Шао Нин , соучредитель AngelCentral и гостья 267-го выпуска , присоединяется к Джереми Ау, чтобы обсудить эволюцию стартапов в Юго-Восточной Азии от пика сбора средств в 2021–2023 годах до сегодняшней дисциплинированной перестройки. Они рассказывают, как основатели, инвесторы и бизнес-ангелы адаптируются к более длинным циклам привлечения средств, более строгой проверке и вновь акцентированному вниманию к денежным потокам и исполнению. Шао Нин делится опытом создания AngelCentral, рассказывает о том, как она совмещает инвестиции с семейной жизнью, и что она говорит своим четырем сыновьям о будущем, основанном на искусственном интеллекте. Их беседа затрагивает меняющуюся динамику рынка, ответственность основателей и то, почему устойчивый рост теперь важнее быстрого расширения.

«Первые четыре-пять месяцев я работал на трёх работах неполный рабочий день, чтобы заработать денег на автобус, а затем работать над Janio полный рабочий день. Я посмотрел на него и сказал: «У меня в кошельке всё, что у меня есть, больше ничего не осталось». На следующей неделе поступило финансирование, и мы наконец смогли платить сами себе, а я смог съесть свой чай-фан. Для меня это был настоящий момент, когда я даже не мог снять наличные в банкомате, потому что у меня оставалось всего пять долларов. Лучшее, что я мог сделать, — это удалить Instagram. Общественная жизнь важна, но не смотрите на то, что делают другие, потому что это совсем другой путь. Единственное правильное сравнение — это вспомнить, кем вы были вчера». — Натаниэль Йим , основатель Nila Studios

«Главное — это понимание бизнеса. Работая с такими клиентами, как SaaS-компании, мы не просто смотрим на вашу презентацию, добавляем сводку GPT и используем её для написания текста. Мы смотрим на ваш продукт. Я спрашиваю: «Можете ли вы предоставить мне доступ к вашему программному обеспечению?» Я хочу им пользоваться. Тогда я понимаю, как оно работает. Я смотрю на ваших конкурентов, регистрирую пробную учётную запись и вижу разницу. Тогда я могу представить вас лучше. Второй этап — понять, как это вписывается в продажи. Это должно перетекать из цифровых платформ в ваше взаимодействие с отделом продаж или в процесс оплаты кредитной картой. Весь процесс должен быть взаимосвязан, потому что в вакууме всё рушится». — Натаниэль Йим , основатель Nila Studios

«Вы не будете работать с людьми, которым не доверяете, и в первые дни, когда корпоративного бренда ещё не было, ваше доверие – это ваш реляционный капитал. Капитал бренда означает, что, глядя на компанию, я чувствую себя комфортно, работая с ней. Этот капитал появился благодаря партнёрским отношениям, и поскольку мы вместе стояли на их плечах, было гораздо легче завоевать доверие к бренду. Когда продавец заходит, чтобы оставить товар, и видит фиолетовый FedEx, красный NinjaVan, синий Janio и жёлтый DHL, это воспринимается как одна категория. Такие мелочи и партнёрские отношения имели решающее значение на начальном этапе для формирования доверия». – Натаниэль Йим , основатель Nila Studios

Натаниэль Йим , основатель Nila Studios и бывший соучредитель Janio , присоединяется к Джереми Ау , чтобы рассказать о том, как он прошёл путь от выпускника до руководителя одного из самых быстрорастущих логистических стартапов Юго-Восточной Азии, а затем и до создания B2B-маркетингового агентства. Они обсуждают, как завоевать доверие в зрелой отрасли, почему творческий подход остаётся жизненно важным в эпоху искусственного интеллекта и как проявляется стойкость, когда основатели сталкиваются с реальными трудностями. В ходе беседы особое внимание уделяется вопросам доверия, адаптивности и создания долгосрочных ценностей посредством обучения на практике.

«Повышение по службе — это то, что нужно праздновать. Вам больше платят, вы получаете больше ответственности, и это приятно. Но самый быстрый способ погубить кого-то — это переоценить его. Когда вы назначаете сильного сотрудника на должность, где он не может оправдать ожиданий, вы превращаете уверенность в тревогу. Вместо того чтобы спокойно выполнять свою работу, он начинает беспокоиться об увольнении. Все от него зависят, и он чувствует, что подводит других. Дополнительный заработок не компенсирует стресс от осознания того, что коллеги в вас разочарованы». — Ли Хунги, директор Open Government Products

«Одной из моих простых ошибок было слишком быстрое повышение молодых, трудолюбивых и способных сотрудников. Они отлично справлялись со своей работой, но иногда это было лишь удачей, выгоранием или удачным стечением обстоятельств, когда всё складывалось удачно. В итоге младшие сотрудники превосходили старших, которые испытывали трудности и стресс, что было тяжело для всех, включая команду. Помимо эффективности, необходимо учитывать постоянство и устойчивость. Если кто-то хорошо работает, но явно выгорает, он не сможет поддерживать этот уровень годами. Повышение лишь загоняет их в сложную ситуацию. Даже если они настаивают на повышении, получив его, они понимают, что стресс перевешивает награду. Вместо того чтобы работать комфортно и совершенствоваться, они балансируют на пределе, и любая небольшая ошибка приводит к снижению эффективности». — Ли Хунъи, директор Open Government Products

«Очень важно спросить себя, придерживаются ли они правильных ценностей. Люди, которых вы продвигаете как лидеров, станут теми, на кого равняются другие. Если кто-то хорошо работает, но ведёт себя не так, как вы хотели бы, чтобы другие подражали, стоит дважды подумать, прежде чем повышать его. Это сложный разговор — можно сказать: «Вы отлично работаете, но я не думаю, что хочу, чтобы другие вели себя так же». Дело не в том, что они ведут себя плохо, а в том, что они принимают решения слишком поспешно или слишком консервативно. Возможно, они ставят визуальную составляющую выше результата или уделяют ему недостаточно внимания. Если вы не хотите, чтобы другие копировали их поведение, не повышайте их». — Ли Хунги, директор Open Government Products

Ли Хонги , директор по продуктам открытого правительства , и Джереми Ау обсуждают, как лидеры могут определять, измерять и поддерживать реальную эффективность работы организаций. Они объясняют, почему ясность цели важнее амбиций, как разрабатывать справедливые и мотивирующие системы и как предотвратить выгорание в высокоэффективных командах. Их беседа объединяет опыт государственной службы и стартапов, показывая, как структура, подотчётность и эмпатия способствуют достижению долгосрочного совершенства.

«Пять лет назад я присоединился к игровой компании NetDragon. Перед собеседованием я узнал, что им принадлежит Neopets, которую они приобрели несколькими годами ранее, и подумал: «Вот это да, потрясающе!» Когда я заглянул в неё, она всё ещё функционировала и выглядела точно так же, как и до моего ухода. Это определённо показалось мне знакомым и заинтриговало. Когда я присоединился, моей основной задачей было помогать им реструктурировать зарубежный бизнес. Мы выделили многие образовательные активы в отдельную компанию и провели отдельный листинг. Neopets был уникальным активом, скрытым от глаз, и мы не знали, что с ним делать. Мы решили выделить её в отдельную независимую студию, сосредоточенную на её возрождении, вместо того, чтобы оставить её в ведении недавно вышедшей на биржу образовательной компании или NetDragon, поскольку большая часть зарубежных активов к тому времени уже была продана». — Доминик Лоу, генеральный директор Neopets

«За последние десять лет мы потеряли доверие сообщества. Восстановление этого доверия теперь в центре нашей стратегии. Мы хотим быть более прозрачными в отношении наших планов развития и признавать свои ошибки: почему что-то пошло не так, почему возникли ошибки и как нам улучшить запуск. Если что-то затянется, мы чётко объясним причину. Мы много раз переоценивали свои возможности и не выполняли обещания практически по всем направлениям, и мы здесь, чтобы это изменить. Наша цель — разработать более реалистичные и практичные планы развития. Если мы не сможем достичь поставленных целей, мы сообщим об этом сообществу и объясним бизнес-решения или причины, по которым мы сосредоточились на других инициативах. Такой подход помог нам восстановить связь и выстроить отношения с сообществом». — Доминик Лоу, генеральный директор Neopets

«Именно сильное сообщество поддерживало Neopets на плаву. Даже после упадка осталось менее одного процента преданных фанатов, которые играли без перерыва последние 15–25 лет. Именно это преданное сообщество поддерживало Neopets на протяжении многих лет. Хотя отсутствие стратегии и управления привело к постепенному упадку, и люди начали забывать о нём, IP по-прежнему обладает огромной популярностью и узнаваемостью бренда. Именно в этом мы увидели огромную возможность для возрождения». — Доминик Лоу, генеральный директор Neopets

Доминик Лоу , генеральный директор Neo Pets , и Джерем- и-Ау подробно рассказывают о том, как любимая игра эпохи миллениалов превратилась из ранней интернет-ностальгии в современную историю возрождения. Они обсуждают смелость, которая потребовалась, чтобы отделить Neopets от материнской компании, восстановить доверие давних поклонников и адаптировать 25-летнюю интеллектуальную собственность для новых поколений. В их беседе обсуждаются сложности обновления старых технологий, роль разработки, проводимой сообществом, и то, как эмоциональная привязанность может поддерживать бренд на протяжении десятилетий перемен. Доминик также размышляет о лидерских уроках, извлеченных из опыта преодоления кризиса, о балансе между ностальгией и инновациями и о том, почему открытость помогает сохранить преданность фанатов в долгосрочной перспективе.

Джереми Ау объясняет, как человеческая цивилизация оставалась практически неизменной на протяжении почти миллиона лет, прежде чем всего за последние несколько столетий пережила стремительный экономический и технологический рост. Он прослеживает этот переход от элементарного выживания к современным инновациям, размышляя о том, как технологии, торговля и управление изменили жизнь человека и почему развитие Юго-Восточной Азии представляет собой уникальную историю.

Джереми Ау объяснил, как стартапы переходят от хаоса к ясности, и как фрагментация в Юго-Восточной Азии создаёт как проблемы, так и возможности. Он использовал модель «от джунглей до шоссе» для описания роста стартапов, сравнил основателей с Давидом, сражающимся с Голиафом, и показал, как инновации — например, овсяное молоко или вейпинг — превращают небольшие эксперименты в многомиллиардные революции. Джереми также размышлял о том, как венчурные капиталисты находят таланты на ранних этапах и почему освоение Юго-Восточной Азии готовит компании к глобальной экспансии.

«Выйдут ли ИИ из-под контроля? Сегодня ИИ подвергаются экспериментам по обеспечению безопасности, где под угрозой отключения они пытаются шантажировать, подкупать, умолять или воровать, чтобы выжить. Если мы научим ИИ выживать и действовать таким образом, почему бы ему не попробовать делать то же самое?» — Джереми Ау, ведущий подкаста BRAVE Southeast Asia Tech Podcast

Размышляя о сингулярности, полезно вернуться к её определению. Это концепция в математике и физике, где существующие определения не работают. Этот термин, введённый в конце 80-х в книге «Грядущая технологическая сингулярность», описывает, как если представить темпы технологических изменений, используя что-то вроде закона Мура, согласно которому вычислительная мощность удваивается каждые 18 месяцев, а стоимость падает вдвое, то где-то между 2025 и 2030 годами сингулярность становится неопределённой. Что произойдёт в этот момент? Что произойдёт с обществом и технологиями? Некоторые скажут, что это искусственный интеллект, но это нечто большее — речь идёт об ускоряющейся скорости изменений. — Джордан Деа-Мэттсон, опытный технический руководитель

Джереми Ау и Джордан Деа-Мэттсон вновь встречаются, чтобы обсудить, как книга Вернора Винджа «Конец радуги» предвосхитила современный мир ускорения развития технологий, проблем с переподготовкой кадров и демографических изменений. Они исследуют, какие прогнозы сбылись, какие не оправдались, и как эти уроки применимы к внедрению ИИ, хрупкости цифровых систем и необходимости непрерывного обучения. Их беседа освещает, почему людям необходимо развивать метанавыки, почему политикам не хватает готовых стратегий и как Юго-Восточная Азия может подготовиться к будущему, формируемому как сингулярностью, так и тенденциями к сокращению населения.

«Настоящая суть всей этой ситуации заключалась в следующем: правительство, пожалуйста, прислушайтесь к людям, которые страдают, чтобы было больше свободы слова, больше свободы прессы, больше возможностей для взаимодействия народа, Народной партии и правительства. И я думаю, что главный момент озарения во всем этом движении заключается в том, что многие люди наконец-то осознают, что политика влияет на их повседневную жизнь, она затрагивает каждого жителя или гражданина Индонезии, живущего в ней и любящего ее», — Гита Сджахрир, руководитель инвестиционного отдела BNI Ventures.

Цена этого была совершенно очевидна. Это цена того, что происходит, когда сочувствие не проявляется в политике и когда вы устанавливаете правила и нормы. Цена того, что произошло с конца августа и по сей день, — это аресты более 6000 человек. Я сбился со счёта, сколько тысяч людей получили ранения. Десять человек погибли. Так что цена совершенно очевидна. Я надеюсь, что из этого что-то получится. — Гита Сджахрир, руководитель инвестиционного отдела BNI Ventures

«Один человек сказал: „Все, кто критикует членов DPR, — идиоты“. Другие же сказали: „Ну, меня вполне устраивает эта жилищная льгота. Я считаю её совершенно справедливой, ведь мой дом находится очень далеко от моего офиса в Джакарте“. Это заявление было воспринято как невнятное по вполне понятным причинам. Здесь действительно не хватает эмпатии. Похоже, здесь не хватает эмпатии и понимания того, что людям приходится нелегко. У людей нет времени ждать, пока чиновники наконец-то сделают всё правильно и добьются хороших результатов, потому что люди страдают буквально во всех отношениях — экономически, со здоровьем, во всём». — Гита Сджахрир, руководитель инвестиционного отдела BNI Ventures

Гита Сджахрир и Джереми Ау анализируют общенациональные протесты в Индонезии, чтобы понять, как экономическое недовольство, политическая глухота и социальные сети изменили доверие страны к правительству. Они обсуждают, как растущий разрыв в доходах и застопорившиеся реформы вызвали гнев разных поколений, как сочувствие и управление рухнули, и как технологии стали одновременно объединяющей силой и полем битвы за регулирование. Их беседа подчёркивает насущную необходимость реформ, рост гражданского активизма и уроки, которые Юго-Восточная Азия может извлечь из призыва Индонезии к ответственности и переменам.

«На самом деле, всё дело в том, чтобы думать, что каждая компания — это спортивная команда, а не семья. И если кто-то в компании говорит вам, что их культура — это семья, не стоит злоупотреблять газировкой. Помните: что бы ни говорил отдел кадров, вы — семья, и в глубине души всегда говорите себе: это спортивная команда». — Джереми Ау, ведущий подкаста BRAVE Southeast Asia Tech Podcast

«Одна из самых сложных вещей, которая мне нравится в подходе Netflix, заключается в том, что они определили свою корпоративную культуру не как семью. Они рассматривают её как спортивную команду. Причина проста: если ты мой брат или сестра, если ты моя семья, я не могу тебя уволить. Но если ты спортивная команда, нам нужен нападающий; если ты травмирован, нам нужен новый нападающий; нам нужен защитник; мы соревнуемся, и нам нужно сделать трансфер. Главное — признать, что компании ближе к спортивным командам, чем к семьям, и при этом хорошо относиться к сотрудникам». — Джереми Ау, ведущий подкаста BRAVE Southeast Asia Tech Podcast

«И я думаю, что многие люди ошибаются, потому что, считая, что это семейная динамика, избегают трудных разговоров. Они избегают обсуждения аттестации или сложных разговоров. В результате они застают сотрудника врасплох, что выглядит непрофессионально. Но если посмотреть на это с точки зрения спортивной команды, вы поступаете правильно. Вы профессионал. Вы говорите им об этом заранее, вы их наставляете, вы даете им шанс, возможно, даже второй. А если нет, вы устанавливаете границу и говорите: «Давайте пожмем вам руку, согласуем справедливую компенсацию при увольнении, найдем вам новую работу в новом месте и сохраним отношения». Чем профессиональнее вы будете в этом процессе, тем лучше». — Джереми Ау, ведущий подкаста BRAVE Southeast Asia Tech Podcast

Джереми Ау обсудил дилемму основателя: когда нужно упорствовать, а когда менять направление, и почему корпоративная культура работает эффективнее, когда к ней относятся как к спортивной команде, а не как к семье. Он проиллюстрировал свои мысли примерами таких стартапов, как Instagram, Netflix, YouTube и Rippling, показав, как компании эволюционировали, меняя продукт или клиента. Он также подчеркнул важность профессионализма в управлении изменениями в команде и уходами.

«В то время как многие люди без вопросов принимали ночные правки, я начал проверять границы. Это неожиданно сработало хорошо и принесло мне уважение со стороны руководителей, которые к этому не привыкли. Я помню, как старший партнер, известный своим запугиванием, обратился ко мне через шесть или семь месяцев. Он сказал: «Эй, есть такой проект, ты будешь самостоятельным старшим сотрудником, управляющим им», а затем добавил знаменитые слова: «Это возможность для продвижения», что в консалтинге означает, что ты начинаешь управлять. Это звучало совершенно ужасно, и я знал, что это будет полной катастрофой, если я присоединюсь к этому проекту». — Филипп Реннер, основатель и генеральный директор Dr. Shiba

Филипп Реннер , основатель и генеральный директор Dr. Shiba , присоединяется к Je remy Au чтобы рассказать о своем пути от всемирного детства до создания одной из самых быстрорастущих компаний по уходу за домашними животными в Юго-Восточной Азии. Он размышляет о том, как восемь лет в McKinsey, личные трудности, связанные с затяжным COVID, и ограничения корпоративного консалтинга побудили его сделать шаг в предпринимательство. Они обсуждают реалии итерации соответствия продукта рынку и решение использовать модель полубутстрэппинга вместо роста с венчурным капиталом. Филипп также рассказывает, как самый тяжёлый подростковый год в Шэньяне сформировал его стойкость и почему сосредоточенность на том, что действительно важно, стала его личной путеводной звездой, направляя его на пути превращения Dr. Shiba из компании функциональных пищевых добавок в экосистему здорового образа жизни, которая теперь обслуживает миллионы клиентов по всей Юго-Восточной Азии и Великобритании.

«Мы знаем о катастрофах Boeing, которые беспокоят всех нас. Одна из выявленных проблем заключалась в том, что Boeing долгие годы придерживался развитой культуры безопасности и надежности. Большинство из нас выросли, летая на Boeing, и если бы мы с вами завтра полетели на самолёте, нам было бы всё равно, будет ли это Boeing или Airbus. Но однажды мы услышали историю о самолёте, у которого вылетела дверь, предположительно часть фюзеляжа. Одного подростка-студента университета чуть не высосало, и у него разорвало рубашку, потому что вырвало воздух. Если бы он не был пристёгнут ремнём безопасности, он бы погиб, когда его вытащили из самолёта». — Джереми Ау, ведущий подкаста BRAVE Southeast Asia Tech Podcast

«Интересно, что люди, стремящиеся выпустить самолёты вовремя и при этом сэкономить, в конечном итоге обошлись Boeing гораздо дороже: отзывы, приостановка полётов и многочисленные расследования. Относительно незначительное решение, принятое ведущим производителем, нанесло ущерб Boeing как компании на миллиарды долларов из-за этого дефекта. Осознание заключается в том, что с точки зрения производства важно быть бережливым, концентрироваться на небольших улучшениях, позволять ведущим производителям самим внедрять эти улучшения и позволять останавливать производство при необходимости». — Джереми Ау, ведущий подкаста BRAVE Southeast Asia Tech Podcast

«Важно не просто разрабатывать, а создавать минимально жизнеспособный продукт, самую простую версию для проверки вашей гипотезы. Затем вы оцениваете результаты — нравится ли он людям, нравится ли он им или действительно работает. Вы анализируете данные, извлекаете из них уроки, меняете их, получаете лучшую идею, а затем снова разрабатываете, чтобы улучшить её. Этот повторяющийся цикл имеет ключевое значение, потому что, когда вы делаете что-то быстрее своего противника, вы его побеждаете. Если другому стартапу требуется месяц на обучение, а вам — один день, то к концу этого месяца вы узнаете на 30 вещей больше, чем ваш противник. Ваша скорость обучения — это ваша способность снова и снова крутить эту ручку». — Джереми Ау, ведущий подкаста BRAVE Southeast Asia Tech Podcast

Джереми Ау поделился уроками, полученными из модели кайдзен Toyota, ошибок в безопасности Boeing и методов бережливого стартапа. Он объяснил, почему небольшие улучшения, расширение полномочий передовых сотрудников и быстрая итерация важны как для производства, так и для стартапов. В ходе обсуждения были связаны концепция MVP с циклами дивергенции/конвергенции и то, как быстрое обучение позволяет обойти конкурентов.

«Сейчас главная задача — экономические реформы и рост экономики страны с двузначным ростом ВВП. Все возвращаются к работе и экономике. Крупные проекты пока требуют времени на одобрение, но прогресс ожидается после общего собрания в январе 2026 года. Ситуация более стабильна по сравнению с соседними странами, здесь меньше заголовков и скандалов. В последние два-три квартала основное внимание уделялось новым экономическим реформам и превращению страны в технологически ориентированную страну». — Валери Ву, генеральный партнер Ansible Ventures

«Все сосредоточены на новой экономической реформе. Мы должны стать страной, ориентированной на технологии. В этом году будет принят новый закон об искусственном интеллекте. Создана новая «песочница» для P2P-кредитования. «Песочница» для цифровых активов и криптовалютных бирж признает криптовалюту законным активом с правовой базой как минимум на пять лет. Запущен национальный центр обработки данных, и ещё два центра откроются к концу этого и началу следующего года. Мы активно реализуем программу нового правительства по трансформации и адаптации нашей экономической модели, сделав её более технологичной с учётом внутренних потребностей». — Валери Ву, генеральный партнёр Ansible Ventures

«Самое главное — не попасть под ярлык перевалочной базы. Вам нужно нанимать местных специалистов и полностью продемонстрировать свою цепочку поставок, чтобы доказать, что вы не китайская компания. Некоторые компоненты могут быть из Китая, но это не китайский перевалочный пункт или пункт сборки. Если они узнают, что вы перевалочный пункт, с вас будут начислять 40%». — Валери Ву, генеральный партнёр Ansible Ventures

Джереми Ау и Валери Ву встречаются в Сингапуре, чтобы обсудить, как рынки частного капитала Юго-Восточной Азии, реформы во Вьетнаме и региональная политика формируют настроения инвесторов и возможности для стартапов. Они изучают замедление циклов привлечения средств, стремление Вьетнама к технологическому росту и влияние дефицита энергии и тарифных шоков на производство. В ходе обсуждения также обсуждаются доверие иностранных инвесторов, дебаты о ядерной энергетике и рост кибербезопасности и искусственного интеллекта в качестве национальных приоритетов.

«Я действительно считаю, что рак пытается эволюционировать, пытается обмануть организм. Идти одним путём — не лучший вариант, нам нужен целый арсенал инструментов. Именно поэтому мы так воодушевлены этим подходом, ведь механизм и то, как мы его применяем, совершенно разные. Он должен быть полезен сам по себе, но также потенциально дополнять всё, что уже существует. Наша цель — не сделать другой подход ненужным. Мы пытаемся создать этот дополнительный вертикальный вариант, который в будущем мог бы дополнять другие методы лечения рака». — Джошуа Ван, основатель и генеральный директор VerImmune

Джереми Ау и Джошуа Ванг воссоединились спустя три года, чтобы обсудить, как биотехнологические стартапы достигают научных прорывов, сталкиваются с проблемами финансирования и развивают лидерские качества. Они обсуждают работу Джошуа в VerImmune по перепрофилированию иммунной системы для лечения рака, переход от финансирования биотехнологий на ранних стадиях развития в глобальном масштабе от венчурных проектов, возглавляемых основателями, к «профессионализации предпринимательства» посредством моделей венчурных студий, а также уроки, полученные в области устойчивости, коммуникации и лидерства в условиях стресса. Их беседа также затрагивает темы ранней диагностики, культурного отношения к заболеваниям и того, как ИИ превращает биологию в область, ориентированную на инженерию.

«Итак, их эффективность капитала составляет 7x, 10x, 12x. Это не означает, что все инвесторы получили одинаковую выгоду или что основатель обязательно заработал много денег. В большинстве случаев основатель действительно заработал много и сохранил большую часть своей капитализации. Вы создаёте компании в этом диапазоне, а затем смотрите, какие виды бизнеса группируются в более капиталоэффективном секторе. Это прямо противоречит вашему мнению о том, что встроенные финансы — это зло, поскольку наиболее эффективные с точки зрения капитала компании — это либо прямые финтех-разработчики, либо платформы со значительными цифровыми финансовыми сервисами». — Дмитрий Левит, генеральный партнёр Cento Ventures

«Мы начали видеть начало восстановления. В середине 2024 года, особенно финтех на Филиппинах, начал вытягивать экосистему из [неразборчиво]. Это не заметно по валовым показателям, но если убрать все остальные [неразборчиво], финтех снова набирает обороты. Мы потеряли все вторичные биржи и IPO, причем последнее вторичное размещение было, как известно, у eFishery. Сейчас у нас есть немного данных, которые я до сих пор не разобрался, как отслеживать, а именно ликвидность, возникающая после листинга, например, приватизация. Вы заметили, как несколько компаний стоимостью в миллиарды долларов стали публичными, а также волну пакетных торгов публичными компаниями, поскольку инвесторы пересматривают свои позиции, наблюдая за тем, как публичные рынки относятся к активам Юго-Восточной Азии». — Дмитрий Левит, генеральный партнер Cento Ventures

Религия единорогов. Механика, шестерёнки, которые сцеплялись друг с другом, основывалась на вере в то, что большое количество потребителей в Юго-Восточной Азии принесёт многомиллиардные доходы. Это привлекло людей со всего мира, которые стали специализироваться на финансировании создания единорогов. Доступность такого финансирования автоматически создала единорогов там, где им не место, и это породило поколение инвесторов, чья бизнес-модель заключалась в продаже акций в раундах финансирования единорогов. Первые успешные шаги и небольшая ликвидность произошли в 2015 и 2016 годах благодаря тем первым раундам финансирования единорогов в Юго-Восточной Азии. К 2017 году те, кто усвоил этот урок, привлекли свои первые инвестиции, и с этого момента всё пошло как по маслу. Теперь эти люди утратили свою риторику и больше не инвестируют. Неудивительно, что мы возвращаемся к прежнему уровню активности, без учёта влияния процентных ставок и COVID-19. — Дмитрий Левит, генеральный партнёр Cento Ventures

Джереми Ау, Шиян Ко и Дмитрий Левит анализируют крах eFishery, крах прогнозов роста Индонезии и системные риски, вновь возникающие в венчурной экосистеме Юго-Восточной Азии. Они исследуют, как провалы IPO и неравенство сдерживали потребительский спрос, почему недобросовестные игроки стали заметны и как модные тенденции эпохи бума, такие как встроенное кредитование и игра на заработок, сошли на нет. В своем обсуждении они освещают, как финансирование вернулось к уровню 2016 года, почему контроль со стороны совета директоров имеет решающее значение и где еще сохраняются возможности в агротехнологиях и цифровизации цепочек поставок.

«Чистые инвестиции в отличие от венчурного капитала. Венчурный капитал вырос из класса прямых инвестиций. Если задуматься, есть публичные инвестиции, есть прямые инвестиции, а прямые инвестиции — это частные компании, финансирующие частные компании. Венчурный капитал — это специализированная разновидность прямых инвестиций. С точки зрения СМИ, освещение, как правило, сосредоточено на венчурном капитале, поскольку прямые инвестиции покупают стабильные, зрелые, уже созданные компании, в то время как о венчурном капитале писать интереснее. Есть героические основатели, которые рассказывают вам, что скоро все будут связаны с ИИ. Не беспокойтесь об этом, наслаждайтесь, это полезно. Кроме того, есть много пикантных историй провала 19 из 20 стартапов, которые гораздо интереснее, чем истории о том, как какой-нибудь фонд прямых инвестиций купил Toys R Us и максимизировал прибыльность. Думаю, здесь есть и другой аспект освещения в СМИ». — Джереми Ау, ведущий подкаста BRAVE Southeast Asia Tech Podcast

«Индия и Юго-Восточная Азия всё ещё испытывают трудности, потому что у нас разные языки. Английский — это не то же самое, что тайский, вьетнамский или филиппинский. Он разрознен: разные языки, разные материалы, разные объёмы рынка и области применения, разные ВВП на душу населения. Это очень затрудняет ежедневное обучение ИИ. Китайский ИИ обучают более миллиарда человек в Китае, а американцы, все 300 миллионов, обучают американский ИИ вместе с людьми, получившими образование на Западе. Поэтому в Сингапуре сложно построить компанию, полностью занимающуюся ИИ, с точки зрения структуры». — Джереми Ау, ведущий подкаста BRAVE Southeast Asia Tech Podcast

Джереми Ау исследовал, как таланты, политика и потоки капитала формируют экосистемы стартапов в Юго-Восточной Азии, Индии и Китае. В ходе обсуждения обсуждались сильные и слабые стороны талантов в разных странах, роль промышленной политики и государственных субсидий, сложности создания крупных языковых моделей за пределами США и Китая, а также влияние геополитической напряженности между США и Китаем на потоки венчурного капитала.

Джереми Ау рассказал о том, почему венчурные капиталисты охотятся за «единорогами» и какое место занимает Юго-Восточная Азия в этой глобальной гонке. Он обсудил тезис о золотом веке азиатских партнёров, важность развития технологического стека и то, как локализация влияет на миллиардные результаты. В ходе беседы были сравнены США, Китай, Индия и Юго-Восточная Азия, проанализированы стратегии развития стран и рассмотрено, как идеи мигрируют между экосистемами.

«Мы катаемся на велосипедах с 7 вечера до полуночи, и это очень странно, потому что в Америке вы никогда не стали бы кататься на велосипеде ночью. Это проблема безопасности, и у вас нет хорошо освещённых парковых сетей. В культурном плане вы просто никогда этим не занимаетесь. Когда я был подростком, я считал Сингапур плохим городом, потому что там скучно. Здесь ничего нельзя делать, высокие налоги на алкоголь, высокие налоги на сигареты и так много ограничений. Так что здесь есть сильный фактор притяжения. Сингапур как будто инкорпорирован, правительство слишком корпоративно ориентировано. Эти факторы притяжения делают Америку сильной силой». — Джереми Ау, ведущий подкаста BRAVE Southeast Asia Tech Podcast

«Когда я искал работу в США из Сингапура, одним из ключевых моментов было то, что я сначала начал с LinkedIn и понял, насколько всё медленно. К тому времени, как информация доходит до США, LinkedIn иногда уже опаздывает. Самым сложным было ответить на вопрос, нужна ли виза для въезда в США, и это стало своего рода отбором. В большинстве случаев отказ приходит сразу, а через два дня — просто от компаний, в которые вы подавали заявку. Самое сложное — разобраться в ситуации в Сингапуре, а второе — получить визу. У сингапурцев есть H1B1 — нелотерейная виза, которая позволяет работать в США с минимальными затратами, и только 20% всех виз используются. Это самая большая проблема в этих двух аспектах». — Анонимный гость

«Если вы стартап, вам приходится бороться за внимание и за СМИ. Люди в конечном итоге используют очень динамичные способы донести своё сообщение, ориентированные на внешние факторы. Нельзя полагаться на скромность и говорить: «Мой продукт хорош, но вот недостатки, и мы всего на 2% лучше конкурентов». Все будут недоумевать, зачем им покупать этот продукт. Вместо этого люди говорят: «Мы подрываем рынок, мы уничтожим эту профессию, мир рухнет из-за моей компании». Такой уровень продаж очень важен. Кремниевая долина — это не просто технологическая экосистема, это ещё и экосистема продаж». — Джереми Ау, ведущий подкаста BRAVE Southeast Asia Tech Podcast

Джереми Ау и анонимный гость обсуждают сложности поиска карьерных возможностей в США из Сингапура. Они рассказывают о том, как визовые правила ограничивают возможности, почему зарубежные заявки на LinkedIn часто отклоняются, и о привлекательности инновационных циклов Кремниевой долины. Они также обсуждают культурные различия, требующие более активного саморекламы, и почему для адаптации к жизни за границей необходима устойчивость.

Джереми Ау подробно рассказал о том, как венчурные фонды составляют инвестиционные презентации для инвесторов, распределяют капитал и дифференцируют себя на конкурентных рынках. В ходе обсуждения обсуждались математические методы построения портфеля, стратегия привлечения капитала, роль фондов возможностей и то, как фонды выделяют уникальные возможности, такие как программы оздоровления основателей.

Но вы же видите, как обстоят дела с реальными войнами, верно? Раз уж кто-то начал, он рассчитывает на быстрое наступление, чтобы выиграть войну и захватить территорию противника. Но обычно всё заканчивается войной на истощение, где все тратят огромные деньги и ресурсы, а результат очень незначителен. Когда это происходит, нужно найти оправдание для деэскалации, ведь заинтересованным сторонам были даны обещания, что для начала войны был повод, и признание поражения для многих было бы унизительным. Особенно учитывая, что многие из этих компаний по-прежнему управляются основателями, поражение может означать потерю доверия к основателю. Если посмотреть на сообщения с каждой платформы, все говорят, что они стремятся защитить свою долю рынка и что конкуренты действуют нерационально. Но если все говорят, что конкуренты действуют нерационально, то я не знаю. — Цзянгань Ли, основатель и генеральный директор Momentum Works

В июле Alibaba обязалась инвестировать 50 миллиардов юаней в субсидии в течение года. Alibaba владела второй по величине платформой доставки еды Ele.me, которая исторически занимала 25-30% рынка. На этот раз они использовали своё главное оружие — Taobao, приложение для ежедневных покупок с 400 миллионами активных пользователей ещё до войны. Они создали на Taobao точку входа, где клиенты могли мгновенно покупать еду, чай с шариками, гаджеты и многое другое с доставкой в ​​течение 30 минут. Этот шаг спровоцировал войну, и она оказалась кровавой. — Цзянгань Ли, основатель и генеральный директор Momentum Works

«Миграция талантов всегда происходила. Внутренняя миграция уже не так строга, как 20 лет назад. Система хукоу всё ещё существует, но существует множество способов её обойти, и в таких городах, как Ханчжоу, получить местный хукоу гораздо проще. В связи с ростом цен на жильё, правительства более заинтересованы в регистрации мигрантов, чтобы они могли получить жильё. Миграцию стимулируют многие факторы». — Цзянгань Ли, основатель и генеральный директор Momentum Works.

Джереми Ау и Цзянгань исследуют, почему бизнес-среда Китая зациклена на циклах чрезмерной конкуренции, которая уничтожает рентабельность и вынуждает компании искать возможности роста за рубежом. Они прослеживают, как война за доставку еды между JD, Meituan и Alibaba переросла в миллиарды юаней субсидий, почему регулирующие органы не спешат вмешиваться и как такие кластеры, как Шэньчжэнь и Ханчжоу, продолжают процветать, несмотря на острую конкуренцию. В ходе обсуждения особое внимание уделяется падению маржи продукции, хаосу, вызванному субсидиями в секторе электромобилей, и роли провинциальных правительств в разжигании чрезмерной конкуренции. Они также рассматривают, как миграция квалифицированных кадров и смена поколений меняют динамику рабочей силы, поскольку молодые китайские работники всё чаще отдают предпочтение образу жизни и стремлениям, а не карьере, сопряженной с трудностями.

«Я очень часто встречаюсь с основателями, и за весь год не встретил никого, кто мог бы легко привлечь финансирование — ни одного. Количество уговоров, которые приходится делать всем, чтобы получить соглашение о сроках, даже на ранней стадии, просто поражает меня, особенно для компаний, находящихся на таком раннем этапе, когда показывать прибыльность на данном этапе нереально. Вы существуете уже около года, и вам говорят, что вы должны быть прибыльными сейчас? Удивительно. Или тот, кто говорит: «Можно ли достичь 1 миллиона ARR в течение первого года после запуска?» — Гита Сджахрир, руководитель отдела инвестиций в BNI Ventures

«Многие индонезийские основатели считают, что быть генеральным директором — это престижно: нужно просто привлекать деньги, инвестировать и получать комиссионные за управление. Я всегда говорю, что генеральный директор — это ещё и основатель, потому что ему приходится привлекать средства для чего-то, чего раньше не существовало. Даже если вы привлекаете средства для Funds One, Two, Three или Four, Fund Five ещё не существовал, когда вы собираете средства для него. Таким образом, генеральный директор — это тоже основатель, и если генеральные директора и основатели смогут смотреть друг на друга таким образом на этом развивающемся рынке, сотрудничество будет более эффективным, потому что людям просто нужно лучше общаться». — Гита Сджахрир, руководитель отдела инвестиций в BNI Ventures

«Индонезия объявила о более сильном, чем ожидалось, экономическом росте, однако, учитывая падение продаж автомобилей, рост безработицы и сокращение прямых иностранных инвестиций, многие прогнозировали более низкие цифры. Мы всё равно превысили 5 процентов, что сбило с толку многих экономистов и обычных людей. Когда мы думаем об индонезийцах, важно учитывать разнообразие их людей. К сожалению, существует мнение, что они либо живут в крайней нищете, либо являются долларовыми миллиардерами, и нет никакой промежуточной точки, но на самом деле между ними находится множество людей». — Гита Сджахрир, руководитель инвестиционного отдела BNI Ventures

Джереми Ау и Гита Сджахрир анализируют нестабильность в Индонезии, вызванную коррупционными скандалами и экономической нестабильностью стартапов, вызванной крахом eFishery. Они сопоставляют стабильность Сингапура с волатильностью Индонезии, исследуют, как слабое верховенство закона подрывает доверие, и обсуждают, как скандалы наносят ущерб как основателям, так и инвесторам. Они также анализируют роль советов директоров, генеральных директоров и операционных партнеров в укреплении экосистемы стартапов Юго-Восточной Азии.