итак, я думаю, что действительно вдаваться в экономику подразделения и понимание того, какова была пожизненная ценность? Мы осматриваем затраты на приобретение клиента. Как мы можем оптимизировать CAC или увеличить средний доход на одного пользователя?
Я думаю, что принципиально понимание этих рычагов и, опять же, стоимость выгоды для воспроизведения каждого из этих уровней очень важно. Таким образом, вы можете оптимизировать свой ARU, имея очень долгосрочный инвестиционный проект, который может или не обязательно может быть плодотворным в краткосрочной перспективе, но может привести к дивидентам с гораздо более высоким риском, чем долгосрочный. Таким образом, речь идет также о управлении тем, каковы некоторые из низко висящих фруктов, которые я могу пойти, чтобы вначале быстро перевернуться, но в то же время также планируют долгосрочные стратегические инвестиции, чтобы этот поворот не был недолгим, но имеет будущую возможность расти.
Итак, я думаю, что очень важно понимать, на каком рынке выглядит не только сегодня, но и три, пять лет. Какие инструменты вы можете создать, чтобы лучше поддержать как поставщиков, так и решить некоторые из тех болевых точек, которые есть у ваших клиентов.
Джереми Ау: [00:28:24] Люди, которые подходят к повороту, и давайте просто скажем, что выполняют бизнес -анализ, понимание и планирование, как вы только что описали, как бы они тогда подумали о таланте и моральном духе рабочей силы, которые они захватывают или должны толкать в новом направлении? Какой совет вы им дали?
Саурабх Чаухан: [00:28:41] Это очень хороший вопрос. Это одна из самых сложных вещей, потому что, как правило, компании, которые требуют поворота, страдают от невероятно низкого морального духа сотрудников, просто потому, что многие сотрудники были уволены, потому что я думаю, что это первая кнопка, которую люди нажимают: «О, давайте просто откидываем персонал, и давайте просто сократим наши расходы, а затем дает нам больше взлетно -посадочной полосы, и тогда мы сможем разобраться в этом».
Я думаю, что это создает очень негативную среду, в которой фактически люди друг против друга, и они в основном думают, кто должен идти, кого следует уволить. Это очень сложно, когда вы берете на себя такое культурное наследие и пытаетесь полностью изменить разговор о том, что «хорошо, это то, на что она выглядит следующие два -пять лет для компании, и это краткосрочная, среднесрочная и долгосрочная, это наборы навыков или таланты, которые абсолютно необходимы для достижения этой цели».
Используя очень откровенный и открытый разговор со своими сотрудниками и сказать это: «Хорошо, это ошибки, которые произошли, но это то, что мы хотим сделать в будущем, и нам нужна ваша покупка. В противном случае, мы не сможем добраться до этого». Я думаю, что эти открытые разговоры один на один очень важны, если у вас есть шанс обойти моральный дух вашего персонала и снова объединить людей под общим баннером.
Джереми Ау: [00:29:53] Многие из наших друзей -основателей и технических руководителей делают бизнес -толчок и командный толчок, и одна из вещей, они также говорят с нами, как управлять своей собственной психологией и равновесием. Какой совет вы им дали?
Саурабх Чаухан: [00:30:09] Я думаю, что очень важно быть очень правдивым и честным с самим собой о том, почему вы делаете то, что делаете. Всегда напоминаю себе об этом всякий раз, когда вы чувствуете себя слишком увязлым или слишком де-мотивированным, и вы не хотите вставать с постели, и вы не хотите быть единственным адвокатом, который сплачивается с военным криком, когда все не обязательно поддерживают вас. Очень важно записать это где -то и быть очень честным с собой и всегда открывать этот лист бумаги, или смотреть на эту белую доску снова и снова, и напомнить себе, почему вы пошли на этот более сложный путь в жизни, когда вы могли бы просто найти грязную работу в какой -то консалтинговой фирме или инвестиционного банка, или какой -то Fortune 500 и почему вы на самом деле занялись этим местом. У людей могут быть разные причины.
Некоторые люди могут быть полностью ориентированы на миссию, и они хотят преобразовать общество. Некоторые люди могут делать это из более личных мотиваций. Некоторые люди просто хотят провести праздник после 35 года, инвестировать в умных основателей и просто вести эти интересные разговоры. Опять же, у каждого могут быть разные мотивы, но очень важно продолжать возвращаться к этому и сказать: «Вот почему я делаю это, и все, что со мной происходит сейчас, не имеет никакого отношения к моим долгосрочным устремлениям, которые я вижу для себя». Я думаю, что, как только у вас будут эти честные разговоры, я думаю, что они дают вам правильную поддержку, чтобы вернуться назад и столкнуться с теми сложным временами, что определенно произойдет.
Джереми Ау: [00:31:35] Как вы лично расслабляете изо дня в день?
Saurabh Chauhan: [00:31:38] Итак, я вроде как функционирую как синусная кривая. У меня нет очень хорошего механизма разматывания повседневного дня. У меня часто есть свои собственные этапы, где я действительно не работал в течение двух, трех дней, четырех дней. Я бы просто занялся 16- или 18-часовыми игровыми марафонами. Я бы просто выбрал какую -то стратегическую игру или игру RPG и просто бездумную игру, и просто полностью взорвал Steam. Тогда я бы стал удивительно продуктивным почти, вы знаете, не только несколько недель, но и несколько месяцев. Вот как я, управляю, что очень необычно и очень нецелесообразно, и я осознаю это. Это может быть практично для некоторых ваших младших, не состоящих в браке, слушателей, но да, моя девушка ненавидит это. Так что да, это поставляется со своим собственным набором рисков.
Джереми Ау: [00:32:27] Последний вопрос, вы знаете, слушатели спросили о том, как успешные руководители и основатели баланса, очевидно, ваши хобби и профессиональная карьера. И они также спросили об отношениях. Итак, впервые я спрашиваю кого -нибудь в этом шоу, какой бы совет вы бы дали людям, чтобы сбалансировать их отношения во все?
Саурабх Чаухан: [00:32:50] О, вау. Это действительно сложный вопрос. Я бы сделал шаг назад и на самом деле сказал, что у вас есть партнер, который является фактором, который понимает ваши амбиции в жизни и то, что мотивирует вас, принимает вас за все ваши нецелесообразные способы взорвать пар, а затем каким -то образом может оценить время, когда вы действительно находитесь там, и не просто быть там, уделяют им свое неразвитое внимание.
Итак, я думаю, что речь идет о том, чтобы быть правдивым и честным с вашим партнером и сказать: «Это то, кем я являюсь. Вот как я функционирую. Это то, что я хочу делать в жизни. Вы бы были моим способностями? Вы бы поддерживали?» Я думаю, что пока ваш партнер в порядке с этим, я думаю, что гораздо легче иметь баланс рабочей жизни, я думаю, когда дело доходит до отношений. Если у вас есть партнер, который не согласуется с этим, то это будет намного сложнее.
Джереми Ау: [00:33:44] Потрясающе. Ну, большое спасибо, Саурабх. Приятно иметь вас на шоу.