Thomas Jeng: BCG -консультант Aspire GM, навигация по региональной фрагментации и непрерывному обучению самосознания - E441
«Существует основополагающий набор навыков в отношении управления людьми и общения, таких как завоевание доверия вашей команды и эффективное управление отношениями со сверстниками. Это навыки, которые мы все являемся, в том числе и постоянно развиваться, без верхних пределов улучшения. Помимо этих основополагающих навыков, понимание того, как ваша функция работает на основе вашей функции. Соответствует целям основателей или команды исполнительной команды ». - Томас Дженг
«Некоторые из моих ролей, даже если помечены как роли GM, были по существу чисто коммерческие. Вы пытаетесь продвинуть бизнес вперед, взяв у вас продукт и оказывая наибольшее влияние. Компетенции, необходимые для этого Руки и ноги, которые заставляют вас, вам нужно. - Томас Дженг
«Существует ряд различных точек входа для стартапа. Что касается профессиональных услуг и юридических услуг, которые приходят извне, я думаю, что генеративный ИИ и ИИ в целом будет довольно полезным. Я вижу, как генеративный ИИ может сгладить, оптимизировать и польские языки, особенно в письменных документах от людей, которые могут не говорить по -английски или все еще требуют на основе затрат. Эти инструменты и технологии могут создать услугу, которая сопоставимо или даже лучше, чем то, что в настоящее время на рынке в этих категориях ». - Томас Дженг
Томас Дженг , генеральный менеджер Сингапура Aspire , и Джереми Ау рассказали о трех основных темах:
1. Консультант BCG по стремлению к GM: Томас обсудил свой процесс принятия решений в Джорджтаунском университете с целью стать адвокатом или дипломатом, но переключился на консалтинг в BCG, где он работал над сложными проектами, такими как «задержка». Он рассказал о своем переходе на роль исполнительного советника в Gartner в Сингапуре и в конечном итоге завершил Yale MBA. Он также поделился тем, как основал стартап цифровых талантов, который в конечном итоге не обогатил его лидерские навыки. Он помог масштабировать 500 стартапов Ecosystems Business от 2 до 16 миллионов долларов, а затем руководил Сингапурским рынком в качестве GM для Aspire, одного из ведущих стартапов Fintech Asia.
2. Навигация по региональной фрагментации: Томас рассказал о фрагментированном рынке Юго -Восточной Азии, подчеркивая его сложность и необходимость в индивидуальных стратегиях. Он контрастировал с проблемами региона с более простой динамикой рынка США и определил Fintech как значительный сектор роста в регионе, особенно в Сингапуре, из -за благоприятных геополитических условий. Он также выделил недостаточно инвестированные области, такие как профессиональные услуги, юридические услуги и логистика. Для начинающих региональных менеджеров и GMS он подчеркнул важность управления людьми, общения и функциональной экспертизы. Успешные GM должны понимать более широкие организационные контексты, влиять на дорожные карты продукта и развивать стратегические видения, соответствующие целям компании.
3. Непрерывное обучение самосознанию: Томас размышлял о своем пути к самосознанию и важности уверенности и смирения. Он посоветовал своему младшему «я» сбалансировать уверенность в своих сильных сторонах с признанием областей, нуждающихся в улучшении. Он отметил, что баланс имеет решающее значение для личного и профессионального роста. Он также подчеркнул, что эффективное обучение включает в себя признание пробелов в знаниях и активное стремление заполнить их. Он поделился тем, как его опыт, от консультации до стартапов, научил его ценности как стратегического планирования, так и исполнения.
Джереми и Томас также рассказали об эмоциональном положении «задержки», связанных с консультациями, проблемами в цифровой трансформации в традиционном банковском деле и о влиянии генеративного ИИ на профессиональные и юридические услуги.
Пожалуйста, отправьте это понимание или пригласите друзей на https://whatsapp.com/channel/0029vakr55x6bieluevkn02e
Поддерживается Evo Commerce!
Evo Commerce продает премиальные доступные добавки и электронику личной гигиены, работающая в Сингапуре, Малайзии и Гонконге. Stryv Brand продает продукты качества салона для домашнего использования и используя каналы прямого на потребителя через свои онлайн-каналы розничной торговли и физические магазины. BBACK является лидером в области похмелья в более чем 2000 торговых точках по всему региону. Узнайте больше на bback.co и stryv.co
(01:39) Джереми Ау:
Привет, Томас, очень рад, что ты на шоу.
(01:41) Томас Джин:
Приятно быть с тобой, Джереми.
(01:42) Джереми Ау:
Ну, мы вместе поделились отличными панелями, и у вас всегда были эти огромные истории. Так рада, что вы немного обсудили. Не могли бы вы немного поделиться о себе?
(01:50) Томас Дженг:
Конечно. Абсолютно. Итак, я родился в Штатах, но частично вырос на Тайване, прежде чем вернуться в Штаты в университет. После изучения международных отношений и думая, что я стану адвокатом, я не стал адвокатом. Вместо этого я стал консультантом по управлению. Сделал это в течение нескольких лет, переехал в Гартнер в качестве исполнительного советника, прежде чем пойти в бизнес -школу, начав стартап. В результате этого стартапа, в котором я с треском провалился, я закончил контакт с 500 стартапами, фирмой VC Accelerator, присоединилась к ним, чтобы встать на новую бизнес -линию. Я делал это в течение нескольких лет, прежде чем выйти в портфельную компанию, ориентированную на EdTech. И оттуда я присоединился к Aspire, где я сегодня.
(02:26) Джереми Ау: Потрясающе. Рад больше поговорить о каждом из этих этапов. Так почему же вы решили стать консультантом в первую очередь?
(02:32) Томас Джин:
В некотором смысле это был своего рода процесс устранения. Как я уже упоминал, когда ходил в школу, в контекст я пошел в Джорджтаунский университет, который известен международными отношениями, дипломатией и тому подобным. Первоначально я думал, что собираюсь стать адвокатом или дипломатом. Поэтому я проверил теорию дипломата, работая в правительстве США около года. Я решил, что у меня будет примерно нулевое влияние на мир, если я продолжу этот карьерный путь. И так не хотел этого делать. Взявшись на юридический урок, действительно хорошо это хорошо справился, но потом также решил, что я не хочу быть адвокатом. И так, что осталось для выпускника Джорджтауна для некоторой моей должности, и с большим технологиями еще не было вещью на Восточном побережье, это было по сути банковское дело или консалтинг. И я не хотел делать банковское дело в то время. Таким образом, я в основном остался с консалтингом и сделал хардкорный консалтинговый рекрутинг, провел кучу тематических исследований и в конечном итоге получил работу.
(03:18) Джереми Ау:
Ух ты. Классическая история. Из -за процесса устранения. Многие люди пошли на банковское дело, не стыдно на них. Я всегда помню это соперничество с студентами, верно? Это как, я мог бы быть консультантом, я мог бы быть банкиром. Да, тогда я полностью понимаю этот мыслительный процесс. И это интересно, потому что вы пошли консультироваться в BCG, которая является отличной компанией. И вы решили, что это не для вас. Итак, не могли бы вы поделиться немного больше о том, что вас вытеснило с точки зрения того, что вы ищете там?
(03:41) Томас Джин:
Так что были некоторые аспекты консалтинга, которые действительно привлекают меня. Я бы сказал, что строгость мышления, целостный способ взглянуть на вещи, действительно аналитический подход к разрушению проблем и решения их, все это действительно хорошо. Я очень ценю моих коллег, очень интеллектуально способных, всех намеренных людей. Но мой первый год, когда я был поставлен на два случая, и они оба были цитировали случаи неворота, что на самом деле является просто эвфемизмом для помощи в увольнении. В моем случае тысячи людей из крупных фармацевтических и энергетических компаний. Это немного отличалось от того, что я думал, что вступил в консалтинг, я думал, что она будет рассмотреть стратегию общей картины, на росте и как компании могут работать.
И я думаю, что в то время, откровенно говоря, быть немного незрелым, в то время, возможно, меньше настроен на пути мира. Работа о поддержке, по сути, увольнение и потерю средств к существованию для тысяч людей, нанесли довольно эмоциональный ущерб на меня. И поэтому я отвлекался от того, что к темам, которые, по моему мнению, были более моей скоростью, будь то политика или позже в финансовых услугах с большей ориентацией на рост и повышение качества обслуживания клиентов, а также то, как стимулировать продажи, продукт и тому подобное.
(04:46) Джереми Ау:
Это интересно, потому что примерно в то время я решал между консультацией в США или Азии. И я думаю, что бизнес -подразделение Asia Business в Bain была очень эй, в Америке в 2012 году, в этот период. Это все как рабочие места увольнения и виды проектов, тогда как в Азии это все рост. Так что это должно быть в Азии вместо этого. Поэтому я думаю, что это полностью интересно, что это правда, что то, что происходило с точки зрения типов проектов в Америке в тот момент. Когда вы выбрали, есть много рабочих мест после консалтинга, верно? Вы вернулись к банковскому делу. Это классический путь. Там была технология, верно? Так что есть все другие роли. Так что же вы видели в том, что в конечном итоге станет Гартнером?
(05:23) Томас Джин:
Итак, то, что я понял во время своей работы в BCG, а затем с бутиком под названием Garn Rothkopf, что мне действительно понравились аспекты роли, ориентированные на клиента. Больше всего я очень ценил, когда я мог сесть с клиентом, поговорить с ними через проблему, быть для них партнером по мысли и воочию видеть это влияние, потому что вы можете видеть, как они работают через проблему, вы можете услышать, как они сформулируют свои мысли, и к концу любого сессии, которые у вас были с ними, теперь вы можете увидеть лампочку, и у них гораздо больше ясности в том, что им нужно, в соответствии с этим.
И были эти самородки во время моего пребывания в BCG, которые мне действительно понравились, и это осталось со мной как то, в чем я был хорош, и то, что я склонен делать больше в будущем. Итак, к тому времени, когда я добрался до Гартнера, я оказался в том, что мы назвали, когда исполнительный консультант. И на самом деле это был мой первый случай в Сингапуре. Я здесь работал со старшими руководителями в различных банках и коммерческом банковском и частном управлении активами, а также общался с ними через проблемы дня в управлении командой, как создать рост, как структурировать для большей эффективности и производительности, как справиться с этой цифровизацией, ростом финтех -анализа и тому подобное. И, сидя с командами и действительно проводя эти мастерские или проводя один на один, я снова мог видеть такое влияние и. Действительно чувствовал, что я действительно могу изменить ситуацию, может быть, не в жизни организации, но, по крайней мере, в жизни этого человека или этой группы людей, с которыми я работал.
(06:49) Джереми Ау:
А какой был контекст? Поскольку не очень много людей работают в консультативных услугах и клиентской работе, не могли бы вы больше поделиться о том, какая работа произошла в CEB, что теперь является частью Gartner?
(07:00) Томас Джин:
Ага. Таким образом, модель CEB в то время состояла в том, чтобы провести исследование, которое было проведено в отрасли. А затем помогите организациям применить это с помощью консультативной работы. Таким образом, чтобы привести это очень конкретный пример, один последовательный тема, что и банки и я думаю, что большинство организаций откровенно во всем мире соглашаются, с которой представляют собой производительность продаж. Как вы на самом деле увеличиваете свою верхнюю линию? Как получить больше от своих людей? Будь то посредством позиционирования, через лучшее обеспечение, через лучшие инструменты, через лучший продукт, что бы это ни было, верно? Таким образом, тезис в то время для CEB или Gartner заключалась в том, что большая часть отрасли в любой момент будет столкнуться с очень похожими проблемами.
И будут карманы совершенства или карманы величия, лучших практик, если хотите, по всей отрасли, которым можно научить другим членам этой группы или этого сообщества банкиров или руководителей. И поэтому мы бы сделали, так это определить проблему и взять интервью у всех этих различных банкиров и руководителей, выяснить, что мы чувствовали, были лучшими практиками, количественно, количественно, и собирать ее вместе таким образом, чтобы мы могли научить его другим в членстве и каким -то образом поднять все состояние практики.
В Азии, в некотором смысле, и я никого не клеветаю на себя, это было довольно интересно, потому что многие из практик, особенно в отношении управления людьми вокруг мощности, как бы отставали то, что происходило в состоянии искусства Соединенных Штатов. И поэтому у меня было немало возможностей работать с руководителями, чтобы привлечь эти лучшие практики из США и поднять игру, если хотите, в APAC.
(08:25) Джереми Ау:
И что интересно, так это то, что вы затем решили сделать MBA после этого. Так что ты думал за этим?
(08:32) Томас Дженг:
То, что я думаю, было немного, чем я думаю сегодня. Для тех из вас, кто слышал, как я говорил о том, является ли через MBA, это гораздо дольше разговор. Сегодня у меня есть что -то вроде смешанных чувств, особенно работающих в технологиях и стартапах, но в то время я действительно пытался сделать в некотором смысле, так это удовлетворение двумя основными желаниями. Один должен был иметь своего рода уровень страхования. Логика того времени была, если я получу степень магистра делового администрирования в топ -школе, я никогда не буду безработной. Второй, приходился на семью, особенно с родителями, у которых есть несколько степеней выпускников. Вы знаете, я переключился с немного более похожим на азиатское или конфуцианское происхождение, которое я не мог отставать от своих родителей с точки зрения степени полномочий, которые у меня были с учебной точки зрения.
И поэтому в то время я почувствовал, что мне нужна была хотя бы одно магистральное степень, чтобы не отставать от моего отца, у которого есть докторская степень и степень магистра и моя мама, у которой есть степень магистра. И мой брат, у которого есть два магистратуры и моя жена, у которой один магистр. Так что я в течение некоторого времени был наименее образованным человеком в моей семье. Я просто чувствовал, что мне нужно закрыть разрыв. Оглядываясь назад, это своего рода поверхностные причины. И я как бы хотел, чтобы я сэкономил четверть миллиона долларов или около того, но я получил от этого много. Это был хороший опыт, и во многих отношениях дало мне место, чтобы превратиться в новые возможности после экспериментов с рядом разных вещей.
(09:43) Джереми Ау:
И что для меня увлекательно, так это то, что вы также воспользовались этой возможностью, чтобы построить стартап. И, как вы сказали, не сработал.
(09:48) Томас Джин:
Ага. Итак, до MBA я как бы признал в себе желание вступить в работу, потому что я видел ценность идей, анализа и структуры, и я видел, как она смогла повысить индивидуальную карьеру среди клиентов, с которыми я работал. Но затем я осознал большую ценность, или я бы сказал, что на самом деле огромное, подавляющее большинство созданных ценности не обязательно является при подаче отличной мастерской или в действительно помещенной палубе. Это в реальной реализации стратегии или подхода. И я видел, что иногда не хватало среди моих клиентов или среди моей организации среди организаций, с которыми я работал. И я чувствовал, что у меня есть лично намерение или интерес для развития некоторых из этих компетенций с точки зрения работы и выполнения себя.
Я начал разбираться в этом, когда я присоединился к AppWorks, который является капельницей и акселератором из Тайваня, с некоторым воздействием в Юго -Восточной Азии в качестве летнего стажера перед MBA. И я очень воочию воздействовал на то, как основатели стартапов управляют своими проблемами, с тем, с чем они имеют дело. И я очень быстро почувствовал, что я мог бы оказать большее влияние в стартап -пространстве, чем в Big Corp или Big Banking Space, поэтому, когда я отправился в MBA и начал там, я использовал пространство, которое MBA создал в более фигуративном смысле, чтобы начать экспериментировать с тем, чтобы быть основателем стартапа, что помогло мне получить гораздо большее разоблачение прямого лидерства к созданию команды, к созданию продукта, принятие его из -за концепции и привлечения к рынку.
(11:19) Томас Джин:
То, что я строил в то время, было по сути платформой талантов. Я видел в своей работе с Gartner и их консалтинговой работой в целом, что, поскольку банки и, как другие организации пытаются пройти через процесс трансформации цифровых инноваций, у них не было таланта, чтобы сделать это. И не то, чтобы люди не были умными, это не то, чтобы они не были способны или трудолюбивы. Создание принципиально говоря, создание действительно превосходного цифрового продукта требует сочетания факторов, включая визуализацию великого UX, концепцию того, чего действительно хочет клиент, переосмысление ваших систем. Восстановление с нуля большую часть времени, и у банков просто не было правильной установки, большую часть времени они перепрознули, по крайней мере, в ту эпоху. Они пытались перепрофировать банкиров, которые сделали карьеру, продающие кредиты, в основном, в менеджеров по цифровым продуктам. И у некоторых из них были некоторые нормальные результаты, но я думаю, что если мы посмотрим на состояние большинства цифровых банков в регионе, даже сегодня это не здорово. Это не особенно мирового класса. И это определенно опередило множество финтех, которые там есть.
И поэтому фундаментальное понимание состояло в том, что если эти банки инвестируют в это, и они пытаются бросить миллионы долларов на инновации в цифровой трансформации или не отставать от этих тенденций, им понадобится талант, чтобы сделать это. Я могу принести им талант от своего рода межподобных дизайнеров, менеджеров по продуктам, основателей из мира стартапов, чтобы предоставить дополнительные консалтинговые услуги. Проблема заключалась в том, что я думаю, что этот тезис звучит, даже сегодня я рассказал об этом слишком сложным. Я старался сделать вещи слишком цифровыми для того, что по сути является агентским бизнесом. И в итоге понял, что не так просто продукции людей. Мы не могли понять концептуально. Как создать подлинный рынок для людей, потому что очень трудно продемонстрировать их реальные способности, навыки и опыт, не разглашая слишком много конфиденциальной информации, не теряя много контекста в процессе.
В конечном итоге мы лично обратились к продаже курсов, чтобы помочь людям развивать боковой бизнес, а также помочь им создать свой личный бренд, что на самом деле начало становиться все больше. Но к тому времени, будучи плохим студентом MBA без большого дохода, у меня закончились деньги, и мне нужно было назвать это увольнением. Но это был не тот процесс, который я действительно выровнял, когда дело дошло до исполнительного руководства, за ответственность. Я узнал, что разработка действительно великой стратегии сильно отличается от ее выполнения. И я думаю, что многие уроки того периода моей жизни остались со мной сегодня в качестве лидера в качестве руководителя.
(13:35) Джереми Ау:
Интересно, что вы сделали переход, чтобы присоединиться к 500 стартапам. Не могли бы вы больше поделиться о том, на что это было похоже, потому что теперь вы консультировались, вы сделали консультацию с точки зрения исполнительной власти, и теперь вы были основателем времени. Так в чем же был ваш взгляд на ваш 500 стартапов?
(13:49) Томас Джин:
Ага. Таким образом, с 500 стартапами, для тех, кто незнаком, существует сторона ВК числа средств по всему миру. Фонд, представленный здесь, в Юго -Восточной Азии, является венчиком, но корни фирмы в США или области залива были на самом деле как -то в качестве ускорителя. Итак, была программа. Существует фонд против этого, и они инвестировали через программу, а также через фонд напрямую. И 500 к тому времени, являясь относительно крупной организацией, столкнувшись с некоторыми проблемами организационно, они пытались разработать дополнительную линейку бизнеса, которая в то время называлось экосистемами. Мы признаем, что существует потребность или, по крайней мере, спрос во всем мире от правительств, тех, кто через других, развивал местные экосистемы стартапов и имел доступ к практике Силиконовой долины и принесет своего рода брендинг и блеск ведущего фонда в их город или в свою страну. Таким образом, бизнес Ecosystems, который я в конечном итоге помог, помог руководить, был ориентирован на корпорации, а также правительства, которые в основном покупали программы ускорителя. И так мы бы выйдут. Мы разработали бы эти программы для них. Мы бы укомплектовали их. Мы бы летали в наставниках со всего мира.
И в то время, особенно учитывая среду с низкой процентной ставкой в то время, когда мы были довольно успешными. Мы смогли перейти с 2 до 16 миллионов к концу моего пребывания там. И в контексте Азии, в котором я помог вести, мы перешли от очень мало присутствия к Японии, Корее, Тайвану, Сингапуре, Малайзии, даже в Камбодже и Китае. Таким образом, это было отличное воздействие, чтобы увидеть, как экосистемы SART, инвесторы, сами основатели работают на многих различных рынках, а также получают некоторый опыт масштабирования, ну, по сути, услуга как бизнес, но и то, что всегда старались быть немного более инновационными, а не только продажи предприятий, но и продажи B2G.
(15:34) Джереми Ау:
Итак, что интересно, что и вы, и я на самом деле смотрели на фонды VC двумя способами, верно? Одним из них является инвестиционный подход, потому что я знаю, что вы инвестировали и разбираетесь, но также я думаю, что есть остальная часть бизнеса, которая иногда может выглядеть как дно айсберга или прилегающую сторону, но бизнес, стратегия, финансы, сбор средств. Так мне просто любопытно, как ты видишь эти две разные стороны дома?
(15:59) Томас Джин:
Ага. Это действительно интересная тема. Видите ли вы вызов или напряженность между этими двумя сторонами, будь то в данной фирме или даже концептуально в организации или экосистеме, верно? Что касается не инвестиционной стороны, каждый раз, когда мы строили программу, почти намеренно, я бы сказал, не только намеренно, но и очень намеренно. Наши клиенты, как правило, заставляют нас быть очень инклюзивными. Они пытались подтолкнуть как можно больше компаний пройти через программу. Они пытаются сделать максимально большим всплеском с точки зрения PR, насколько это возможно. Они пытаются охватить как можно больше своих граждан или избирателей. И есть фундаментальная напряженность между этим и каким -либо венчурным капиталом, который, по сути, действует по законодательству власти, верно? Особенно на ранней стадии, когда вы пытаетесь выбрать примерно кремы урожая из любого вида пула потенциальных инвестиций и духа демократизации, которые у вас есть на не инвестиционной стороне, или, точнее, со стороны экосистемного строительства, является полностью намерением и видом пробега на самом деле противоположное направление по сравнению с стороной инвестирования.
Итак, я не думаю, что даю вам какие -либо секреты, когда говорю, что даже в течение 500, в то время напряженность, и стратегия с этих двух сторон как -то в разное время исчезла назад и вперед, верно? Есть вопрос о том, насколько вы создаете ценность, в зависимости от того, сколько ценности вы собираете и на какое время вы смотрите? Если вы правительство, если вы пытаетесь построить экосистему, это воздействие может быть измерено за десятилетия за раз. Вы помогаете следующему поколению предпринимателей. Вы говорите не только о стартапах, поддерживаемых венчурными, или в венчурных стартапах, вы говорите о том, как вы говорите, вероятно, называемые мамическими для жизни, а также семейным бизнесом или могут стать семейным бизнесом, по сравнению с технологическим венчурным капиталом, который хочет видеть очень быстро рост в течение короткого периода времени, и в идеале в течение нескольких лет, даже если их промежутка в фонде может быть дольше, чем они надеются, что они надеются, что они надеются, что они надеются на то, что они в капитал. И поэтому два совершенно разных подхода, две совершенно жизнеспособные бизнес -модели, просто пытаются сделать совсем разные вещи.
(17:50) Джереми Ау:
Ага. И вот вы, и вы становитесь GM, а также в различных стартапах. Вы можете поделиться об этом опыте?
(17:56) Томас Джин:
Ага. Поэтому в то время, когда я уходил 500, я осознал, что получил большой опыт создания программ запуска, которые я работал, и обучал многих основателей. Я принес много своего рода консалтингового мышления, структуры для них, первого подхода к принципам, и был полезен многим основателям, но для себя, не копаясь и без особого изучения воочию, как масштабировать стартап, я чувствовал, что чего -то не хватало. И поэтому я хотел сделать решающий шаг и приступить к стартапам на ранней стадии, чтобы в основном испачкать руки и иметь возможность сказать, а также иметь знания воочию на том, что требуется, возможно, не от нуля до одного, что я пытался раньше, но и от одного до 10 и от 10 до 100 и старше. Поэтому я в итоге присоединился к Gnowbe, которая является платформой Edtech SaaS, базирующейся в Сингапуре. Я руководил глобальной командой от маркетинга до партнерских отношений до продаж, управления учетными записями и так далее. К сожалению, мы не смогли поднять серию А в то время, когда я был там, и я в конечном итоге присоединился к Aspire, который имел другую траекторию.
(18:58) Джереми Ау:
Итак, вы сыграли роль GM с некоторыми конкретными наборами и пребыванием, каковы были ваши размышления о том, что делает успешным GM?
(19:05) Томас Джин:
Это интересный вопрос, потому что я думаю, что это действительно зависит от того, как вы оцениваете роль, верно? Некоторые из моих ролей, даже если бы мы назвали это роли GM, были по сути, чисто коммерческие. Вы пытаетесь продвигать бизнес вперед. Вы принимаете продукт, который у вас есть, и пытаетесь сделать как можно больше вмятины, и поэтому компетенции, которые необходимы для этого, и то, что необходимо для успеха, являются очень осторожным чувством для этой возможности, возможно, сплотить команду на вашем фронт -линии. Многие предложения, которые вы сами говорите с клиентами, и действительно понимают, как ориентироваться в коммерческой машине и как построить. И в некотором смысле распределение. Это может быть не сердце и душа компании. Я на самом деле думаю, что это, вероятно, продукт, но это определенно руки и ноги компании, и он приводит вас к тому, куда вам нужно идти, верно? Таким образом, возможность успешно создать эту машину и иметь ее возможность работать повторяющимся образом, - это то, что действительно важно, как GM.
(19:56) Томас Джин:
Тогда я думаю, что, как вы, потенциально, на некоторых других частях, когда бизнес достигает определенного уровня зрелости, и вы стремитесь к дополнительным масштабам и росту, как мы находимся в Aspire сегодня, другие отношения заинтересованных сторон и способность думать, что общая картина имеет стратегический разум, возможно, не только для вашего рынка, но и понимаете, как вы вписываетесь в контекст фирмы в целом. И то, как вы коллективно не только коммерческая функция, но и продукты, а также операции, возможно, даже риск и соответствие, как вы можете коллективно создавать систему, не только машину, но и на самом деле общую систему в организации для ведения бизнеса в целом вперед, я думаю, что это становится намного важнее.
Сегодня, в своей роли в Aspire, я изначально начинал как руководитель отдела продаж и начал брать разные вещи, в конечном итоге мигрируя на роль GM. Я бы сказал, что из -за того, как мы создали организацию сегодня, я фактически провожу больше времени с продуктами, с операциями, с риском, с соответствием, иногда больше, чем на самом деле моя собственная команда. И это потому, что моя работа сегодня - быть зонтиком, чтобы защитить их от вещей, но также и избавиться от того, чтобы мы могли пойти и добраться до рынка. И поэтому, если это так, в продукте не хватает определенной возможности или что наши процессы адаптации каким -то образом отложены, это то, что в моей роли GM мне нужно выйти, и в основном не обязательно бульдоз, но определенно попытайтесь устранить препятствия, чтобы общий бизнес мог двигаться вперед. Я бы сказал, это другой набор компетенций, это намного более неоднозначно и, конечно, для меня, более сложная, чем просто пытаться выйти и продать следующее устройство в течение следующего месяца, верно?
(21:21) Джереми Ау:
И что интересно, так это то, что вы выполнили все эти разные роли, и я думаю, что определенно сосредоточен на технологии. Я думаю, что интересно, так это то, что вы один из немногих людей, которые действительно продвинулись, я бы сказал, технологический стек с точки зрения карьеры, старшинства, доверия, масштабов, вы могли бы рассказать о том, какие атрибуты, которые, по вашему мнению, предсказывают для большего успеха в выполнении того, что предсказывают вещи, которые предсказывают против этого.
(21:43) Томас Джин:
Это сложная проблема или сложный вопрос, потому что я ненавижу хвастаться собой или даже быть истолкованным как хвастовство о себе, но я бы сказал не только о себе, но и на наблюдении за другими. Я думаю, что на одном уровне есть что -то вроде необходимости, верно? Это то, что вам обычно нужно иметь, чтобы быть успешным в качестве менеджера и быть признанным. И существует основополагающий набор навыков в отношении управления людьми и общения, будь то способность завоевать доверие членов вашей команды, способность хорошо управлять отношениями со сверстниками, а также, безусловно, управлять им. И это навыки, которые я бы сказал, я думаю, что мы все, включая меня, постоянно развиваемся.
Там нет верхнего предела для этих навыков. Вы всегда можете быть лучше. Я думаю, может быть, в дополнение к более широкому набору фундаментальных навыков, есть и функциональная часть. Вы должны иметь представление о том, как на самом деле работает ваша функция. Если вы в продажах, вам нужно знать, каким должно быть движение за продажи. Если вы занимаетесь маркетингом, вы должны знать свое позиционирование и механику того, что вы делаете с точки зрения маркетинговых кампаний. Если вы находитесь в продукте, есть и мастерство. И я бы сказал, что этот пакет вещей, управление людьми, общение и ваш набор функциональных навыков - это то, что приводит вас на средний и, возможно, средний уровень.
Кроме того, я думаю, что успех на самом деле часто зависит от того, как вы управляете отношениями в организации и других функциях. Это то, как вы разрабатываете более широкий контекст вне вашей функции. Вы, как коммерческий лидер, понимаете, куда идет дорожная карта продукта? Вы можете влиять на дорожную карту продукта? Можете ли вы хорошо работать с OPS, чтобы, когда у клиентов была проблема, вы могли выяснить, как его решить или избежать повторяемых проблем в будущем? Кроме того, это формально не в вашем руководстве, вы, по крайней мере, вам нужно понять это, а затем, надеюсь, сможете хорошо это повлиять.
Чтобы сделать это, я бы сказал, что есть также ключевой принцип анимации того, что вы думаете о бизнесе? И мы надеемся, что это согласуется с тем, куда основатели или куда пытается пройти общая команда исполнительной власти, но вам нужно иметь видение и стратегию для того, что вы сами пытаетесь достичь в вещах в вашем переводе.
(23:47) Джереми Ау:
И что интересно, так это то, что теперь вы, очевидно, как в экосистеме США, так и экосистемы Юго -Восточной Азии. И вы смотрите и продумываете, я думаю, что роли, возможности, тенденции, игроки, когда вы видите и смотрите на Юго -Восточную Азию, сегодня экосистему, как вы объясняете это кому -то, кто думает о том, о чем они должны думать в течение следующих пяти лет. Как вы думаете, для них важно знать с вашей точки зрения?
(24:11) Томас Джин:
Если я разговариваю с кем -то, кто является относительно свежим или смотрю на Юго -Восточную Азию, по сути, пустой лист, моя собственная точка зрения заключается в том, что наиболее важной характеристикой Юго -Восточной Азии является относительно фрагментированный рынок. Я даже не стесняюсь называть его рынком на самом деле серия рынков, объединенных вместе или сгруппированных по фактически, вероятно, более геополитических или удобных причинах, чем на каких -либо основаниях в бизнесе или экономической реальности. Поэтому, когда вы смотрите на регион, вы, как правило, должны понимать, что вы будете иметь дело с гораздо большей сложностью, гораздо меньшей масштабируемостью, гораздо большей фрагментацией в целом, чем если бы вы были в штатах.
Я имею в виду, просто глядя на категорию, в которой я играю сегодня, которая по сути является цифровым банкингом для малых и SMB, если я сравню, что нам нужно, чтобы строить в Юго -Восточной Азии, по сравнению с тем, что построено в США. Продукт, который у нас есть здесь, на самом деле намного более сложный, чем некоторые из наших сверстников в США. Не называть каких -либо имен, но в США вы можете обойтись с учетной записью доллара США, просто как бы плавный логин. Это как бы работает. Вам не нужно беспокоиться о FX, потому что это не так распространено. И у вас есть очень легко повторяемое движение, если, например, вы нацеливаетесь на стартапы, которые вы можете нацелить стартапы, как почти на бесконечность в США, потому что многие люди включают в США, когда они на самом деле там, вы просто идете и повторяете движение во всех этих разных городах, все эти разные сегменты в общих стартапах Умблеэльи, верно?
В отличие от этого, если мы попытаемся сделать то же самое в Юго -Восточной Азии, мы достигли наших пределов примерно через год или два, если мы будем использовать ту же стратегию. Это означает, что вы должны строить все больше и больше внутри продукта. Вы должны удовлетворить все больше и больше вариантов использования, чтобы добраться до любого заметного размера. Итак, с одной стороны, это означает, что Юго -Восточная Азия является очень защищенным рынком, если вы действительно можете взломать его. Если вы можете получить существенное распределение, вам будет относительно трудно вырвать вас, потому что вы уже получили свои корни в некоторых разных местах, ваши распределения там, ваши бренды там, и продукт, построен для региона, однако, если вы смотрите на это, возможно, больше инвесторов, или если вы просто смотрите на RO У нас легче масштабироваться или у нас есть гораздо большие рынки. И, честно говоря, количество усилий, которые требуются для достижения этой шкалы и размера, также может быть существенно ниже.
(26:25) Джереми Ау:
Теперь, когда вы думаете об этом, очевидно, что есть много дискуссий о том, какие сегменты роста, верно? Так что люди ищут, например, в Сингапуре, Индонезию, Fintech. Я просто извергаюсь. Считаете ли вы, что это соответствует тому, что вы думаете с точки зрения возможностей роста по всему региону, или вы скажете, что другие вертикали, которые мы должны иметь, или, может быть, некоторые из этих вертикали, которые я только что упомянул, не так интересны, как темы?
(26:48) Томас Джин:
Ага. Поэтому, когда я смотрю на Сингапур, Юго -Восточная Азия, я вижу здесь Финтеч как сектор роста. Здесь уже было много инвестиций, но я думаю, что Сингапур особенно, учитывая, как дела идут геополитически, это, вероятно, станет почти как Делавэр Азии. Это неизбежно собирается взять на себя еще большую роль с точки зрения включения, с точки зрения торговых финансовых потоков и так далее. Так что это, естественно, очень хорошее место, если вы находитесь в каком -либо нексусе или бизнес -бизнесе, который, в конечном счете, Fintech, где вы облегчаете финансовые потоки, вы перемещаете деньги, я имею в виду, вы, возможно, измените характер этих денег от валюты к валюте или иным образом.
И поэтому Сингапур хорош для этого. И я думаю, что за финтех -индустрии в целом много попутных. Я думаю, что это еще не полностью окупилось, но на самом деле я осторожный бык в инвестициях Сингапура в блокчейн и Web3, а также с точки зрения политики. Я думаю, что мы обычно начинаем видеть инновации в платежах, в частности. И, возможно, урегулирование быть еще более конкретным, когда дело доходит до этих технологий, но, глядя за Fintech, мы можем погрузиться в это, но дальше, я думаю, что там есть какое -то интересное движение. Я бы сказал, я думаю, что есть несколько секторов, которые, возможно, немного недоведены. Я был на венчурной стороне. Когда, когда я смотрю на Сингапур, я думаю о торговле, верно? И существуют такие категории, как профессиональные услуги, юридические услуги и тому подобное фактическое доставку и логистику, которые созрели для сбоев, правы для цифровизации. Они невероятно несомненные предприятия. Но я думаю, что, учитывая только объем торговли, который возникает в объеме создания стоимости и передачи стоимости, который происходит в Сингапуре и во всем регионе, я думаю, что здесь будет намного больше и в этих местах. И на самом деле, я думаю, что мы видим, что некоторые зеленые побеги появляются сюда и там, когда дело доходит до этих категорий. Но я ожидаю увидеть гораздо больше этого, а может и, возможно, то, к чему мы больше привыкли, что похоже на потребителя или SaaS в венчурном мире.
(28:35) Джереми Ау: И, как вы видите, как вы видите стартапы, реагирующие и опираясь на это?
(28:40) Томас Джин:
Я думаю, что для стартапа есть несколько различных точек входа. Что касается специалистов, а также услуг и юридических услуг, поступающих из посторонних, я думаю, что это одна из областей, где генеративный ИИ и, возможно, ИИ в целом будут довольно полезными. Я воочию вижу, как генеративный ИИ уже может сгладить, оптимизировать, действительно полировать язык, особенно в письменных документах от людей, которые могут не говорить по -английски, поскольку они могут не быть особенно хорошими писателями. И если вы думаете об этом только из -за стоимости, много обзора документов, много создания документов в области юридических услуг или налога и т. Д., Это довольно обычное дело, но все еще требует некоторого вмешательства человека. И поэтому с точки зрения затрат вы можете представить, что воспользуемся множеством этих инструментов и технологий, чтобы создать услугу, которая сопоставимо или даже лучше для того, что на рынке сегодня в этих категориях.
Что касается торговли и логистики, я думаю, что мы, вероятно, увидим больше интеграции, возможно, больше вертикального стека между доставкой самой технологии. Я думаю, что довольно сложно видеть, что это обязательно является венчурной игрой, потому что количество капитала также может быть очень существенным, но если вы посмотрите немного за пределами Сингапура и на самом деле в Сингапуре, мы видим, как компании -разработчики, предоставляющие программные компании, предоставляющие инструменты цифровизации для Freight Forwerers, и так далее, как и в случае с такими монстрами, как Flexport в этом пространстве, я думаю, что мы увидим больше инвестиций, когда он придет к цифровизации и строки, с тех пор, как это наканчивается.
(30:01) Джереми Ау:
Так что заканчивая здесь, не могли бы вы поделиться тем, когда вы лично были смелыми?
(30:06) Томас Джин:
Честно говоря, я не считаю себя очень смелым или смелым человеком. Многое из того, что я делаю, имеет тенденцию быть относительно рассчитанным, но я бы сказал, что за последние несколько лет, возможно, самый смелый, по крайней мере, карьерный шаг, который я сделал, переходил от 500 стартапов к Gnowbe, который, как я упоминал ранее, в то время это было своего рода стартапом PMF. И это переходило от очень известного бизнеса, который я успешно помог построить там, где я фактически нанял большую часть команды самостоятельно, и находился в относительно комфортном положении для новой отрасли с новой бизнес -моделью. На очень ранней стадии, и я думаю, что храбрость в том, что это действительно касается возможности обучения и быть готовым, я думаю, отдать себе должное, желая пойти на дно кривой S, когда речь заходит о том, чтобы научиться почти разрушить себя, чтобы поставить себя в другую траекторию, я бы сказал, что привязана к некоторой степени храбрости.
(30:57) Джереми Ау:
Когда вы думаете об этом, какие были некоторые из проблем или вещей, которые вы должны были отпустить, чтобы сделать этот хороший переход?
(31:04) Томас Джин:
Я думаю, что было несколько вещей. Одним из них было то, что мне пришлось отпустить комфорт организации, которую я знал очень хорошо, и уже очень хорошо. И во -вторых, определенно был зарплата. И так есть экономический компонент. Мне также пришлось перестроить разные части моей жизни. А потом, даже третьим, хотя мой переезд в Сингапур с Гунбе в то время фактически был прерван или был пропав пандемией, и был бы также географический сдвиг. Поэтому, хотя я раньше жил здесь, в Сингапуре, мне все еще нужно было искоренить всю свою семью.
У меня есть трое детей, чтобы перевести их из Калифорнии в Сингапур. Сейчас я сделал это с Aspire, но я думаю, что просто заплатить стоимость этого и принять все, чтобы внести изменения, чтобы продолжить смену в карьере, определенно связанное с некоторыми.
(31:49) Джереми Ау:
Если бы вы вернулись в прошлое, вроде 20 лет назад в качестве бакалавриата, который собирался выбирать консультации с альфа -процессом ликвидации, какой совет вы бы дали себе?
(31:59) Томас Джин:
Чувак, это хороший вопрос. Я думаю, что, пожалуй, самый большой урок, который мне нужно было выучить на протяжении всей моей карьеры и на протяжении всей моей жизни, - это доверять себе в нужных областях и узнать, когда есть вещи, которые можно учиться в областях, где я на самом деле не очень сильный. И я говорю это, потому что выходя из студентов, я думаю, что я уверен в нескольких областях, таких как написание или критическое мышление, но почти не знал, как мало я знал в разных измерениях. И я думаю, что признание и просто владение тем, что быть уверенным в способности учиться, возможно, более скромно в том, что я не знал, помог бы мне в то время, и я думаю, что, возможно, даже сегодня как урок, я должен продолжать учить себя. И это немного абстрактно, но в то время консалтинг, на самом деле, я думаю, там, я думаю, индустрия сама по себе требует определенной степени поза и поля зрения, что вы знаете.
И с психологической точки зрения, я думаю, что одна вещь, которая была бы полезна для меня, это признать, что я не знаю много. И в определенной степени все в порядке. То, как вы проектируете, - это одно, но признание того, что вы что -то не знаете, и что вы сделаете домашнее задание, чтобы узнать, что это что -то другое. И я думаю, что комбинация как уверенности, так и смирения - это то, над чем я все еще работаю сегодня, но это то, что послужило мне довольно хорошо созреванию, когда он сможет проявить его, потому что это то, что позволяет мне внести ценность, которую я могу внести, в то время как БАС
o Растут в роли и изучении того, чего я не знаю.
(33:17) Джереми Ау: На этой записке большое спасибо за то, что поделились. Я хотел бы суммировать три больших вывода, которые я получил от этого. Прежде всего, большое спасибо за то, что поделились своим опытом. Было интересно услышать о вашем решении бакалавриата присоединиться к консалтингу, а также о том, как вы быстро решили, что существуют определенные аспекты, которые имели больше смысла для вас и некоторых областей, которые имели для вас меньший смысл. И было интересно услышать о вашем путешествии в качестве исполнительного советника Gartner, будучи основателем, иметь степень MBA и в конечном итоге присоединять стартапов в качестве исполнительного директора и строителя. Так что просто интересно слышать эти решения.
Во -вторых, спасибо за то, что поделились вашей точкой зрения вокруг Юго -Восточной Азии как экосистемы, но также с точки зрения вашего понимания того, как добиться успеха. Как гроссмейстер и как добиться успеха для людей, которые хотят переехать наружу и получить повышение в экосистеме стартапов.
Наконец, большое спасибо за то, что действительно поделились. Я думаю, что на протяжении всей вены самосознания. Я подумал, что окончательная история о том, как лучше консультироваться, когда вы моложе, узнав о том, в каких областях вы действительно сильны и в каких областях вы должны развивать.
Я действительно мог слышать, как вы делитесь не только в конце подкаста, но и на каждом этапе, потому что вы всегда соответствуют возможности по сравнению с набором навыков, а не то, чего вы хотите достичь в этой роли. Итак, на этой ноте, большое спасибо, Томас, за то, что поделились.
(34:24) Томас Джин:
Большое спасибо за возможность, Джереми.