Почему стартапы терпят неудачу: 6 шаблонов стихийных бедствий и как преуспеть в Гарвардском профессоре MBA Том Эйзенманн - E397
“I'm talking about this for the founders and operators, and people who want to be founders. Being very thoughtful about why executive failure is happening, when you open up the newspaper and you see something is failing, you have to think that that is one point of view. What is the deeper point of view? What is the insider's point of view? What is the point of view of the executive team with the benefit of hindsight, experience, and the knowledge of the counterfactual reality? What are those lessons that we иметь?" - Джереми Ау
«Правда заключается в том, что большой успех был ограничен инвалидом, потому что неудача происходит из-за ошибок, которые можно избежать. Происходимы ошибки, потому что мы не хотим смотреть на неудачу непосредственно в глаза. Именно здесь мы вступаем в этот пузырь с обратной связью, которые могут иметь основатели, потому что основатели часто сталкиваются с неодобрениями от семьи и друзей, которые спрашивают их. Люди или консультанты вокруг основателей, которые поддерживают их. - Джереми Ау
«Когда мы описываем неудачу стартапов, мы смотрим на это с точки зрения угла вдумчивого обо всех различных частях, что это связано с несколькими факторами, а не из -за одного фактора. Мы должны четко понимать его, что является как окружающей средой, так и индивидуальными действиями команды». - Джереми Ау
Джереми Ау обсудил, как основатели, венчурные капиталисты и руководители должны понимать предсказуемые схемы неудачи, чтобы избежать катастрофы и добиться успеха, основываясь на исследовании и книге Гарвардского профессора MBA Тома Эйзенманна. Он подчеркнул, как шансы хуже, чем люди думают, с 90% стартапов, которые провалились, и только 4% компаний достигают от 10 до 50x+ доход от капитала и акционерного капитала. Он рассказывает о том, почему трудно объективно оценить неудачу из-за ошибки единой причины, фундаментальной ошибки атрибуции и временной лагеры в понимании истины. Он объясняет шесть типов неудач стартапов с несколькими тематическими исследованиями: 1. $ 336 млн.)
Пожалуйста, отправьте это понимание или пригласите друзей на https://whatsapp.com/channel/0029vakr55x6bieluevkn02e
Присоединяйтесь к Singapore Growth & AI Summit с Шоном Эллисом!
Brave заключил партнерские отношения с Causeality и Sean Ellis, чтобы принести вам билеты на скидку на эту сингапурскую остановку на мировом турне Шона Эллиса. Книга Шона «Хакерская рост» продала более 750 000 экземпляров, и он разделяет последнюю информацию о том, как обеспечить рост прорыва. Используйте код Seanbrave7 сегодня.
(01:40) Джереми Ау:
Эй, все! Я хотел воспользоваться возможностью, чтобы просмотреть книгу, которая мне действительно понравилась. Книга называется «Почему стартапы терпят неудачу» профессора Тома Эйзенманна. Он отличный профессор в Гарвардском MBA, и это был действительно интересный опыт, чтобы учиться у него, потому что он проводил исследования по этой теме, о которых никто не хочет говорить, что касается неудачи стартапа .
Интересная вещь о неудаче стартапов заключается в том, что люди действительно говорят о теме, а не говорят конкретно о неудаче запуска. Что я имею в виду под этим? Ну, очевидно, мы все знаем героические изображения, которые мы видим в журналах, верно? Таким образом, основатели, у которых, кажется, есть идеальный бизнес, все стреляет во всех цилиндрах, и если мы вроде как углубимся в это, мы часто слышим истории о почти неудачах, верно, о том, как они пережили некоторые действительно тяжелые времена, но как они смогли вытащить кролика из шляпы, и они смогли предотвратить катастрофу, и в результате их возможный успех выглядит еще более удивительным.
Мы также говорим о другой стороне монеты, и мы говорим о катастрофической неудаче. Таким образом, мы часто видим мошенничество, как Theranos, или, например, мы видим компании, которые были блицспективными, как WeWork. А потом мы говорим об их неудачах, либо от конфликта интересов до фидуциарной обязанности, до того, что они не были умными, и в результате у них не было хорошо. Итак, мы говорим о провале этих очень крупных компаний.
То, что сделал профессор Том Эйзенманн, что мне было интересно, так это то, что он действительно пошел говорить о том, почему случаются неудачи стартапов. Каковы кластеры или причины, почему это происходит? Потому что с его точки зрения он смотрел на целое количество студентов Гарвардского MBA, которые должны были быть успешными, и, с его точки зрения, были, что эти люди, которые, честно говоря, имели все, что с точки зрения интеллекта, с точки зрения социального капитала, с точки зрения способности поднять свой первоначальный капитал, они смогли инициировать успех, но затем он начал видеть эти модели, почему они начали выходить из строя.
И поэтому, с его точки зрения, как кто -то, кто был профессором в предпринимательстве, который был очень индексирован в отношении факторов успеха или почти факторов успеха, он хотел увидеть другую его сторону, почему люди терпят неудачу? Это интересное исследование для меня лично. Я думаю, что это интересный подход, потому что, когда мы думаем о решении любой проблемы или улучшении любой системы, очевидно, мы думаем о лучших сценариях. Итак, мы хотим поговорить о системе, которая обеспечивает успех. Но часто мы можем улучшить систему, улучшив способы, которыми она разваливается, потому что, как мы все знаем, в том, что лучшая часть в Oreos - это то, что это всегда один и тот же Oreo каждый раз, и если я открою пакет Oreos, это не будет плохо. Внутри таракана нет. Там нет катастрофического сбоя на стороне Орео. Так что для меня успешный Oreo - это Oreo, который выходит каждый раз и доставляет один и тот же опыт каждый раз.
Другими словами, если у вас есть отличный отель, и он дает лучший опыт нескольким людям из многих людей, это удивительно, но если многие люди переживают неудачу в опыте отеля, то угадайте, что? Вы получите много обзоров с одной звездой и несколько пятизвездочных обзоров, и это не очень хороший отель. В результате я ценю то, что я ценю профессор Том Эйзенманн, так это то, что он действительно смотрит на то, что называется призвание, профессией и профессионализацию предпринимательства, не только с точки зрения механики, закономерности только основы, но и растущее и масштабирование бизнеса. И я думаю, что это действительно хорошие уроки, не только для меня, но и, надеюсь, для кого-то другого, кто думает о процессе, не только как, возможно, венчурное капитал, но и как основатель, желающий построить свою собственную компанию, или как оператор, который работает рука об руку с исполнительной командой, чтобы избежать этих схем неудачи.
Так насколько велика проблема неудачи запуска? Что ж, есть много цифр об сложном неудаче запуска и правды, и мы обсуждали это в предыдущих эпизодах, в том, что неудача - это случай по умолчанию. Под этим я имею в виду, что успех стартапа действительно говорит о том, что мы создали компанию, для которой люди хотят продукт, и это новый продукт. Потребители на самом деле не обязательно знают, что они хотят сегодня, но это предвестник, является мощным продуктом. Итак, вопрос в том, насколько распространен неудача стартапа? Насколько велика эта проблема? Что ж, если вы откроете и посмотрите на Forbes 30 до 30 лет, и так далее и Fortune, ну, правда в том, что, похоже, это на 100% успех, потому что все истории успеха, предвзятость выживания в том, что только успешные основатели, которые удалось вытащить кролика из шляпы все время, - это те, кто попадает в прессу. Но, конечно, когда вы смотрите, вы знаете, The Straits Times или News News Asia или Wall Street Journal, New York Times, тогда это почти похоже, хорошо, вы знаете, это все гибель и мрак, верно? Поскольку это все мошенничество, это все неудача, это все взрывы. А потом есть несколько компаний, которые, кажется, на самом деле больше не являются стартапами или, кажется, все хорошо.
(06:01) Джереми Ау:
Итак, давайте определим неудачу. Профессор Том Эйзенманн определяет неудачу, так как, когда ранние инвесторы вкладывают деньги в компанию, не смогут вернуть деньги и не получить возврат компании. Теперь, очевидно, это кажется немного техническим с точки зрения людей. Что если вы создадите стартап, и он выходит вперед, и это займет 20 или 30 лет, да, ну, есть какой -то уровень возвращения, который там, и поэтому это не обязательно провал, но это не обязательно успех, но определенно мы видели другие компании, где они сожгли много капитала, сотни миллионов долларов. Таким образом, в результате ранние инвесторы не зарабатывали деньги, хотя компания стала жизнеспособной. Таким образом, привлечение объектива раннего инвестора, чтобы поместить это финансирование, также, я думаю, хороший способ сравнить точку зрения основателя, потому что основатель на самом деле является самым ранним инвестором в стартапе, потому что они ставят свое время, пот и, честно говоря, куча боли. И поэтому они вкладывают капитал пота. Что я бы сказал, более сильнее, чем финансовый капитал ранних инвесторов, но они очень похожи, потому что возможное финансовое вознаграждение за всю эту раннюю капитал пота или семенный капитал, который должен учиться и управлять, и, честно говоря, если это высокая доходность, то это стоило того.
Вы отработаете свою задницу в течение 10 лет, 20 лет, и вы попали туда, или не было возврата, и в этом случае это того не стоило. Поэтому я думаю, что этот способ привязать к ранней экономической прибыли для ранних инвесторов действительно важен, потому что он дает нам приличное определение. Это означает, что, если вы являетесь стартапом, которая была умной ставкой, но она никогда не окупалась, ну, это все равно будет считаться неудачей, потому что, хотя вы хорошо выполнили, вы как бы знали, что произойдет, вы знали, что такое будущее, и вы построили ее на 20 лет раньше, в контексте предприятия, в контексте отдельного основателя, который построил эту компанию, это будет все еще неудача.
Хорошим примером был бы Джибо. Джибо был первым в мире социальным роботом. Это был красивый инструмент, который был бы у кровати, и он мог бы взаимодействовать с вами. Это могло бы поговорить с вами, может поговорить о погоде. Это был очень хороший и разговорный опыт, который люди должны были не просто найти их в качестве полезного помощника, но и быть тем, к которому можно было бы привязаться. Эта компания была основана в 2013 году. Она собрала 73 миллиона долларов США, и она закрылась в 2018 году. В течение этого процесса у них был красивый минимальный жизнеспособный продукт. Люди любят концепцию и прототипы, но они узнали, что во время инженерного процесса было то, что оборудование, как вы себе представляете, и промежуточное программное обеспечение, которое было связано с ним, будет гораздо дороже, чем они думали, что это будет. И поэтому робот оказался дороже, чем они думали, что они могут предоставить продукт.
Например, датчики света, которые у них были, были в основном промышленным, коммерческим использованием, но в контексте дома эти датчики были недостаточно хорошими, чтобы обнаружить то, с чем люди взаимодействуют, и требованиями социального взаимодействия. Таким образом, им пришлось создать новое промежуточное программное обеспечение, но оно также должно было быть вдумчивым об оборудовании, которое должно было быть на самом деле там. И это увеличило стоимость. И затем, как вы можете себе представить, если это дорого для потребительского социального робота, то потребители просто не собираются покупать, потому что они чувствительны к цене.
Произошли другие вещи. Генеральному директору был диагностирован лейкемия. Компания, который был соучредителем, должен был войти в качестве временного генерального директора. Генеральный директор в конечном итоге поправился, а затем вернулся, но в течение этого срока появилось Amazon Echo, и никто не ожидал его в то время, потому что в то время Amazon была в первую очередь, как вы можете себе представить, торговая и торговая компания. И им пришлось внезапно придумать это эхо -Amazon, и они оценивают его очень дешево в 100, 200 долларов, намного дешевле, чем робот Jibo. И это был просто голос. Там не было датчика с точки зрения дисплея. Там не было никакого датчика света, поэтому они были очень сосредоточены только на его голосовом помощнике.
И, как вы представляете в то время, для тех, кто помнит в течение срока, это также вызвало запуск всех различных голосовых помощников, как вы себе представляете. Итак, Siri вернулась, Google Home появился, и вся экосистема Smart Home действительно родилась в этот период. И поэтому интересно видеть, как у многих домов сегодня есть эти умные голосовые помощники. И в то время правда была в том, что Джибо увидел эту кривую, и они вдохновились, потому что они были начаты в 2013 году, за годы до того, как люди использовали социальных роботов. И поэтому во многих отношениях Джибо был вдохновением для меня из этого, и они опередили кривую. Но в конце дня все еще произошел провал, потому что 73 миллиона долларов в итоге получили доходность в 0 долларов для ранних инвесторов.
И теперь мы знаем, что эти социальные роботы дома были задушены изобретением CHATGPT в 2022, 2023 году, и теперь мы начинаем видеть, что дальше, вы знаете, распространение этой идеи, которая просто показывает, что Джибо был неудачником с экономической точки зрения, но очень много было пионером и, честно говоря, видели будущие годы и за годы.
Поэтому причина, по которой мы говорим об этом, в результате, заключается в том, насколько распространен этот экономический провал. И это определение этой экономической неудачи относительно просты. Итак, правда в том, насколько это распространено? Корреляционные предприятия проанализировали 22000 финансирования. Так что это набор всех финансирования, которые были сделаны венчурными капиталами. Это означает, что если вы не получили VC, вы не являетесь частью этого набора данных, что важно, как мы вступаем в это. Но долгое время в том, что только 4% компаний смогли генерировать 10%. Правда в том, что только 4% компаний смогли достичь 10 -кратной доходности до 50 раз или выше доходности. Так что это означало, что около 96% были действительно не большими результатами. Уничтожая это, 65 процентов принесло ноль до одного X., так что это означает, что если вы вкладываете деньги в компанию, вы потеряли деньги. Вы потеряли сумму. Около 25% достигают от одного до пяти X., а от 5% до 6% достигают от 5 до 10 раз, так что это хороший способ подумать об этом распространении, что 65% просто потеряли весь капитал. А потом не было больших доходов капитала еще на 25% эффективно. И тогда только около 4-5% процентов действительно привели к этому результату.
(11:37) Джереми Ау:
Опять же, я пытаюсь сказать здесь, так это то, что это набор всех известных финансов. А на каком -то уровне это означает, что, очевидно, существует огромное количество стартапов, которые, честно говоря, не были запечатлены в этом наборе данных. Они никогда не получают никакого финансирования или получают финансирование, которое не было институциональным округлым финансированием. Я бы сказал, что показатель смертности не составляет 65%, но ближе к 95%, если вы действительно думаете об этом, если вы включите все различные люди, говорящие, я хочу быть основателем и так далее. Под этим я имею в виду, что в целом самый высокий уровень смертности-это предварительный квант в институциональный раунд семян. Так что это один ворота, это огромный уровень смертности. И затем есть еще одна смерть между семенем в серию А. А, а затем после этого, серия A to Series B, а затем, предположительно, от серии B до вашего возможного выхода, уровень смертности намного меньше, но я часто думаю о том, что на 80% смерть, я бы сказал, что между предварительно-семью, что является идеей допродукта. Серия А.
И я снова думаю об этом, когда еще 50% смертности между серией A до серии B., а затем я думаю, что смерть немного понизится от серии B И снова, я говорю это, потому что это эвристика, но также это варьируется, верно? Некоторые из этих данных, которые я только что дал вам, были для американского рынка. Для развивающихся рынков это намного сложнее. Это намного сложнее. Многие показатели смертности кластеризованы на ранней стадии, потому что на ранней стадии на ранних стадиях финансирование жестко, а также качество основателей, и качество возможностей для бизнеса на развивающихся рынках настолько ограничено. А потом, очевидно, есть долина Смерти, которую мы знаем для капитала роста для развивающихся рынков, потому что нет большого количества роста. Итак, снова возьмите это как есть. Это эвристика, о которой я пытаюсь думать с точки зрения того, как я думаю о цифрах и, очевидно, варьируется, опять же, институциональными фондами по сравнению с неинституциональными, предварительно продуктами, по сравнению с подойдут к продукту по сравнению с продуктом, в соответствии с другими развивающимися рынками. И на развивающихся рынках, как вы представляете, существует большая разница между Сингапуром, Вьетнамом, Филиппинами, Индонезией, Малайзией, Камбоджей, Таиландом. Существует целый ряд разговоров о отдельных долинах смерти и показателях смертности и определениях показателей отказов в результате в каждой из этих стран.
Но то, что я пытаюсь сказать здесь, так это то, что это высоко. Как минимум, если вы похожи на полную стакан, ваш 65% смертный уровень в Америке, как только вы достигли институционального раунда капитала, что, если вы высоки, если вы думаете об этом и, честно говоря, это, вероятно, ближе к 90, 95%. Таким образом, вам просто нужно понять, что это предприятие с высоким риском. И в результате мы как бы признаем на некотором глубоком уровне, что быть основателем очень сложно. И мы, честно говоря, лаунизируем и уважаем людей, которые строят бизнес, потому что мы знаем, что это сложно. И, конечно, я думаю, что сложная часть заключается в том, что когда это выглядит легко или люди чувствуют, что это было сделано с использованием ярлыка, но я думаю, что на глубоком уровне, причина, по которой мы видим основателей, как герои, потому что мы понимаем на каком -то уровне, это сложно, но здесь я пытаюсь сделать и пытаться определить, насколько это тяжело.
(14:22) Джереми Ау:
Таким образом, профессор Том Эйзенманн отлично справляется с тремя аспектами, которые затрудняют анализ неудачи. В нем говорится о первом, что примерно в одиночестве. Во -вторых, о ошибке атрибуции. И в -третьих, конечно, это просто борьба за выяснение правды.
Первое, о чем мы думаем, это то, что стартапы часто терпят неудачу из -за нескольких проблем. И, конечно же, когда я говорю это, это звучит очень очевидно, потому что, когда вы и я думаем об этом, когда что -то идет не так, шаттл претендента взрывается. Это не из-за одной вещи, а из-за многочисленных неудач в процессе безопасности, окружающей среды, принятия решений и неудачи. Так что все эти вещи случаются, потому что происходит несколько вещей. Несколько игроков приняли решение. Все эти вещи приковались вместе, чтобы вызвать проблему. И когда мы думаем о заболеваниях, например, мы также думаем об этом одинаково, потому что, если мы слышим, что у кого -то есть рак, то мы думаем об этом с точки зрения множества различных способов. Какие были различные факторы? Это было из -за воспаления? Из -за диеты? Из -за сна? Это из -за стресса? Это из -за радиации? Это так много разных причин, но на каком -то уровне мы знаем, что это взаимодействие нескольких факторов одновременно. И так, как мы не можем сделать, например, похоже, если вы ели бананы, то у вас не будет рака, и все будут смеяться над вами, потому что это не из -за единой причины. И поэтому решать его одним способом недостаточно для нас, чтобы по -настоящему понять, в чем заключается ситуация. Тем не менее, правда в том, что, конечно, в том, что когда дело доходит до неудачи стартапа и газет, которые у нас есть, мы просто хотим сказать одну вещь, которая есть, основатель отстой, или окружающая среда отстой. Итак, что бы это ни было, мы говорим только об одном. Мы не хотим говорить о многочисленных причинах, по которым компания терпит неудачу. В результате мы действительно хотим упростить как хорошие, так и плохие результаты в единую причину.
Эта вторая часть является фундаментальной ошибкой атрибуции, которая заключается в том, что когда мы наблюдаем за другими, мы склонны обвинять неудачу в том, что в них фундаментально, людей, команде, исполнения. И затем мы склонны преуменьшать ситуационные вещи, которые являются окружающей средой, факторами удачи. Конечно, когда мы наоборот, когда мы делаем те, кто что -то делает, тогда мы склонны сказать: О, это окружающая среда, отрасль была плохой, и что мы преуменьшаем то, за что мы сами несут ответственность. И, конечно же, это происходит весь путь, то есть, когда вещи происходят позитивно, тогда мы говорим, что все было благодаря моим индивидуальным навыкам, и окружающая среда не имеет к этому никакого отношения. И когда у кого -то еще есть что -то позитивное, тогда они расскажут о том, как это было их исполнение, их лидерство и ничего общего с окружающей средой. И в результате это затрудняет выяснение правды, потому что все обвиняют друг друга. Это также много конфиденциальности, как вы можете себе представить. Правление имеет фидуциарную обязанность. Люди часто охватываются соглашениями о неразглашении, поэтому требуется время, чтобы полная истина вышла. Для бизнес -журналистов требуется время, чтобы прийти, копаться и иметь точку зрения. Правда в том, что мы смотрим на геополитические события, такие как Война во Вьетнаме или Вторая мировая война, и даже сегодня историки смотрят на этот набор данных через 50 лет спустя, через 100 лет, и мы все еще спорим о том, почему произошла Вторая мировая война, произошла первая мировая война, потому что есть так много разных факторов, и вопрос в том, как мы взвешиваем все?
(17:07) Джереми Ау:
Итак, то, что я пытаюсь сказать здесь, так это то, что когда мы описываем неудачу стартапов, мы действительно смотрим на это с точки зрения угла вдумчивого обо всех различных частях, что это связано с множеством факторов, а не из -за одного фактора, мы должны четко понимать, что это нужно, то есть как в окружающей среде, так и индивидуальных действиях команды. И, наконец, конечно, заключается в том, что требуется время, усилия и суждение, чтобы иметь возможность разобраться в фактах и обломках впоследствии, чтобы выяснить, почему произошел неудача.
Итак, давайте поговорим о шести типах неудачи стартапов, которые были определены профессором. Первая - хорошая идея, плохие товарищи. И что это в основном означает, так это то, что это была приличная идея, но команда не сработала. И есть всевозможные причины, по которым команда не работает, потому что правда в том, что снова сложно построить стартап. Но дело в том, что даже если стартап - хорошая идея, если команда плохая, то случаются плохие вещи. Теперь могут случиться плохие команды, потому что один, люди плохие. Индивидуально они плохие исполнители. Другая часть, которую вы можете увидеть, состоит в том, что у вас есть высокие исполнители индивидуально, но просто не является правильной конфигурацией или нет правильной команды, или, честно говоря, они не ладят. Это относится не только к соучредителям, но и на ранний набор сотрудников, ранний набор ранних инвесторов, эта конфигурация на ранней стадии действительно, действительно ключ к тому, чтобы произойти.
Итак, давайте как бы выпидем некоторые из ошибок, которые честно, если вы, если вы являетесь VC, это как -то, вы знаете, очевидно, но давайте просто скажем их, чтобы мы на одной странице, верно? Одним из них вы не понимаете рынка. Итак, у вас есть два соучредителя, и вы не понимаете рынка. И вы учитесь на работе, что не плохо. Но правда в том, что если вы имели опыт в отрасли, вы уже знаете ошибки, которые можно избежать, вы будете знать, как добиться успеха. Таким образом, опыт - это преимущество, и неопытность - это недостаток, который можно преодолеть с правильным отношением и правильным смирением, но давайте признаем это, что есть некоторые отрасли, которые также требуют гораздо большей кривой обучения. Так что, если вы хотите заниматься инженерией, и у вас нет инженерного происхождения, и у вас нет инженерного происхождения, то вам потребуется гораздо больше работы, чтобы наверстать упущенное, например, другие идеи, например, потребительские социальные, которые вы можете быть немного проще для вас, потому что у вас уже есть какой -то предыдущий опыт, а также некоторые нюансы и локализация, которые вы понимаете.
(19:11) Джереми Ау:
Другие области, как вы можете себе представить, кто босс, верно? Так кто же генеральный директор? Часто мы видим нечто, называемое со-генеральным директором. Так кто же ответственен? Кто принимает решения? Кто вызывает снимки? Это удивительно, потому что, очевидно, если вы не хотите работать в командах, где есть два со-директора, но мы видим много этого, верно? Мы видим, что в сериях B компании серии C в Юго -Восточной Азии, и это не решается, потому что часто будет войти первый набор основателей, они оба типа A, они оба хотят быть ответственными. Итак, вы пьете банку вниз по дороге, вы называете друг друга со-директором. Часто очень плохой знак, потому что, когда толчок приходит к толчке, когда должно быть принято плохое решение, когда должно быть принято хорошее решение, ни одно из них не принимается, оказалось, что никто не принимает решение, что намного хуже, потому что даже с плохим решением, которое принимается, вы можете попробовать. Вы можете что -то с этим сделать. Вы можете выполнить это, и затем вы узнаете, что это не работает, тогда вы учитесь на этом, а затем примете хорошее решение. Другие примеры похожи на гибкость, как инициатива, плохая подгонка инвестора.
Так, например, мы говорили о этом аспекте, возможно, двух ваших соучредителях, у которых нет инженерии, но вы привнесете инвестора, у которого якобы есть инженерное происхождение, но оказывается, что у них нет, или у них нет времени, или у них нет времени и энергии, чтобы действительно хотеть поддержать вас в этом. Так что, несмотря на технически, у них есть инженерное происхождение, они на самом деле не являются настоящей бесплатной подгонкой. Итак, еще раз, что я пытаюсь сказать здесь, так это то, что эти ранние этапы, что если вы являетесь генеральным директором или основателем стартапа, вопрос, который вы собираетесь задать: вы бы наняли этого человека? Вы бы наняли этого человека, чтобы стать генеральным директором? Вот как вы будете думать об этом. Хотели бы вы нанять этого человека, чтобы стать главным техническим директором? Вы бы наняли этого человека, чтобы стать вашим товарищем по команде? Вы бы наняли этого инвестора, чтобы стать членом совета директоров? Это то, о чем вы должны были думать, потому что очень много, когда мы отвечаем за одного сотрудника по найму, нам очень ясно о том, какой человек должен выполнить это требование.
Но вопрос, конечно, в том, заполняют ли они это требование? И этот вопрос все еще должен существовать, будь то соучредитель, инвестор или член правления, потому что правда с работником, вы платите им 50 000 в год, 100 000 в год, но за соучредитель вы платите 50% компании. Для инвестора вы платите 20% компании за обмен за миллион долларов. Это те транзакции, которые у вас есть. И поэтому у вас должен быть та же самая панель найма, что и у вас в качестве работодателя, как и для этой ранней команды.
Хорошим примером этого может быть Quincy Apparel, которая привлекла около миллиона долларов для работы по образованию прямой работы потребителей. И это были выпускники Гарварда MBA. И они очень сильно определили что -то, что они оба женщины. И они не чувствовали, что у них был хороший набор рабочей одежды, которая подходит для них. В то время прямой потребитель был действительно горячим. И они были основаны в 2011 году, и поэтому в то время Бонобос уже четыре года существует, и Бонобос преуспел в том, что в случае случайной одежды больше потребительской мужской одежды. Итак, с их точки зрения, ну, вы знаете, женскую работу, давайте сделаем это.
И так, к сожалению, они стали жертвой некоторых ловушек, о которых мы говорили. У них было очень неясное принятие решений. Им потребовалось много времени, чтобы принимать решения. У них не было опыта в стороне одежды. И когда они заставили людей партнеров и помогать им производить, они не смогли избежать ошибок, которые он имел. Итак, в первом заезде одежды их дизайны не соответствовали реальному пользовательскому опыту, которым они учили, что они достигли. И поэтому, когда у вас есть капитал на миллион долларов, это кажется большим количеством денег, но правда в том, что это довольно быстро, когда вы делаете фундаментальные ошибки.
В результате компания закрылась, и все пошли дальше, но эта история не только о одежде Куинси. И я действительно уважаю их за то, что они делятся этой историей, потому что правда в том, что мы все время слышим эту историю для многих разных стартапов, которые мы видим. И поэтому для меня лично я видел, как сотни стартапов уже терпят неудачу на этом этапе, потому что команда в корне не подходила для того, что они пытаются пойти.
Вторая ошибка называется ложным началом. И это означает, что вы верите, что вы подходите на рынке продукта, а затем вы начинаете строить, и оказывается, что вы создаете неправильную вещь. Это часто бывает, когда люди очень сосредоточены на создании запуска, но они не ясно в отношении того, что нужно клиенту и требования. И поэтому они часто индексируются для себя как клиенты, но оказывается, что они сами также являются строителями, и поэтому они пьют свою собственную помощь Kool, и они создают продукт, который хотят сами и несколько друзей, но не то, что им действительно, действительно, действительно нужно там на рынке.
Таким образом, примером для этого был бы триангулятный, основанный в 2009 году, и они собрали 1,5 миллиарда долларов, и они сделали что-то, что называется датированием данных. И так, с их точки зрения, это было довольно просто, что все хотели свидания. Очевидно, что в то время был Match.com и все эти вещи, которые были онлайн -классифицированными, которые в основном были заменой старой газетной рекламы, которая была похожа на то, что я ищу свидание, и я рад написать газету. Я рад заплатить деньги за рекламу газеты, стал онлайн -классифицированными, которые стали Match.com, онлайн -знакомствами. Таким образом, с этой точки зрения основатель Triangulate в основном сказал: вы знаете, что я инженер. Что я действительно хотел бы сделать, так это не просто классифицировать и смотреть на людей с точки зрения их биографии и всего. Мы хотели использовать данные, потому что я думаю, что люди действительно хотят глубоко совпадать и найти их. И данные - лучший способ сделать это. Мы собираемся соответствовать нашим увлечениям, нашим интересам, нашими антипатиями, нашими симпатиями и антипатиями. А потом все вроде как, хорошо, это звучит немного похоже на Okcupid, но в основном идея использовать действительно глубокую науку о данных, чтобы действительно помочь двум людям совпадать.
Таким образом, другими словами, предположительно более качественные, более высокие знакомства с алгоритмом сопоставления скоростей. Конечно, все мы сегодня в конце 2020 -х годов знаем, что это не так, как мир пошел. На самом деле, мир ушел, и я помню, что на этот раз люди использовали okcupid и match.com. Они писали много профилей и делали викторины и тому подобное, чтобы показать совместимость, но мир двинулся к игроку номер один, который был Tinder, который был очень на основе фотографий. А потом, конечно, это было очень много пуль о том, что люди сами профилировали. И если вы посмотрите на поколение приложений для знакомств сегодня, например, Bumble и Hinge, они все в отличие от Match.com, но истина в том, что на самом деле у них есть такая же ДНК, что их точка зрения заключается в том, что люди действительно хотят иметь ощущение совпадения, и поэтому их работа заключается в создании множества различных матчей и очень визуально.
Это большая фотография профиля. Это показывает возраст, показывает вашу работу, и показывает ваш рост, который, если вы думаете об этом, как мы знаем, не в значительной степени прогнозируют отношения. Если вы посмотрите на профессора Готмана и что предсказывает для долгосрочной совместимости, речь идет о вашем стиле общения. Речь идет о вашем чувстве общих ценностей. Это то, что пытался выбрать Triangulate основатель, но оказывается, что когда вы получаете приложение для знакомств, я здесь, чтобы играть в слоты, верно? Мне здесь повезло с правильным матчем, правильным человеком. И я хочу увидеть много вариантов. И, если вы приложение, это идеальное совпадение, но только как один человек, это не подходит для меня, но я хочу видеть сотни, тысячи профилей и персонажей. И я хочу иметь ощущение. Я хочу быть разборчивым. Я хочу быть кем -то, кто чувствует желаемое. Я хочу быть кем -то, кто чувствует желание. И поэтому я хочу увидеть много вариантов и сказать «да» и «нет». И правда в том, что Бинг, Бинг, Бинг. Много нет, некоторые да, похоже на слоты, геймификацию, это весело, вы остаетесь зацепленными.
И многие из этих приложений для знакомств, как мы все знаем, в том, что они зарабатывают деньги, пока вы находитесь в приложении. Другими словами, они на самом деле не зарабатывают деньги, когда вы выйдете замуж и перестаете использовать приложение. Итак, эти подписки, эти 10, 20 в месяц, Hinge Plus, Tinder Plus, Tinder Premium, как бы вы ни называли. Все это основано на бизнес -модели. Речь идет о том, чтобы держать вас в приложении, но не обязательно зарабатывать деньги, когда вы успешно соответствуете. И, конечно, я думаю, что это стало таким смешным. И для меня лично я нахожу это забавным, потому что многие из этих брендов предположительно являются конкурентами друг для друга, и все это является частью одной и той же компании. Таким образом, у вас есть Tinder, у вас есть шарнир, который должен быть анти-затяжкой, много рыбы, okcupid, match.com. Все это разные конкуренты, но оказывается, что они все под одной и той же компанией под названием Match Group , которая раньше была частью IAC, и все они имели одинаковую модель монетизации, которая заключается в том, чтобы держать вас в приложении. И мы только что случились с подданными частными маркировками в суб -сообществах, чтобы вы могли соответствовать суб -бассейнам. Но с более широкой точки зрения, есть большой бассейн. И вы просто выбираетесь в свои разные ниши. Опять же, это то, что основатели хотят построить, и это в основном чрезмерное, и они взорвали деньги.
Третья категория называется ложными положительными. А что это означает, что это на самом деле то, что было подтверждено в небольшой начальной группе или даже в группе ранних пользователей среднего размера. Другими словами, ошибка неправильно экстраполирует энтузиазм раннего последователя на массовый рынок. Другими словами, они слишком рано для массового рынка в некоторых отношениях, или они недостаточно адаптировали продукт для массового мейнстрима. Опять же, это также обусловлено стремлением основателя и самоуверенностью. Конечно, большая разница между ложным началом и ложным положительным положительным заключается в том, что основатель индексирует себя, и они делают очень маленький тип, но он построен не так с самого начала. Принимая во внимание, что я думаю для ложного позитивного, я думаю, что они очень часто получают начальное финансирование. Они получают этот первоначальный успех, и тогда они способны расширить этот успех дальше. И в результате, в рамках временной шкалы венчурного масштаба, это становится неудачей, особенно когда он не управляется хорошо.
Таким образом, хороший пример этого - Baroo, который был основан в 2014 году. Он собрал 3,6 миллиона долларов, и они в основном занимались услугами домашних животных. Итак, как вы представляете, партнерство жилых домов, которые имеют высокую плотность и в основном говорят: эй, можем ли мы обслуживать все ваши домашние услуги в этом здании? И так что было интересно в этом опыте, как вы можете себе представить, так это то, что они добились успеха в первые дни, они были в Бостоне, и у них было несколько зданий, у которых все хорошо. Они прибыльны, и это дало им уверенность в расширении на новые рынки. К сожалению или, к счастью, было то, что были ранние последователи, которые били и ударили по правым ранним последователям. Так, например, они запустили свой сервис. Это было в зимнее время. Так что, очевидно, когда холодно, вы не хотите ходить по собакам или домашним услугам, действительно популярны, но также они выбирают правильный блок, правильный демографический. И поэтому все сработало в этом блоке, но оно не было воспроизведено в большем количестве зданий в Бостоне, по крайней мере, не без значительных изменений продукта, и это не было воспроизведено в расширении и в новом городе. И поэтому, в результате Бару, он в конечном итоге потерпел неудачу, потому что они не смогли масштабироваться в новом городе.
Следующая категория называется скоростной ловушкой. И это означает, что это начинается с раннего набора, где есть рынок продукта. Есть агрессивная возможность расширения. Таким образом, основатели, команда и исполнительное руководство действительно делают это, и они насыщают ранние оригинальные рынки, и они начинают расширяться на соседние рынки, либо географически, либо расширяя их в разные категории продуктов таким образом, чтобы это было похоже на то, чтобы все это удалось. И это очень обусловлено пониманием того, что для многих типов бизнеса есть победитель-все динамичны. Есть значительные сетевые эффекты для бизнеса. И поэтому это означает, что для каждого дополнительного пользователя, которого мы добавляем, мы делаем продукт лучше для более ранних пользователей. И в результате у нас есть маховик, который предположительно вращается очень хорошо, но чем быстрее мы расти, тем быстрее мы будем расти дальше.
К сожалению, как вы представляете, это может принести две вещи, что у вас быстрый рост, и это привлекает конкурентов, верно? А потом люди начинают конкурировать, соревнование ценовой конкуренции происходит, а поля падает. Итак, мы видим это все время. Например, мы видели это в быстрой коммерции по всему миру. Люди чувствовали, что это имело большой смысл во время пандемии, много людей собрались, много конкуренции, ценовая война, никто не зарабатывает деньги. Так что это один аспект в этом. Конечно, когда вы проходите через скоростную ловушку, вы также создаете компанию, которая очень дезорганизована. Это действительно не очень хорошая культура, потому что люди тратят деньги на рост, но не обязательно сосредоточены на прибыльности. Никто не сосредоточен на том, чтобы делать то, что нужно сделать.
И в результате, что происходит, так это то, что компания оказывается в ситуации, когда они эффективно останавливаются. Под этим я подразумеваю, что верхняя линия может расти, GMV может растет, но прибыльность, честно говоря. Они кровоточивают много денег. И именно тогда, вы знаете, все начинает разваливаться, потому что, когда на рынке финансирования говорят, эй, мы не собираемся давать вам больше капитала, потому что в результате мы беспокоимся о развертывании этого капитала, когда генеральный директор не может привлекать больший капитал, вы знаете, что бы ни была, в общем, правда в том, что генеральный директор стремится забить тормоза, а затем заканчивает много людей. И мы все время видим это в Юго -Восточной Азии, где многие люди дают обратную связь, как, эй, мы расти слишком быстро. И генеральный директор говорит, что мы должны быстро расти. Это было ограниченное время, ожидайте возможности, конкуренты, сначала приходите, сначала подайте. Мы должны выиграть, доминировать, завоевать, расширять, земля, посадить новый флаг. Все это происходит. А все разваливается, верно? И вот где случаются увольнения.
И поэтому мы видели это в Fab.com. Fab был основан в 2011 году и занимался электронной коммерцией Flash Sales. И этот парень был на вершине горы, верно? Он был на всех различных обложках журналов. Он был впереди кривой. Они собрали 336 миллионов долларов, и они эффективно достигли оценки в 1 миллиард долларов. Таким образом, были единороги, а затем вся компания взорвалась, потому что снова люди не хотели предоставлять больше капитала. Слишком много, чтобы поверить, чтобы достичь прибыльности. Это было слишком много работы для достижения прибыльности, как только деньги вычеркнули, а затем их основные рынки насыщались. Они должны были разворачиваться и так далее, и все как -то развалилось. Опять же, это зависит от того, что компания растет слишком быстро.
Пятая категория называется Help Wanted. И это в основном означает, что в целом дела идут не так. Таким образом, компания на стадии роста, компания масштабируется. Они не растут слишком быстро, но что -то все еще пошло не так. Таким образом, они смогли поддерживать рынок продуктов при выращивании клиентской базы, но иногда все может быть, вы знаете, честно говоря, немного повезло. И поэтому мы видели, что иногда случается экономика, экономика и экономика макрос. Biotech прошла огромный спад с точки зрения финансирования в 1990 -х годах. Cleantech прошел огромный спад в 2000 -х годах. И, очевидно, мы видим в 2022 году, 2023 год, существует огромная инверсия политики нулевой процентной ставки, которая привела к росту процентных ставок, но в результате финансирование, чтобы высохнуть и быть огромным падением, как на стадии роста, так и даже в некоторой степени, на ранней стадии по всему миру.
В результате, этот снимок, этот разрыв нисходящего импульса на макроуровне, индустрия и уровне финансирования убивают стартапов, потому что стартап, они часто очень имеют от 18 месяцев до двух лет графиков для финансирования, и в этот уязвимый период они думали, что они находятся на пути. Они думали, что смогут собрать деньги. А потом происходит сектор, все идет в дерьмо. А потом их просто убивают, потому что это было это плохое время. И я думаю, что мы также увидели, что, например, пандемия была отличным примером. Есть много компаний, которые были сосредоточены на предоставлении услуг по дому или личной ухода. И пандемия произошла, и вы в основном отключили доход для всех, потому что все были карантин. Все остались дома.
(32:37) Джереми Ау:
Все боятся за бюджет. И поэтому это стоит много сбоев для многих прямых потребительских услуг в пандемии, особенно в 2020 и 2021 годах. Это может быть усугублено, очевидно, с неправильными наймами, верно? Так что да, неправильный наем управления, дисфункциональная команда, исполнительное руководство, но в основном есть какое -то чувство, что компания принципиально звучит, но просто не удается. Это происходит.
Шестой тип называется каскадными чудесами. Каскадные чудеса - это когда у вас невероятно большое видение, и мы видели это, и они приводят много капитала, сотни миллионов долларов, но тогда правда в том, что когда они умирают, они, честно говоря, имели очень мало тяги потребителя в тот момент. Мы часто видим это с глубокими технологическими компаниями, компаниями, которые имеют большой технический риск, особенно для основателей, которые очень харизматичны и очень удобны для привлечения капитала. Под этим я имею в виду, что эти компании, как правило, имеют одинаковую пьесу, так это то, что у них есть дальновидный способ изменить мир. И поэтому они хотят в основном, построить эту фундаментальную технологию, которая меняет мир. Во -вторых, это убедить критическую массу общества принять этот новый способ мира. В -третьих, им часто приходится сотрудничать с корпорациями или партнерами, чтобы распространять и сделать это. Тогда в -четвертых, им нужно получить одобрение регулирующих органов из -за большого чувства этого видения. Наконец, они повышают много капитала.
Когда я говорю это, тогда ты вроде как, подожди, разве это не успешно? Разве это не так много замечательных компаний, которые сделали это? Разве мы не видели, что это произошло с Теслой? Опять же, электромобили, вы знаете, убедите людей покупать электромобили. И тогда вам пришлось заставить регуляторы настроить батарею и регулировать это и получить распределение, и вам пришлось собрать кучу денег.
Я имею в виду, не то же самое для SpaceX, которые являются компаниями Elon Musk Companies. Я думаю, что у него такой же набор игр, тот же набор понимания. Но опять же, вы создаете эту концепцию многоразовой ракеты, которую вы должны разработать. Затем вам пришлось убедить правительство купить его. Тогда вам пришлось убедить людей положить в это полезные нагрузки. И тогда вы должны избегать вызывания конкуренции со стороны Lockheed Martin и других конкурентов, и, честно говоря, вы должны надеяться и в конечном итоге ударить, что россияне больше не могут предоставлять услуги из -за развязки между российской космической отраслью и космической промышленностью США, которая в тот момент, 10 лет назад была нормой. А потом вы снова собираете кучу денег. Итак, SpaceX - это успех. Federal Express является еще одним успехом в тот момент, когда они были основаны. Они также снова полагали, что люди будут платить за быструю доставку, привлекать тонну капитала, нарушать местные монополии в доставке и доставке посылок и партнеру многих людей. Много разных побед, я думаю, очевидно, приходит из этой пьесы. Но правда в том, что есть и много неудач.
Мы видели это для иридиума для спутниковой связи. Итак, тогда это был гигантский спутниковый телефон. И в основном, концепция заключалась в том, что если вы находитесь в мире, вы можете позвонить и использовать данные в любом месте мира, что, честно говоря, выглядит как Starlink, которая является подмножеством SpaceX. Но это было намного впереди его кривой. Это собрало сотни миллионов долларов, и никто не купил его, потому что это была большая, толстая вещь. Это было намного впереди своего времени, и никто не нуждался в этом. И иридий был в конечном итоге спасен или спасен от банкротства, потому что он был выкуплен правительством США и военными требованиями, потому что представьте, что это полезная спутниковая сеть. Таким образом, эти спутники иридий все еще путешествуют по всему миру, и теперь у нас есть Starlink. Итак, вы знаете, это происходит почти на один -два десятилетия впереди кривой.
Мы видели, что для Segway, для электрической подвижности, как вы можете себе представить, у людей есть Segways, это будущее, все будут использовать Segway, они не собираются ездить, они не собираются ездить на велосипеде, мы будем использовать Segway. И никто на самом деле не использует Segways, за исключением тех комедий фильмов о приятелях, где полицейские используют Segways некоторых людей в аэропортах. Это на самом деле никому не используется, но это было революционным в течение своего времени, потому что это была личная мобильность батареи, время, вы знаете, гироскоп, вы знаете, все эти вещи, которые нужно отправить. И, очевидно, сегодня мы вроде как говорим, хорошо, это как бы возвращаться с электрическими велосипедами там. Теперь у нас есть автомобили с самостоятельным вождением, которые являются личной мобильностью. Так что есть много вещей, которые похожи на это.
У нас также есть Webvan, это началось почти за 10 лет до Amazon.com, но они хотели сделать онлайн -продукты, но это было представляло собой представление еще до Amazon. Так что это даже не делали книги. Это делал продукты. У людей не было набора. У людей не было GPS. Это было очень сложно построить все это. Но в результате Webvan потерпел неудачу, но затем Amazon преуспел. А затем перенесемуся еще на 10 лет, Redmart преуспел в Сингапуре, хотя это требует большого количества капитала. Это не самый прибыльный бизнес. И теперь люди пытаются сделать эту работу в Индонезии и Юго -Восточной Азии. Итак, вы можете увидеть эти видения, где они действительно каскадные чудеса. Вам нужно несколько факторов высокого риска, чтобы умножить друг друга и сделать его чем-то, что действительно происходит.
(36:44) Джереми Ау:
Итак, причина, по которой я говорю обо всех этих шести вещах, заключается в том, что когда мы являемся основателями, товарищами по команде, исполнительным людям или венчурным капиталам, очевидно, что вы хотите, чтобы компании добились успеха, поэтому мы хотим подтолкнуть их к самолету на вершине факторов успеха, и мы хотим изучать факторы успеха, но истина является большим успехом, была дана грандиозной или не может быть достигнута, потому что неудача происходит из -за избегаемых ошибок. И случаются ошибки, которые можно избежать, потому что мы не хотим смотреть на неудачу прямо в глаза.
Мы не хотим изложить именно то, какие проблемы, которые мы часто видим. И именно здесь мы входим в этот пузырь обратной связи, который могут иметь основатели, потому что основатели часто сталкиваются с неодобрением семьи и друзей, которые говорят, как, эй, почему вы делаете эту сумасшедшую вещь? Итак, вы и получаете много критики, которая не обоснована, но с другой стороны, у вас также есть люди, которые находятся в вашем лагере и поддерживают вас. Они поддерживают вас, потому что они поддерживают вас как человека. И поэтому правда в том, что вокруг основателей очень мало людей, где у вас есть советники, которые лично поддерживают вас. Они хотят, чтобы компания добилась успеха, и они тратят время и имеют опыт, необходимый для полного понимания бизнеса. И если у вас нет этих вещей, то это как бы разваливается, верно?
Я имею в виду, вы не можете представить, что кто -то, кто хочет добиться успеха, но лично не заботится о вас. Ну, это ужасный советник. Есть люди, которые заботятся о вас лично, но у них нет опыта, и поэтому они дают вам кучу плохих советов, но настоящим и подлинным способом. Все это ужасные способы потерпеть неудачу, и мы не хотим потерпеть неудачу из -за этого. Итак, я действительно говорю, что нам нужно сосредоточиться на конкретном примере о том, почему происходит неудача. А каковы кластеры причин? И именно здесь профессор Том Эйзенманн проделал невероятную работу по перечислению этих кластеров и просто сказал: «Эй, если вы избежите этих шести кластеров проблем, по крайней мере, вы знаете, что не попадете в дыру, и вы можете избежать этих вещей, а затем вы также можете оптимизировать для успеха.
Итак, в заключение, я рассказываю о неудаче, потому что это не просто экономическая вещь, верно? Как VC, это похоже на, о, вы знаете, 19 из 20 провалов, но только один из 20 преуспел. Конечно. Я имею в виду, что это очень хороший портфель, чтобы подумать об этом. Но, очевидно, как венчурный капитал, вы хотите максимизировать свой успех. Конечно. Надеюсь, вы обращаете внимание на это и будете вдумать об этом. Но я действительно говорю об этом для основателей и операторов, которые думают об этом, и о людях, которые хотят быть основателями, что очень задумчиво относится к тому, почему происходит неудача исполнительной власти. Когда вы открываете газету и видите, что что -то терпит неудачу, вы должны сказать, как, посмотрите, хорошо, это одна точка зрения. Но какая более глубокая точка зрения? Какова точка зрения инсайдера? Какова эта точка зрения исполнительной команды с задним числом, с пользой опыта, благодаря знанию контрфактуальной реальности, которое прошло? Какие у нас есть уроки?
Итак, я пытаюсь сказать здесь, что примеры, которые я дал, часто были много, пять или десять лет назад, которые, как вы думаете об этом, очень похожи на «осли» много лет назад. Но правда в том, что у них были данные, и у основателей теперь удобно делиться этим опытом. Но модели этой неудачи все еще существуют сегодня. И я бы сказал, что эти модели неудачи более известны, с моей точки зрения, в более развитых экосистемах. Так что я имею в виду, что когда я был в Сан-Франциско или Нью-Йорке, были часто эти истории, и все это вечеринка по обедам Ха-ха. Это сказки или истории о морали, которые облегчают мне почувствовать это и знать это и встроить. Несмотря на то, что я не знал этих шести точных кластеров, но вы слышите достаточно об этих историях, и вы как, хорошо, я как бы понял. И каждый может подразделять его на два или пять или 10 различных типов кластеров, но вы как бы знаете эти ошибки.
Но что интересно, так это то, что для людей на развивающихся рынках, таких как Юго-Восточная Азия или где бы вы ни были, или, если вы впервые основатель, или, если вы просто являетесь впервые основателем в новой вертикали, то то, что я пытаюсь бросить вам вызов,-это возможность учиться на исследовании, проводимых Гарвардской бизнес-школой на экосистеме США. И это не модели неудачи американской стороны, но они воспроизводимых, замирающих, человека, лидерства, темпов роста, органических проблем, которые, естественно, пришли бы до существования. И если мы сможем просто избежать их, если мы сможем осмотреть за угол, то, честно говоря, мы можем избежать выстрела в лицо.
(40:25) Джереми Ау:
Итак, на этой ноте я хочу рассказать об этих шести типах сбоя запуска. И я хочу сказать, что если у вас есть возможность, пойти и купить эту книгу. Это трудная книга, которую нужно читать, когда вы выигрываете, потому что у вас есть так много вещей, чтобы читать. Это трудная книга, которую вы прочитаете, когда вы терпите неудачу, потому что она похоже на попытку поймать пулю после того, как она была уволена, но я просто рекомендую вам проверить книгу, и внутри эпизода будет ссылка на книгу, и вы должны проверить возможность купить эту книгу, если сможете.
На этой ноте большое спасибо и увидимся.