Galvin Widjaja: консультанты против основателей, компьютерное зрение AI и цифровая конфиденциальность - E102
«По мере того, как вы становитесь основателем, есть несколько вещей, которые в основном очень новы. Определенно, что, как я чувствую, противоречат людям, у которых была более длительная карьера вне стартапа. В крупной компании вы не будете терпеть зубочее гений. Но в стартапе вы будете монетизироваться, или вы будете работать на основе этого, или у человека, который не будет чем -то, что вы не думаете о том, что вы не думаете о том, что вы не думаете, что вы не думаете о том, что вы не думаете о том, что вы не думаете о том, что вы не выступаете в офисе. В какой -то момент вы создаете кристально ясную информацию, это то, что я собираюсь повторить одно и то же сообщение.
- Галвин Виджаджа
Гальвин является генеральным директором и соучредителем Lauretta.io , прибыльной компании TechStars, которая создает технологии компьютерного здравоохранения военного здравоохранения Cleading Edge, которые в настоящее время доступны коммерческим покупателям с собственными возможностями ИИ.
До этого Гальвин носил две шляпы в качестве стратега данных в DBS , создании продуктов Regtech, а также управлял ES Teler 77 Singapore, сетью быстрого обслуживания ресторанов, обслуживающих ностальгически аутентичную индонезийскую еду для нашего населения -мигранта. Он также был финансовым директором нью-йоркского стартапа Uber-For-Everything, а также первого местного сотрудника консалтинговой фирмы по управлению бутиком, которая с тех пор была приобретена PWC .
В свободное время вы часто обнаружите, что Гэлвин создает новые рецепты в стремлении повысить терпимость его детей к острой пище.
Этот эпизод создан Кайлом Онгом .
请转发本见解或邀请朋友访问https://whatsapp.com/channel/0029vakr55x6bieluevkn02e
Джереми Ау (00:00):
Привет, Гальвин. Хорошо, что ты на борту.
Галвин Виджаджа (00:03): Привет, Джереми. Это действительно здорово быть здесь.
Джереми Ау (00:06):
Я думаю, что действительно интересно, так это то, что я очень взволнован, чтобы привлечь вас на борту, потому что вы интересуете ИИ, о видении, на наблюдении и защите. Это действительно интересные поля, потому что они будут генерировать ценность для людей по всему миру. Кроме того, это вопрос о том, как много дебатов во всем мире. Давайте поговорим об этом. Для тех, кто вас еще не знает, как бы вы описали свое профессиональное путешествие?
Галвин Виджаджа (00:40):
Я начал как консультант по процессу. Я закончил SMU со степенью количественного финансирования. Количественные финансы похожи на распознавание закономерности. Но в то же время я не хотел быть финансовым человеком. Я не думал, что было бы так интересно взглянуть только на цифры. Честно говоря, это было просто, чтобы сойти с собственной головы. Чтобы быть финансовым человеком, вы идете в свою голову. Я думаю, что я был достаточно глубоким в этом. Мне нужно было уйти.
То, что я сделал, я перешел в консалтинг по управлению. Я делал это в течение семи лет в компании, которая недавно была приобретена PWC, прежде чем меня подтолкнули экс-клиент в DBS. Затем я перешел от архитектора процесса в архитектуру данных. Я делал это в течение нескольких лет. Я провел в Бостоне. Моя жена была в Гарварде. Я был в MIT. Я тусовался с системой Dynamics Crowd, которая также была людьми, которые занимались распознаванием образцов в мире процесса, но действительно отвратительные версии.
Именно тогда я получил свой первый вкус в мире стартапов. Я был финансовым директором небольшого стартапа, занимаясь Uber для X. 2015, было много для стартапов X, все из которых сейчас мертвы. Это был действительно хороший опыт перехода с нуля, чтобы собрать 6 миллионов долларов, а затем вернуть все деньги в течение шести месяцев. Тогда мне пришло время попробовать что -то самостоятельно. В 2017 году происходило две вещи. Одним из них было то, что мне бесцеремонно дали сеть ресторанов, которая дала мне чертовски культурный шок.
Очень разные типы людей, очень человеческая работа, которую мне не нужно было испытывать, когда я работал со всеми, кто был очень сильно самореализован в мире консалтинга и банковского дела. Затем я делал это, и я решил покинуть свою работу в DBS и заняться своим стартапом.
Я строю там стартап под названием Lauretta.io. Первоначально он был построен как дружелюбный менеджер, который должен был помочь персоналу ресторана. Затем я понял первый шаг, первое, что я узнал, что сотрудникам ресторана не нужна помощь. Б, они не будут слушать всю эту систему. Поскольку данные настолько сложны, что мне нужно было знать, что происходит в здании, прежде чем это имело смысл, что они делали. Затем он достиг точки, когда он просто стал такой же стоимостью для автоматизации данных для всего здания, как и для моего магазина. Тогда я сказал, просто продай его торговым центрам. Вот как начался бизнес.
Джереми Ау (03:29):
Какой у вас там опыт. Конечно, интересно, что вы совершили кучу профессионального карьерного путешествия в качестве консультанта, как внешнего, так и внутреннего консалтинга. Каково было обучение быть консультантом в тот момент? Как вы думаете, вы узнали от них хорошие вещи?
Галвин Виджаджа (03:49):
Нет. Это диаметральная противоположность ИИ, где вы синтезируете большое количество информации в очень небольшое количество понимания. Это почти удача плюс хорошее мастерство продаж, когда вы получаете представление о претензии. Я думаю, что я многому научился через это, но в то же время это был действительно вопрос воспитания. Требует родителей, но у меня также есть нерешительные родители. Я решил сделать их все. Сделайте банковский маршрут и консалтинговый маршрут, а также маршрут бухгалтерского учета и маршрут компании. Только один за другим.
Джереми Ау (04:44):
Давайте пойдем в это. Вы разговариваете с другим консультантом по управлению, и вы уже это знали. Мое сердце разбилось. Это как все Бэйн и МакКинси. Разве я ничего не узнал, чтобы быть основателем? Разве я не квалифицирован, чтобы быть лидером ИИ? Это очень острый набор слов, но мне нравится то, что вы сказали. Я имею в виду, давайте погрузимся глубоко в это. Вы сказали, что существует очень мало информации, которую вы создаете в более широком наборе пониманий в качестве консалтинга. Что вы имеете в виду под этим?
Galvin Widjaja (05:21):
Почти каждая лучшая консалтинговая фирма в мире сейчас входит в две категории. Одним из них являются консалтинговые фирмы, которые составляют 80% операций, 20% стратегии. Тогда есть обратная сторона, которая является главной стратегией. Первое, что вы должны понимать о компаниях с высокой стратегией, - это то, что они специально разработаны для работы на своих знаниях домена, прежде чем прийти.
Позвольте мне провести вас через настоящий пример, что -то, что произойдет. Я пойду в очень старшего клиента. Зная 99% вещей, которые они делают очень хорошо, но я могу указать на 1%, слепое пятно. Часть окна Джохари, которую вы не знаете, чего не знаете. Я пойду туда, я сяду. Тогда я буду в процветании показывать эту вещь, основанную на этой эвристике, которую я знаю, что они, вероятно, пропустили бы.
Что я буду очень умно, прекрасно зная, что в 99% вещей, которые они преуспевают, у меня гораздо меньше информации, чем они. Тем не менее, в тот момент они будут доверять мне больше, чем тому человеку, который действовал в качестве менеджера проекта в этом проекте в течение 10 лет. Это грустно, но это действительно так, как это работает. Вот как вы это делаете.
Джереми Ау (06:47):
Ну, мы должны углубиться в это. Внезапно я чувствую себя несколько защиты, должен ли я защищать консалтингу управления и честь? Что ж, я согласен с вами, так это то, что клиенты, если они могут проконсультироваться с консультантом по управлению и даже подумать о том, чтобы потратить миллионы долларов на проект, так это то, что они должны делать что -то правильно.
Они уже создали продукты, экономический двигатель получения стоимости от этих продуктов и продолжения этого цикла производства. У них уже есть команда, которая уже создана для этого. Ты прав. Я думаю, что согласен с вами, что большинство компаний составляют 99%, их рабочий процесс встроен и готов к работе. Мы не пытаемся это изменить. Я согласен с вами о 1% вещей, которые они не знают, не пытаются и выяснить.
Я бы сделал забавное встречное утверждение, апологет консультантов по управлению состоит в том, что в 1% раз в течение времени, когда руководитель пытается принять некоторые крупные решения о распределении капитала с точки зрения структуры, реструктуризации или переключения рынка, сокращения местоположения. Несмотря на то, что это 1% вещей, которые они не знают, но 1% случаев в течение всего времени, когда им действительно нужен кто -то, чтобы помочь им. Это может быть разницей между отличным решением и хорошим или хорошим и плохим.
Я не говорю, что консультанты делают это правильно, как люди в отрасли знают. Но, по крайней мере, лучше иметь больше голов в комнате, чем меньше. Особенно люди, которые приходят с группой тестов, приходя с кучей обученного лидерства. Я говорю все эти модные слова, которые я ненавижу себя или что -то в этом роде. Но я говорю, что с нами есть какая -то ценность, тяжелые моменты. Что вы думаете об этом Гэвине?
Галвин Виджаджа (08:46):
Я думаю, интересно, что вы так говорите. Разные компании имеют очень разные веса изменений по сравнению с эксплуатацией. С этим изменением вы обнаружите, что команда для консалтинга находится в очень конкретной области. Вы просматриваете MLC, это вершина Fortune 500. Вы обнаружите, что в местах вы увидите, что есть три типа.
Это компании, у которых нет консультантов. Очень редко. Большинство впадают в два меньших типа, они являются сильными и устойчивыми компаниями, которые используют консультанты для изменения. Есть компании с очень сильным основным предприятием, которые они используют консультанты для поддержки функций поддержки. Хорошим примером этого является то, что если бы вы собирались на Exxon Mobil, вы бы не сталкивались с ними по исследованиям нефти. Вы бы попросили их проконсультироваться с вами по исследованиям нефти.
Но когда дело доходит до таких вещей, как их финансы, их бухгалтерский учет, то, как они делают книги, определенно будут лучшие люди для этого. Это имеет большой смысл. Другая вещь, которую вы упомянули, в которой есть такие вещи, как высокие решения в кампусе, также верна. Но по моему опыту, это 50 50.
Это момент, когда мы не можем назвать имена. Но есть много рабочих мест, которые мы оба, вероятно, были бы в том, где вы прекрасно знаете, что вывод о исследовании, который вы проводите, будет в пользу человека, который принес вас в первую очередь. Это правда. Эта поддержка может понадобиться. Иногда вам нужно иметь вице -президента, чтобы разделить разницу в даже сенате, но иногда иногда нужно делать.
Джереми Ау (10:49):
Мы идем туда. Ну, я бы сказал, что это две части. Один из них заключается в том, чтобы кто -то позвонил, что вы потратите пару миллионов долларов, чтобы иметь кучу фрилансеров, консультантов или консультантов или наемников, чтобы в основном с парашютом и сразиться с войной за вас. Совершенно очевидно, что есть проблема. Я имею в виду, очевидно, что есть куча людей мирного времени, которые используют консультанты, чтобы подумать о стратегическом обзоре и так далее. Это имеет смысл использовать эту кучу тоже.
Это поможет вам подумать о будущем, но я думаю, что если это военное время, проблема ясна. Я думаю, что вы также справедливо сказать, что если у вас есть мандат, чтобы принести пару миллионов долларов и взорвать это на группе команд, чтобы ездить на Голгофе, чтобы поддержать, вы должны быть в состоянии указать на них в правильном направлении.
Я имею в виду, что генеральный директор и спонсорская команда уже должны иметь здравый смысл. Это проблемы и так далее. Очевидно, что проблема высокого уровня довольно проста. Там, где вы принесли лак и швейцарских наемников, и вы указываете на них на врага и просто уходите. Ответ есть в этом смысле, но как на самом деле выполнение и как на самом деле переводится? Есть огромное количество работы, которая на самом деле все еще должна произойти.
Может быть, ответ на то, что нам все еще придется правильный размер, т. Е. Сделать сокращение рабочей силы, то есть уволяет людей. Есть цель 20% за расходы, но это действительно сложно. Вы можете себе представить, чтобы устоявшаяся организация выяснила независимую/максимально беспристрастную, с максимально небольшими утверждениями о предвзятости, чтобы запустить этот процесс очень быстро или даже сплоченным образом. В этом случае, возможно, просто проще нанять McKinsey и попросить их сделать усердную работу, чтобы сказать, нам нужно снизить затраты на 20%. Но чье имя идет туда, McKinsey, по сути, запускает этот процесс на каком -то уровне.
Галвин Виджаджа (13:09):
У меня есть интересная история вокруг этой вещи, которую он проконсультируется. Это имеет смысл в этом направлении. В этом конкретном проекте, в котором мы были, было две угольные шахты, и они объединились. Они выкопали достаточно близко, чтобы вы могли взять два корпуса шахт и просто собрать его вместе и иметь одно большое жилье для двух шахт.
В этот момент очевидный вопрос заключался в том, где вы резаете? Но нет абсолютно никаких причин, почему я думал, что их нужно разрезать. Там не было никакого влияния на производительность. Ни одно из чисел не может быть сопоставлено. Вы не можете сравнить количество этих двух шахт. У одного есть много угля, у одного меньше. Вы не можете ничего изменить. Две самые большие вещи, которые влияют на успешную шахту, есть только две значения.
Одним из них является толщина угля, а вторая - погода в этом году. Вы ничего не можете с этим поделать. В тот момент они привели консультантов. По сути, консультант с первого дня, они знали, что есть набор очень большого числа, таких как 25 упражнений по резке, где нет правильного ответа.
Для человека в компании не было правильного ответа. Для консультанта достаточно забавно, основываясь на том, как строится организация, не имеет неправильного ответа, если один из них вырезан. Это сработало. Сама динамика крупной организации заставляет консалтинговую роль существовать в этой области. В этом нет ничего плохого. Очевидно, это не исчезнет. Это вопрос, какие его части хороши, а какие части немного странны.
Джереми Ау (15:07):
Да, я полностью согласен с этим. Я имею в виду, я думаю, что именно здесь это сводится к этому. Я думаю, что большая разница в том, что сила консалтинговой компании в отношении клиента является ориентацией процесса консультанта. И это для компании, которая делала увольнение или поворот на рынке, они вряд ли это делают. Может быть, они делают это один раз в каждом экономическом цикле. Раз в пять лет.
Принимая во внимание, что для консультанта он увеличивает масштаб, как и этот партнер и его команда консультантов, и они специализируются, я ненавижу эту фразу, но правильные компании. Это было как в воздухе, фильм. Я имею в виду, что это на самом деле немного делает уменьшение количества голов по сравнению с его планированием. Но для кого -то еще это вторник для них.
Это как я и моя свадьба. Это как для меня, свадьба была самым важным днем в моей жизни, и я никогда не делал этого раньше. Для моего планировщика свадьбы это как вторник. Как будто это еще одна свадьба. В конце дня я только что следовал процессу, который она настроила для меня, и это сработало. Я мог бы воссоздать процесс планирования свадьбы с нуля. Это, вероятно, было бы дешевле с точки зрения денег. Но это была бы гигантская боль в заднице. От эмоциональной энергии, фактически выйти замуж в конце дня.
Я думаю, что именно так, возможно, консалтинговые агентства похожи на планировщиков свадьбы для компаний. Как с точки зрения ориентации процесса. Они не собираются прогуляться по коридору. Они не собираются выяснять кольцо или цветы, но они могут выложить вещи.
Я действительно согласен с тобой. В некоторой степени из -за этой ориентации процесса компания знает, что есть проблема, и там есть грубая апертура решения. Затем вы приводите консультанта, чтобы запустить процесс, чтобы осмеливаться и фактически сводить уровень до уровня дерева, чтобы сделать это. Это было похоже на то, что мы согласны с увольнением на 20%, но кто именно имена? Какие функции сохранить? Какие функции вырезать глубже? Я использую этот очень негативный пример, но это потому, что это вопрос и проблема, которую ни одна компания на самом деле не хочет. Все хотят выполнять упражнение под названием «Как мы развертываем капитал в 1 миллиард долларов. Там вам не нужен консультант, чтобы потратить миллиард долларов.
Но довольно сложно сделать наоборот. Что нам нужно немного сократить миллиард долларов? Но я думаю, что есть что -то, что вы нашли контраст? Ну, вы противопоставили это тому, чтобы быть основателем и находиться в пространстве ИИ. Вы говорили о том, как процесс почти противоположный, и вы ищете глубокие идеи, которые пытаетесь выполнить в качестве основателя. Вы чувствовали, что было что -то, что я чувствовал, что мне пришлось в какой -то степени отключиться? Мне пришлось отучиться, ориентированным на процесс в качестве консультанта и сосредоточиться на том, чтобы действительно быть результатами и действиями, ориентированными на основатель. Вы чувствовали, что должны были пройти один и тот же переход?
Галвин Виджаджа (18:26):
100%. Когда вы становитесь основателем, есть несколько вещей, которые в основном очень новы. Определенно вещи, которые я чувствую, противоречат людям, у которых была более длинная карьера вне запуска. Я нашел две вещи. Один из них - тип людей, и то, как вы работаете с ними, принципиально отличается. В крупной компании вы не будете терпеть раздражающий гений.
Но в стартапе вы будете монетизировать, или вы будете работать на основе этого, или человека, который является заслуживающим доверия продавцом, который отказывается разговаривать с кем -либо в офисе. В мире стартапов есть много, которые очень полезны, и они останутся в мире стартапов. Эти вещи я нашел очень интересными.
Другая вещь, которую я обнаружил, было то, что если вы создали свой продукт, вы постоянно находитесь в процессе построения сообщений, который я всегда учился. Что -то мне действительно не нравилось долгое время. Я думаю, что если вы пришли из какой -либо формы более высокой роли крупной компании, вы в какой -то момент создаете кристально чистое сообщение, это то, что я делаю. Я собираюсь повторить одно и то же сообщение в течение 18 месяцев. Это в контракте.
Но, поскольку компания не три месяца, я лучший x и два месяца спустя, я на самом деле нет. Но я повернулся к чему -то немного похожему. Достаточно похожие, что мне не нужно говорить всем другим своим клиентам, что я изменил свое внимание, но достаточно отличается, чтобы сообщение для нового клиента должно быть другим. Вы начинаете иметь это очень изменчивое сообщение, которое я думал, что я просто очень плохой продавец. Я не знаю, как это сделать, и я понял, как, нет, вот и все. Вот как это так.
Джереми Ау (20:38):
Я имею в виду, я думаю, что это так верно. Я думаю, что это действительно хорошее понимание. Потому что ты прав. Как консультант у вас был трехмесячный проект. Тогда у вас есть свой руль, потому что вы делаете каждую неделю или каждые две недели. Есть очень преднамеренный нулевой дефект. Идеальные мини-презентации для предварительной проводки для них. Затем вы заканчиваете это хорошо принятой презентацией для всех, кто уже знает заранее, поэтому они не слишком напуганы и напуганы ответом, и это каскадировано. Это очень намеренный план. Существует сильная частота, но это запланированный процесс. Но ты прав.
Как основатель, вы просто строите компанию поэтапно. В этом смысле это кошмар-поверить, что это разовая презентация. Это одноразовое сообщение для доставки, которое имеет смысл, потому что это не так. Потому что у вас есть один месяц, у вас есть пять клиентов, а затем в следующем месяце у вас есть четыре клиента, потому что вы все в сборе средств. Затем в следующем месяце у вас есть шесть, потому что вы отработаете свою задницу, и вы перестали снимать средства, а затем откроете клиент, и вы хотите, чтобы человек вернулся. Тогда у вас есть еще один клиент по пути. Есть немного сумасшествия, скажем, как строительство самолета во время полета. Вот что они говорят.
Галвин Виджаджа (22:05): Рейд Хоффман. Спрыгнув со скалы и строительство самолета.
Джереми Ау (22:11):
Как мы можем повысить эту аналогию больше? Это как спрыгнуть со космической станции и строить кислородную маску для себя. Это как один астероид и найти команду нефтяных шахтеров, чтобы просверлить нук в середине астероида.
Там ты. Вы делаете этот переход, чтобы стать основателем. Вы учитесь быть основателем. Расскажите нам немного больше о том, почему это динамика AI? Вы, очевидно, создаете этот ресторан. Тогда вы занимаетесь семейным бизнесом. Я помню, как мы с тобой тусовались и говорили о том, как ты внезапно бегаешь по жареным куриным цепи.
Галвин Виджаджа (23:02): прямо перед вашим офисом.
Джереми Ау (23:07): Точно. Мне понравилась жареная курица, которую я должен был сказать. Внезапно ты там и тогда, как, ладно, ИИ. Как это происходит?
Галвин Виджаджа (23:18):
Есть пара вещей, которые я узнал об этом. Я думаю, что первое и главное, что я должен был узнать, это принять процесс. Это не так линейно, как я хотел, чтобы это было явно. Но помимо этого, я думаю, что первое, о чем думать - это вопрос, насколько мы ориентированы на процесс.
Я был настоящим экспертом по сбору процессов Pure Play. Был момент, когда я был бы доставлен в место, чтобы нарисовать поток процесса. Это мое дело. Представьте себе, когда я запустил сеть ресторанов, она открылась на час. У персонала были проблемы с отношениями. Мне пришлось иметь дело с полицией, следователями офицеров и гангстеров в разные моменты времени. Все. Это совершенно другой опыт. Тем не менее, на протяжении всего этого времени я изначально думал, что смогу создать форму автоматизации или процесса наверху.
Вот как мы начали. Затем я понял, что сейчас я в мире, где 99% вещей не измеряются. Просто чтобы дать вам немного цвета в это. Через пять лет после того, как я начал этот процесс, именно тогда был открытый инновационный проект для выявления пищевых отходов торгового центра, предоставленных IMDA. Это было пять лет спустя. Этот проект не был разрешен.
Все ваши запасы - это мусор, если люди выбрасывают ваши вещи. Половина вашего ERP теперь потрачена впустую. Тогда другая половина - это бумага, это физическая ручка на квитанции. Люди дают мне квитанцию, но квитанция пустая, и она написана ручкой, суммой денег, которую они заплатили. Какой смысл системы ERP?
Вы можете видеть, что все эти пробелы были в этом месте. Я решил спуститься к основам. Основы были, я пытаюсь три вещи. Один из них был интенсивно отслеживал каждый из сотрудников. Это был полный провал. Как только я понял, что это не работает, мы выключили это. Второе, что я сделал, это то, что мы использовали камеры, чтобы захватить информацию о приходах клиентов. Теперь я понял, что это было
Тогда третье, что я сделал в тот момент в 2013 году, было то, что я смотрел на персонал, и я все еще был человеком, который никогда не занимался бизнесом в моей жизни. Я решил дать всем повышение, хотя компания не зарабатывала никаких денег. Это также сработало очень хорошо. Это сработало настолько хорошо, что мы были последним магазином F & B, чтобы закрыть, имел 100 -процентную закрытую ставку в течение этого времени. Потому что это было под ремонтом более года.
Мы пережили весь фуд -корт. Сначала продовольственный корт обанкротился, а затем сами владельцы продовольственного суда тоже обанкротились. Это было действительно плохо. Но я имею в виду, что лояльность была компонентом, которая сработала. Отслеживание людей не сработало. Не сколько клиентов было. Кто они были? Почему они пришли? Было ли это интересно, что я решил, что это то, что я действительно могу создать. Вот когда я начал по маршруту ИИ.
Странная вещь в этом заключается в том, что это когда он сходился к тому, что я бы начал, если бы у меня не было никаких этих ограничений и вещей. Моя настоящая личность - я не большой человек. Я являюсь техническим человеком. Когда я попал в эту область с достаточно приличным математическим фоном, я понял это, мы можем зайти это очень далеко. Мы можем принять это, насколько это было сделано очень быстро. Это то, что мы решили. Вот почему я решил, что мы можем сделать это так. Это тот момент, когда вы выбрали свое направление. Вы выбираете направление, а затем просто бежите с ним.
Джереми Ау (27:59):
Там мы есть. Мы имеем дело с вами. С тех пор вы добились успеха. Вы развернули свои системы и камеру Vision EI наблюдение и защиту в промышленных странах для военных и в коммерческих. Каковы были драйверы вашего успеха до сих пор?
Галвин Виджаджа (28:18):
Я думаю, что одна фундаментальная вещь, которая побудила наш успех большую часть пути, и это то, что наш бизнес призван иметь такую же форму, как и эволюция искусственного интеллекта. Под этим я подразумеваю, что если вы, например, медиа -бизнес, самое важное для вашего бизнеса - это то, что он естественным образом масштабируется, потому что СМИ всегда являются собственным узким местом. Чем больше у тебя, тем лучше.
Если вы, однако, являетесь бизнесом искусственного интеллекта, наиболее важным является выполнение наиболее важного разрыва в области искусственного интеллекта. Самый важный разрыв в ИИ сегодня, в мире исследований, это будет пространство TRL 5–7, которое, по сути, является рабочим прототипом, чтобы я куплю это пространство продукта. Этот конкретный пробел, если вы по сути создаете свою платформу вокруг этого разрыва, вам на самом деле не нужно создавать 1, 2, 3, 4 или 7, 8.
Вот где мы решили построить вещи, и это было очень успешным. Как это работает на реальной жизни? Это означает, что основной алгоритм искусственного интеллекта, который мы изменились с умеренно хорошего, отраслевого стандарта на все пути, чтобы позволить армии США, чтобы увидеть, лучше ли это, чем у нас хорошо. Фактический интерфейс для приложения, это то же самое. Вы можете перейти к настройкам и изменить их. Приложение может постоянно создавать возможности типа платформы, и ИИ может продолжать развиваться.
Может быть, два года назад вы спросили бы нас, сколько людей в X, и вы спросите нас что -то вроде того, когда вы должны почистить ванную и завтра или сегодня, вы можете попросить нас об этом человеке, который положил свою сумку на пол, насколько вероятно, что человек делает это как террорист по сравнению с усталым человеком? Нюанс вопроса значительно увеличился, но интерфейс является одним и тем же интерфейсом.
Джереми Ау (30:37):
Это удивительно. Я думаю, что это действительно то, что недооценивает. Это похоже на архитектуру дизайна, чтобы позволить известным улучшениям ИИ иметь возможность регулярно приходить. Потому что мы знаем, что алгоритмы становятся все лучше и лучше. Мы знаем, что учебные данные становятся все больше и больше с точки зрения установленного размера. Мы знаем, что внезапные достижения, которые предварительно подключены к нам журналами. Все это. Я думаю, что это очень дорого, чтобы перестроить всю компанию, каждый раз, когда одна из этих вещей случается, как, эй, хорошо, это новый релиз? Хорошо. Мы просто естественно внедряем это улучшение производительности в нашу систему и рабочий процесс.
Галвин Виджаджа (31:23):
Я думаю, что это на самом деле еще более очевидно в ИИ. Мы специально в пространстве компьютерного зрения. Это еще более очевидно в нашем пространстве, потому что вы сможете предсказать долговечность своих конкурентов. Мы находимся в супер красном океанском пространстве. Это единственная проблема с ИИ сегодня. Это очень красный океан, очень конкурентоспособный. Есть много подобных, например, многие из клиентов недостаточно образованы, чтобы узнать разницу между хорошим и очень хорошим продуктом.
Вы бы знали, что есть люди, которые больше, но в какой -то момент исчезают. В этом есть немного дарвинизма. Когда они умирают, они создают еду для масс. Потому что каждый из нас делает образование. Когда мы обучаемся, мы увеличиваем размер пирога, затем вы умираете и оставляете пирог для других. Это своего рода эволюция ESP в наши дни.
Джереми Ау (32:21):
Очевидно, что было интересно, так это то, что вы также спроектировали, и мы говорили об этом ранее, разработали вашу систему, чтобы также соответствовать не только политике конфиденциальности в Сингапуре и Азии, что также является более низким стандартом, но также также соответствует GDPR. Которая очень интересна для строительства.
Поскольку мы думаем о наблюдении, очевидно, наблюдение за промышленными, наблюдение за военными целями довольно просто. Но, как и в коммерческом смысле, а также, где, очевидно, есть ожидания потребителей в динамике конфиденциальности. Как это? Я имею в виду, очевидно, вы должны были принять решение о соответствии GDPR. Тогда у тебя было все, что нужно сделать. Как вы относитесь к этому? Потому что я знаю о конкурентах, которые решили не соответствовать соответствию GDPR.
Галвин Виджаджа (33:12):
Почти все наши азиатские конкуренты не ВВП. Первое, что на самом деле существует более высокий стандарт, чем GDPR, с которым мы столкнулись до того, как когда -либо коснулись европейского пространства. Именно тогда мы сделали наш первый проект в Австралии. Одна из вещей, которые вы не делаете в Австралии, - это не влиять на права работников. Потому что по сути правительство Австралии является лейбористской партией. Это союз.
На самом деле мы обнаружили, что это, безусловно, самым сложным. Я думаю, что это то, что, возможно, я готов поделиться этим, что, я думаю, является очень важной пониманием. В пространстве компьютерного зрения, особенно когда дело доходит до конфиденциальности, если вы такая компания, которая на самом деле не заботится об этих вещах, вы действительно останетесь в Азии. Потому что на самом деле только Азия в Южной Азии и Африке имеет очень низкие законы о конфиденциальности.
Даже когда мы говорили о военной конфиденциальности США. Потому что подрядчики на базе США похожи на жены полковника. Вы не можете распознавать лиц, жена полковника. Это худшее, что вы можете сделать. Мы приняли это решение с самого начала с этической точки зрения.
В тот момент, когда мы достигли точки, когда мы знали, что наша технология осмысленно опередила промышленного стандарта. Нам пришло время взять этот повествование и сказать: если вы первые в пространстве, вы можете выяснить, как выглядит роль. Мы приняли это решение не сохранять какую -либо личную информацию. Делая это, компоненты, такие как отслеживание людей в торговом центре, стали намного сложнее, чем распознавание лица.
С другой стороны, это также означало, что мы могли бы развернуться практически в любом месте одновременно. Мы оказались на обоих сайтах. Для этого нам пришлось по существу перейти к четырем или пяти наших потенциальных клиентам и сказать им, что мы не можем сделать это, если требуется распознавание лица. Интересным является то, что был один из государственных органов Сингапура, который просил распознавание лиц на каждом этаже здания. Любое требование, которое вышло из этой конкретной отрасли в течение следующих двух лет, мы не могли подать заявку. Просто потому, что это было одно из тех минимальных требований. Вам нужно отслеживать всех в здании. Как только мы решили не делать этого, мы создали этот заголовок для себя, и ему каким -то образом удалось поработать.
По сути, мы смогли закрыть одну дверь и открыть других для себя. Это имеет большой смысл. Мы также решили сделать следующий шаг. Следующий шаг после этого - кристаллизовать нашу точку зрения в политике. Как только мы заняли эту позицию. Тогда следующим, что нужно сделать, это поговорить с людьми, например, с комитетами по этике в Сингапуре и обсудить эти вещи. Возьмите очень большую серую область, которая находится на вершине PDPA в Сингапуре, и превратите ее в немного больше черно -белого. Таким образом, вы можете выбрать, сколько конфиденциальности мы будем давать в будущем.
Джереми Ау (36:48):
Это очень правда. Я действительно уважаю тебя за это. Потому что в конце концов, выбор в соответствии со соответствием GDPR - это не только явно деловое решение, но и этическое решение, но и стратегическая позиция. В этом случае, как вы сказали, вам пришлось отпустить какой -то бизнес в результате, чтобы поступить правильно, законно как минимум.
Это открывает целую кучу возможностей, к которым вы не могли получить доступ. Я думаю, что это то, где его суть. Как будто вы значительно лучше, но, очевидно, в 10 раз лучше с точки зрения производительности. Но вы в 10 раз лучше с точки зрения соответствия конфиденциальности. Подчиняться закону земли, особенно в контексте граждан ЕС, которые требовали защиты конфиденциальности на глобальной основе.
Честно говоря, это тенденция, куда идет мир. Я имею в виду, что даже Китай начинает двигаться к большей регуляции технологий распознавания лиц, а не к меньшему. Несмотря на то, что в настоящее время у них есть старта. Я думаю, что это действительно правильный звонок. Я думаю, что, очевидно, на личном и этическом уровне, но также я думаю, что правильный звонок с стратегического уровня. Должно быть, это было чертовски чем -то, что нужно сделать с коммерческого уровня, потому что вам пришлось отпустить некоторых клиентов, чтобы преследовать другие.
Каково это быть частью области, где политика все еще написана? Это все еще очень полагается на отрасль, чтобы внести свой вклад. Потому что, если вы и я строили стартап в давайте просто скажем вещи, которые немного более известны, как строительство, и так далее, где мы очень поддерживаем текущие коды, но пытаемся выяснить эффективность. Но когда мы выступаем, как крипто, и мы говорим об искусственном интеллекте и компьютерном зрении, мы говорим о беспилотниках. Очень много политики все еще строится. Правил даже не существует. Может быть, это как руководство или отраслевая политика, политика тела, которая не то же самое, что и закон. На что это похоже? Тебе нужно сделать? Как вы об этом думаете?
Галвин Виджаджа (39:03):
Честная правда в том, что мне это очень нравится. Одна из вещей в моем прошлом - это когда я был архитектором данных в DBS, мне действительно было поручено технологии регулирования. В технологии регулирования на самом деле большая часть этого заключается в том, что технология регулирования на поверхности очень очевидна, а это законы. Нам нужно их сделать. Связайте это с законом. Между интересным, куда мы можем отвезти вас туда, где все отсутствует. Нет реальной связи между законом и человеком, делающим это на местах. Есть этот невидимый слой интерпретации в середине. За это время я очень рано узнал, что могу собрать людей, которые интерпретируют законы. Это подразделение может сидеть посередине в Совете мужчин.
Возможно, вы не должны быть тем, кто создает закон, и вы не тот, кто это делает. Но все же вы можете создать обе стороны повествования. Поскольку вы видите, вы позволяете людям на местах видеть, как написан закон, и вы позволяете людям в башне из слоновой кости увидеть, как выходит их закон, и вы фактически контролируете повествование.
Как стартап в этом пространстве, мы на самом деле очень одинаковы. Всегда есть руководящие принципы. Руководящие принципы, как правило, представляют собой комбинацию очень строгих, но довольно устаревших законов, но также и сочетания настроений на местах. Кто -нибудь из нас знает, и Джереми я знаю, что вы тратите немного времени, проводя опросы как немного побочной работы. Вы знаете, что чувство на местах очень непоследовательно сообщается.
Это способ, которым написан опрос, создает результат, который вы видите на вершине. Несмотря на то, что чувства на земле одинаковы. Точно так же, как стартап в этом пространстве, способ писать ваш повествование позволяет изменить мнение на земле. Я привожу вам пример, в Сингапуре более половины страны предпочитает их конфиденциальность своей деятельности. Это один из самых низких в мире. Это как 60% предпочитают их конфиденциальность, а не больше услуг. Но если вы сообщаете об этом таким же образом, как мы являемся аналитикой Google в физическом мире. Они похожи, я дал вам свою конфиденциальность в онлайн -мире. Я могу сделать то же самое в физическом мире. Они на самом деле очень разные, потому что в онлайн -мире он содержится в определенной области. Лазада не вымывает машины.
Это очень конкретно. Но в физическом мире все, что вы делаете между ними, гораздо более свидетельствует о том, кто вы есть, чем то, что вы делаете в момент исполнения. Если вы возьмете это повествование, вы фактически продолжаете позволять людям брать больше, чтобы неизбежно отказаться от своей конфиденциальности, не зная. Если вы когда -нибудь выберете другой путь из этих других вещей, которые я не захватываю, то люди сразу же поймут, что все остальные будут прочитать это. Тогда повествование становится очень другим.
Делая это, вы на самом деле можете направить повествование в будущее. Вы также можете сыграть стратегическую карту таким образом. Потому что вы можете по сути взять скрытые ценности. Как смелый браузер миров. Что вы можете воспользоваться скрытой выгодой, которую люди монетизируют, и вы преобразуете это в свою уникальную точку продажи.
Джереми Ау (42:41):
Это было действительно интересно. Потому что я думаю, что вы сказали две вещи, которые можно оценить. Что заключается в том, что конфиденциальность в цифровом домене - это то, что большинство людей думают о конфиденциальности, и люди в настоящее время распространяют ту же метафору для конфиденциальности в физической области.
То, что вы говорите, на самом деле конфиденциальность в физическом домене гораздо более ценнее, чем конфиденциальность в цифровом домене. Поскольку я собираюсь принять участие в Лазаде, чтобы купить больше кошачьей еды по сравнению с частным миром, вы на самом деле получаете очень глубокое глубокое, что делает человек. Это как ценность физических данных, но и значение для бизнеса, а также ценность для потребителя и как конфиденциальность.
Я думаю, что второе, о чем вы говорите, это очень верно, это то, что нам нужно поговорить о контроле над повествованием. Вы не обязательно контролируете повествование, чтобы разрушить конфиденциальность. Вы пытаетесь контролировать это повествование и создать его, чтобы сохранить больше конфиденциальности. Немного больше похоже на Робин Гуд, чем шериф, я думаю, и этот пример.
Я предполагаю, что сложная часть, которая здесь есть, заключается в том, что вы создаете это подразделение Cupe, вы создаете это в соответствии с GDPR, похоже ли немного несправедливо, что все это, как азиатские технические фирмы, я знаю о некоторых из них, как и их всасывающие данные, и они не дают дерьмо по соблюдению GDPR и предполагают, что нет граждан EU, и это не так, как -то. В результате в результате продать более прочный коммерческий случай два торгового центра делали камеры безопасности за пределами домов и общественных мест. Вы чувствуете, что это несправедливо?
Галвин Виджаджа (44:30): Раньше я думал, что это было несправедливо. Но я понял, что большая часть этого - несоответствие моей собственной ментальной модели. Вот что -то вроде вины, которой я могу поделиться. Но я думаю, что это верно для большинства стартапов B2B.
Очень часто, когда вы что -то представляете клиенту, вы еще не построили его. Вы знаете, что этот парень займет так много времени, чтобы подписать контракт. К тому времени, когда начинается контракт, он будет там. Даже если это шесть месяцев спустя, что за всю жизнь стартапа, это как четыре 17 спринта или что -то в этом роде. Это как, это будет там к тому времени, когда вы подписываете контракт. Я думаю, что я думаю о том, как эти компании работают сегодня, я думаю, что теперь мы достигли точки понимания ИИ, чтобы знать, что вам не нужно это делать.
Что гораздо более вероятно, что компании, которые полагаются на личные данные, обнаружит, что в будущем гандикап. Я думаю, что мы сейчас находимся в точке, когда начинает быть ясно, что это не работает. В некотором смысле я чувствую себя оправданным. Мы действительно не знали этого с самого начала. Но мы решили, что стоит снять этическую точку зрения, но теперь она на самом деле появляется точно так же.
Просто это. Мы делаем отслеживание. Позвольте мне просто выложить это там. Мы отслеживаем человека в торговом центре, но мы никогда не используем ваше лицо в качестве идентификатора лица. Из -за этого произошло две вещи. Одним из открытых секретов в мире программного обеспечения является то, что ваши биометрические данные представляют собой реальную строку кода, что означает, что я мог скопировать и вставить ваше распознавание лица с одной камеры, вставить их в другую, и он все равно будет распознавать вас. Это на самом деле ключ к вашей личности, которую вы не можете изменить.
Это довольно страшно. Но то, что мы делаем, так это то, что мы забираем все в вас, включая вашу одежду и вашу одежду, а затем мы отслеживаем как вашу сущность. Этого человека можно отслеживать в течение следующих 24 часов. В конце 24 часов произойдет две вещи. Во -первых, мы намеренно удалим эту информацию. Во -вторых, эта информация в любом случае бессмысленна, потому что вы, вероятно, измените свою одежду. Тебе лучше измениться. Я не говорю о тебе, Джереми. Не в другой черной рубашке или около того. Но по сути эти две вещи произойдут.
Мы думали, что это было тяжело. Первоначально это было не так точно, но две вещи сразу же стали очевидными, как только мы начали это делать и реализовать. Одним из них является то, что мы можем на самом деле отследить вас с затылок, которая затем переходит ко второму пункту, потому что мы были на камерах видеонаблюдения, а распознавание лиц на самом деле имеет оптимальную степень 30 градусов вверх и вниз для вашего лица. Этот не-PII, лично идентифицируемый информационный метод, очень хорошо работает на камерах видеонаблюдения, и распознавание лиц на самом деле вообще не является. Если вы представляете, что это сработало для нас.
Джереми Ау (48:12):
Удивительно, что вы смогли переключить свой подход, но также погрешительно обнаружили, что на самом деле этот подход действительно дает вам преимущества производительности для различных вариантов использования, что удивительно. Гэвин подходит к концу шоу здесь. Но не могли бы вы поделиться с нами временем, когда вы были смелыми. Расскажите нам о времени, когда у вас возникла проблема или препятствие, которое вы преодолели, и будьте смелыми.
Галвин Виджаджа (48:43):
Это интересно. Позвольте мне рассказать вам недавнюю историю. У нас было два члена нашей команды, которые оба были очень ценны для команды, и отношения между ними стали сложными. Это было то, что было интересно. Это стало сложным в обоих отношениях. Они стали очень близко, а потом не так близко. Каким -то образом он достиг точки, когда один из них обвинил другое из чего -то достаточно серьезного, что полиция вызвала. Это произошло не так давно.
Одна из вещей, которую нам пришлось сделать в тот момент, - это или одна из вещей, которые я чувствовал, что мне нужно было сделать в тот момент, - это найти способ, чтобы оба человека чувствовали себя услышанными. Даже когда было очень ясно, что мы собираемся перейти в точку, когда один или оба из них покинут компанию, и это закончится очень плохо. Во время опыта я действительно провел много времени, по сути, две или три недели в компании стали пустыми.
Тогда мы по сути узнали, что там происходит. В то время, когда он восстановил доверие каждого человека с каждым из этих людей. Потому что, как только этот процесс начинает процесс недоверия в компании. Они оба, очевидно, не доверяют друг другу, но тогда все остальные подвергли сомнению свои отношения с этими двумя людьми. Это создает очень сложную динамику. В конце концов мы достигли точки, когда им оба удалось разрешить свои различия. Это никогда не было полностью решалось. В конце концов один ушел, один остался. Это прояснилось, но на самом деле мы все еще на говорящих терминах. Это связано с удивительными вещами. Я не могу говорить слишком много. Мы были в допросе. Я помню, что недавно у нас был разговор о комнатах для допросов.
Я был на самом деле в одном из них также пару месяцев назад, чтобы решить это дело полиции. За это время я думаю, что самое важное, что нужно понять, это то, что есть три маршрута, которые нужно выбрать. Одним из них является общедоступный путь, который совпадает с такими вещами, как демократическая менталитета и как ЛГБТ, то, то такого рода вещи. Это один из компонентов этого.
Есть бизнес -маршрут, а затем есть маршрут, который сначала берет человеческий элемент. Обычно, когда вы берете человеческий элемент, получите ли вы первые два результата, является полностью черным ящиком. Вы понятия не имеете, потому что вы возвращаете им контроль. Вы можете общаться, вы можете сказать все, что хотите. Но если вам повезет, и если окружающая среда правильная, все получится.
Джереми Ау (51:53):
Это сложный. Я могу полностью увидеть, как это была бы сложная ситуация. Спасибо за то, что были так открыты, чтобы рассказать о том, как вы управляете этим процессом. Я думаю, чтобы обернуть вещи, большое спасибо за то, что пришли на шоу. Я очень ценю это. Три части, которые были действительно хорошими. Я думаю, что первой частью от курса вы открывались, сказав, что консалтинг по управлению не имеет значения. Это способствует фактическому уровню консенсуса в отношении того, какие ситуации полезны, консультант и какие ситуации консультанты менее полезны. Это, конечно, приносит вам два бывших консультанта.
Тогда вторая вещь, блюда, - спасибо, что поделились, очевидно, ваш опыт в создании компании. Продумывая динамику о том, что значит создавать ИИ и нашел бизнес с нуля. Третий курс был вашим глубоким размышлением о отраслевых практиках и действительно чемпионом для конфиденциальности и GDPR по сравнению с отраслью. У меня действительно были шляпы, которые помогли защитить нас повседневных граждан, как мы делаем в наши обычные дни.
Гальвин Виджаджа (53:14): Битва наверняка продолжается.
Джереми Ау (53:19): Ну, спасибо, Гэвин, за то, что он сразился за хорошую борьбу за нас.
Галвин Виджаджа (53:22):
Спасибо, что заставили меня здесь. Это было действительно весело.